A3【201406】中南大学《组织行为学》试题及参考答案

《组织行为学》试题及参考答案一、论述题：每题25分，共50分。

1、试论述如何对特殊的新型劳动力（如专业人员、应急工、缺乏技能的工资最低的工人、电子商务世界的员工等）做到有效的激励。

答：效益工资。

这一方法是将研发人员的收入与研发绩效或企业的经营绩效相挂钩的一种报酬分配方法。

确定效益工资水平是保证效益工资具有激励作用的关键。

在实践中，高技术企业往往采用（1）通过技术开发项目承包制、产品提成等方法来确定效益工资的水平；（2）根据研发人员所在岗位确定效益工资水平；（3）通过与研发小组及其成员通过谈判方式确定效益责任系数的方法来确定效益工资水平。

其中，第一、第二种方法为高技术企业所熟悉，本文简要介绍第三种方法。

根据研发人员的知识、经验、在产品开发中所承担的责任、风险与实际的作用与贡献等多种因素，通过小组负责人与研发人员之间的协商，确定研发人员系数。

而研发部门或研发小组的整体效益工资则由部门系数与整体经营绩效共同决定，在确定部门系数时，主要根据部门在产品开发、人才培养、技术支持等方面对企业的贡献来决定。

通过效益工资，企业与研发人员之间建立一种利益共享、风险共担的利益共同体，从而降低了管理成本，提高研发人员工作积极性。

因此，在高技术企业，近来出现了适当提高效益工资比重的做法，以进一步强化这一机制。

效率工资。

效率工资也就是我们平常所说的高工资，效率工资的意义在于提供高于市场平均工资水平之上的工资来表明企业对人才的重视，来吸引优秀人才，并激励他们努力工作。

这种方法的有效性受到外部市场发育状况的影响，在相对发育较为完善的软件与系统集成等人才市场上，采用效率工资有一定效果。

采用效率工资，是试图在企业与研发人员之间建立一种对等的社会交换机制，即企业以相对稳定的工资与研发人员的知识奉献和努力工作相交换，因此，在重视企业信誉和个人信誉的环境中，效率工资具有一定激励--约束作用。

技术承包制。

这一方法是中国企业改革处于特定历史时期的产物。

目前，在一些国有企业或国有控股企业，采用技术合同来规范研发人员或研发小组与企业之间的承包行为是一种较为可行的方法。

通过在企业公开招标的方法，确立研发小组与企业之间的内部交易行为。

在技术合同中，企业通过明确任务、所承担的责任、所能够获得的支持与奖励来规范研发管理，并通过向研发小组及其骨干人员的转让部分剩余控制权来达到对研发人员的部分自我激励。

这种方法在国有企业特定的内部制度环境和文化环境中，具有可操作性和较好的效果。

股权分享。

在股份制企业，特别是在十五大招开和新宪法颁布后建立或改制的新型股份制企业中，采用股权分享的方法来实现对关键性技术创新人才的持续激励是一种基本发展趋势。

对掌握企业技术核心的关键人才赠送股份或以低于优惠价格向研发人员优先出售股份是股份分享的基本操作方法。

在股权分享这一激励安排设计时，关键是股权的流动，即需要安排一种机制使老股东能够出让部分股权使技术创新人才能够成为新股东，从而真正体现对研发人员的创新能力的重视，也才能真正实现知识、智力、技术等因素与资本一起参与分配。

由于股权分享体现的对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长远利益以及其知识的市场价值与企业和长期发展相紧密联系，因此具在较好的自我激励效益。

对于研发活动，这种研发人员可以较多控制其私人信息、不确定性较高的活动的管理，股权分享这种激励方法是必要的，也是效果显著的。

机会激励。

机会激励在市场经济条件下，特别是在欧美成熟的市场经济条件下，依然是高技术企业激励人员的有效方法。

在样本企业中，研发人员的知识实现与知识发展需要是最为强烈的主导性需要，而在国外的有关研发人员需要的调查中，保持技术与知识领先是他们最重要的需要。

作者认为知识实现与发展是研发人员保持其人力资产价值的主要方法，由于知识贬损与技术更新不断加快，研发人员的知识效价面临贬值与跌价的风险，而异质性技术创新知识的获得又需要极高的国力资本投资，因此，研发人员非常重视知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有机会获得知识更新的机会都非常重视。

因此，采用机会激励的方法，用权力、机会、责任、信息等资源来激励研发人员具有很好的效果。

在一些可持续技术创新能力较强的企业内，机会激励被视为吸引优秀人才，激励他们投身于产品开发与技术创新的重要工具。

而一些优秀人才，也正因为在这样的企业可以做一番事业，并通过事业成功获得相应的物质待遇与社会地位而加盟这些企业，此外，高技术企业采用产品（利润）提成、科技奖励、岗位津贴等方法来调动研发人员积极性，各种激励工具都有其特定的激励效果与局限。

各种激励方法动态调整所形成的激励组合总表现出一定的激励特征。

作者采用固定--弹性、内部决定--市场驱动、风险分享、股权激励、个人--团队、机会激励和情感激励这7个维度来刻画样本高技术企业的激励工具选择方面的特征，并将其与企业的激励效用相联系以分析激励工具选择与激励效果之间的关系，结果表明，更多采用机会激励的企业，其激励效用指数较高，而采用股权分享、市场驱动的方法来激励研发人员，也有利于激励效用的改善，情感激励也能够提高激励效用。

而在中国目前的制度环境下，风险分享程度过高的方法、报酬弹性系数过大的激励工具则不一定能改善激励效果，特别是在吸引人才、保证研发人员工作积极性方面有负面影响。

2、你能说出一些特征来描述你所在的学校或企业的文化吗？答：注重校容校貌（建筑布局和风格、有代表性的装饰建筑和校徽、校标、校训牌等文化标识物）和硬件设施的建设。

建立各项合理的规章制度，建设良好的学校气候（校风、班风、教风和学风），积极开展健康向上的文体活动，引导良好的行为和生活方式，善于利用典礼和仪式塑造和传递学校文化。

二、案例分析题：每题25分，共50分。

1、高绩效团队某公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。

钱经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年发展迅速，平均每年都有10%以上的销售增长。

虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展的势头。

但最近钱经理越来越感到本部门的创新氛围大不如以前。

现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。

另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何“没有理念”啊，“没有思路”啊，自满懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无疑。

郑胜甫感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。

他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。

钱经理于五年前进人此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的李文先生，田甜小姐，进入公司三年的郭林先生与吴晓敏小姐。

在进人此部门两星期后，经过观察，钱经理发现李文做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但缺点是在工作中主动性不够；田甜天性活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。

郭林先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。

吴晓敏与郭林同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，钱文硕负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1．制作生产计划；2．制作产能计划；3．安排日常生产排程；4．制作采购计划；5．制作分销资源计划。

钱文硕利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的郭林被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资源计划。

李文负责安排日常生产排程，田甜负责制作采购计划。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90%以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作日以下。

而此目标又分解到部门其他四位员工，如田甜负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。

由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。

公司各方都对这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通。

所以钱文硕在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。

大家逐渐地形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。

钱文硕要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考；相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。

过去，在钱文硕的倡导下，部门中一直活跃着创新观念，如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等小口号都是他们总结出来的。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。

然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步钱经理该怎么办请回答：（1）该公司这个团队过去之所以能够塑造成功的原因有哪些？（2）钱经理下一步该如何办?答：1．在案例中，可以看到钱经理作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。

而这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下几点原因：(1)部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见，凝聚力相对容易形成；(2)因为他们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足；(3)绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有效对接。

(4)注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。

在这个过程中，成员被此包容了个人差异，也加强了团结。

2．当团队进人服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。

然后采取相应的措施来改变现状。

本案例中可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个维度来分析钱经理的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，钱经理是5年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是1年，最长的是3年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是6～8年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力不足的现象。