EPC工程总承包简易介绍

全面控制质量
差
较差
好
业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大
事繁，效益差
事较繁，效益较差 省时、省钱、省力
3. 工程项目管理模式的演变和发展（续）
——工程总承包的经济增长点
协管管调理理费费费与浪费 业主管理费 开车费用
施工费用
材料费用
设计费用
业主管理模式
承包商利润
投资节省
Hale Waihona Puke Baidu
承包管理费 协调费与浪费 业主管理费
模式 1：业主或指挥部
模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC
大
中
小业主，大PMC
低
高
高
不能发挥
不能发挥
能充分发挥（一个主体）
分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调
一次性
能积累
专营，经验丰富
水平低
水平高
水平高
难交叉
难交叉
能合理深度交叉
难控制
较难控制
能主动控制
各管各的质量
各管各的质量
（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。
（2） PMC 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本 = 人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进
（1）工程公司专营或主营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备能保证完成项目的需要。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。
4.2 工程公司以专业部室管理为基础
雇主 （业主）
争端裁决 委员会
DAB
雇主代表
E—Engineering工程 P—procurement采购 C—Construction建设 T—Test检验 V—Vendor供应商
总承包商
E
T
PC
E
V
C
T
4.工程总承包项目管理主体(工程公司)的基本特征
（1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，能为业主提供工程建设全过 程和全方位服务的专业化社会组织。
工工工程程程公公公司司司
E E
TT
PPP CC
DDDAAABBB 争端裁决 委员会
Dispute Adjudication Board
VV
CCC
对比要素
（1）业主机构 （2）项目管理专业化 （3 ）设计的主导作用 （4）EPC的协调 （5）项目管理经验 （6）项目管理技术 （7）进度控制 （8）费用控制 （9）质量控制 （10）投资效益 （11）风险 （12）业主效果
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
（4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。
工程总承包
EPC （ENGINEERING PROCUREMENT CONSTRUCTION）
第一部分 EPC工程总承包项目管理概念
1.什么是 EPC工程总承包
（1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。
（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。
度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。
3. 工程项目管理模式的演变和发展
业主
（业业O主M主）
（（OOMM））
PM
TT
PM P P T PM项目管理 服务
E
V
C
C
业主
业（主O业M主）
（OM（）OMT）
PT
PM
PP
PMC
E
V
C
（业O业M主主） （（OOMM））
PPMPMMA A PPMPMMCCC
（2）工程公司的基本特征可归纳为： 1）专营或主营工程建设项目。 2）具备MEPCT全功能。 3）专长工程技术集成。 4）专业技术人员齐全、素质高。 5）有完善的项目管理体系。 6）以项目管理为中心。 7）实行矩阵式管理。 8）有完善的项目管理基础工作。 9）具备相应的融资能力。
4.1 工程公司以项目管理为中心
（3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。
（4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。
1.1什么是Turnkey交钥匙工程
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。 （3）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。 （6）专业部室是行政、后勤管理的中心。
4.3 工程公司实行项目的矩阵管理
（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。
开车费用 施工费用
材料费用
设计费用
（1）效益增长点： 1）工程公司经验； 2）内部协调； 3）深度交叉； 4）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。
（2）效果： 1）协调费用减少； 2）返工减少； 3）工期缩短； 4）质量提高； 5）浪费减少。
总承包管理模式
4.工程总承包项目管理主体的基本特征
争端裁决委员会 Dispute Adjudication Board
（2）各专业部室对项目提供支持和保证。 （3）从项目和部室双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。 （5）项目是临时性组织，部室是常设性组织。
项目管理组织形式
（1）职能型
（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。
2.EPC与PMC的不同点
EPC 工程总承包
PMC 项目管理承包
1 性质 2 契约 3 风险 4 活动 5 角色
承发包 承包合同 承担工程承包风险 实施项目、完成工程 卖方角色
咨询服务 服务协议书 承担管理责任风险 策划、监督和控制 业主代表角色