工程管理策划作业指引
项目工程管理作业指引
项目工程管理作业指引
标题为：
一、简介
项目工程管理是管理，控制，组织和协调的重要管理技术之一，经常
被用在计划、设计、施工、营运等复杂项目的管理制度中，是非常重要的
管理技术。
本文介绍了项目工程管理作业指引，其中包括介绍项目工程管
理的概念，描述项目工程管理的作业指引的具体要求，并讨论了相关问题
的解决方案。
二、项目工程管理的概念
项目工程管理是指从项目开始到结束完成所有工作的管理体系，以实
现项目预定的目标，并确保项目初始计划在时间、质量和成本三方面被实现，同时还要考虑可能出现的风险，满足客户的需求。
项目管理处理的三
个主要元素是：时间、质量和成本，项目管理的核心任务是计划、控制、
协调和领导，是有组织有计划地完成目标的一种活动。
三、项目工程管理的作业指引
（1）规划阶段：在规划阶段，企业应当制定项目目标，识别其所面
临的挑战和存在的风险，确定项目的范围、三要素（时间、质量和成本）、资源投入、责任权限、预算等；
（2）执行阶段：在执行阶段，企业应当根据规划阶段所制定的计划，对项目进行全面管理，包括各过程之间的协调。
工程管理检查评估作业指引
1目的对项目工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进目的。
2术语2.1管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
2.2持续改进：增强满足要求能力的循环活动。
3适用范围适用于对各城市公司工程管理工作的检查评估。
4关键活动描述4.1制定《项目管理月度联检评分表》4.1.1工程采购管理中心制定《项目管理月度联检评分表》，报分管领导审批。
4.1.2工程采购管理中心向工程部作《项目管理月度联检评分表》的交底，组织关键问题培训。
4.1.3工程部、监理单位、施工单位全面学习《项目管理月度联检评分表》。
4.2实施联检4.2.1工程采购管理中心负责组织月度现场检查，工程分管领导为检查组组长，规划设计管理中心、成本管理中心、运营管理中心、各城市公司工程部派出代表参加。
4.2.2工程采购管理中心和各工程部代表检查工程质量和安全文明施工状况，运营管理部门检查工程部对流程制度的执行情况，工程采购管理中心负责现场核查工程形象进度，成本管理部门负责检查现场签证执行情况。
4.2.3现场检查完成后，工程采购管理中心组织召开评估会；检查组陈述检查情况并提出整改要求，工程分管领导作会议总结。
4.2.4工程部组织监理单位、施工单位参加月度现场检查。
4.2.5检查内容为联检制度中预先设定的项目：工作质量、实体质量、安全文明、进度管理、签证管理、付款管理、合同管理、信息管理等。
4.2.6工程部负责汇总记录联检问题，发出《工程整改通知单》督促监理和施工单位完成整改。
4.2.7工程采购管理中心负责编制《项目管理联检月报》并监督问题的闭合。
4.2.8监理单位负责督促施工单位完成联检问题的整改。
4.2.9工程部负责联检问题的整改验收。
4.2.10工程部负责编制各城市公司《工程管理月报》，内容包括对《项目管理联检月报》联检问题的反馈；城市公司《工程管理月报》经城市公司分管领导审核、总经理审批后，报平台工程采购管理中心备案。
工程现场文件管理作业指引
a) 如收到的文件已有版本标识，则照实登记。
b) 无版本标记的，按以下编号规则标识：根据文件不同版本的产生时间及内
工程现场文件管理作业指引
编号： 版号：A/0 生效日期：
容标识，修订状态从 0、1 到 9 依次递增，版本由 A 到 Z 依次递增。实例 “A/0”。 5.3. 工程文件的发放、回收与失效文件销毁 5.3.1. 文件登记标识后，项目经理部内业管理员填写《文件发放回收记录表》，
6. 支持性文件 6.1. 《文件收发控制程序》
工程现场文件管理作业指引
编号： 版号：A/0 生效日期：
7. 相关记录 7.1. 《文件交接登记表》 7.2. 《文件利用登记表》 7.3. 《文件销毁审批清单》 7.4. 《文件发放回收记录表》
编号方案
备注
文[__]-TZ文[__]-GK文[__]-GZ文[__]-JY文[__]-JH-__文[__]-ZD文[__]-GS文[__]-ZF文[__]-ZL文[__]-GF文[__]-SG文[__]-ZB-__文[__]-LX-__-
1、前一个空格为项目 代码，新项目参照公 司统一代码，分期开 发项目在项目简称后 加阿拉伯数字表示； 2、后一个空格为专 业，区分为 T（J 土建）， DQ（电气）、SB（设 备）； 3、之后为流水号，从 001 开始标识。
项目名称缩写 (小写数字表示期数)
文件分类缩写
例：文[**1]-**-TJ-001
专业分类缩写
文件流水号
附表一：工程文件类别及代码对照表
序 文件属类
号
1. 施工图纸 2. 顾客变更联系单 3. 工作联系单 4. 会议纪要 5. 施工计划 6. 各种指导书 7. 公司内部往来文件 8. 向政府部门的申请报告 9. 政府部门来文 10. 公司规范 11. 施工组织设计/图纸会审纪要 12. 招投标资料 13. 工程招投标履行表
前期工程管理指引
前期工程管理指引1.目的规范公司的工程开发建设项目在前期准备阶段的工程管理行为，明确工程管理动作。
2.适用范围本指引适用于总部所有在建及新建项目。
代建项目可参考本工程管理作业指引。
3.关键活动描述3.1 筹备阶段相关工程管理指引3.1.1 核心团队组建项目计划获取土地即进入筹备阶段，子公司按照总部相关规定组建项目工程管控部，配备一名工程负责人。
总部工程管控中心指派工程负责任人组建直属项目工程管控部。
3.1.2 总控计划编制项目负责人组织项目总控计划（提前考虑展示区开放）编制，子公司相关部门给予指导，排定节点时要充分考虑前置条件，工程管控部需重点关注直接影响工程施工的相关设计节点，并要专门跟踪设计进度。
3.1.3. 土地接收（1）遗留问题处理：是否为建设用地，是否符合土规、城规；规划是否有地下通道、过街天桥，土地是否含市政绿化带，是否有代征道路，建筑退线及其他特殊规划要求；垃圾填埋场、坟墓、地块内是否有林地、军事设施、基本农田、高压线、文物，地质条件是否复杂、拆迁难度如何等；考虑燃气、供暖、永久水电、临水临电、排污管道接入等问题。
如果是合作项目，需对合作方及土地权属做调查，以确保土地没有纠纷。
（2）围挡施工：协调设计、成本、招采做好前置工作，土地接收后7天内围挡单位进场施工。
（3）初勘：了解目标地块的地质情况，取得周边建筑物地质勘查资料及相关基础工程资料、配套资料、水电气暖资料，为基础设计及前期工程提供依据；提前进入地块内组织初步勘察，将地质勘查报告及时提供给设计研究部，提前设计。
按先售楼部、后展示区、最后货量区的原则完成地勘。
地质条件较差情况下，先行初勘，第一时间确定基础形式，并出具桩基图、开挖图、筏板图；规划及现场条件较完备情况下，直接详勘。
（4）现场土地复测，控制网量测：工程管控部负责组织对土地进行测量放线并画出平面图（设置永久性测量网点和控制点），征地范围红线、原地面和完成面上口线及下口线，均须连接成闭合环线。
3-7、 工程管理评估作业指引A3附录之七 项目部质量检查工具配置标准A3
序号
名称
精度
参考图片
仪器功用
使用方法
参考价格
数量
1
激光测距仪
200米以内2mm
测量两点之间直线距离
将仪器靠端部测量，读取显示数据
1000-1500 元/台
各公司配置1台
2
强光手电筒
--
风管密封性检查
略
40-50元/把
各项目配置人手1把
3
数显游标卡尺
0.01mm
测量材料厚度、管材外内径
25~30元/把
各项目配置人手1把
8
激光扫平仪及支架
-
测量方正、净高等
略
700~800元/台
每项目配置1台
9
靠尺（2米）
-
测量垂直度、平整度
略
200~300/把
每项目配置2把
略
200-300元/把
各项目配置1把
430Leabharlann mm钢直尺1mm300mm内尺寸测量
略
20-30元/把
各项目配置2把
5
5m卷尺
1mm
尺寸测量。
略
10~20元/把
各项目配置人手一把
6
不锈钢塞片
0.01mm
测量接缝高低差和拼缝宽度。
略
20~30元/个
各项目配置2把
7
空鼓锤
—
测量饰面空鼓。
敲击饰面，根据声音判断是否空鼓
代建项目工程进度计划管理作业指引
代建项目工程进度计划管理作业指引L目的为统筹、协调事业部内各部门、各区域项目部、各项目组，规范代建项目工程进度计划编制、评审、执行、监控等方面的工作，保证代建项目工程进度计划符合代建项目整体建设计划要求，保证代建目标如期实现，特制定本指引。
2.适用范围本指引适用于事业部所有代建项目在工程实施阶段工程进度计划的管理工作。
3.术语/定义无4.职责派限4.1项目组（2）根据项目进展，对进度计划工程节点进行调整、反馈，并按要求提交节点交付物。
（3）组织召开项目周、月进度例会，协调日缸值并负面H颂目谢理周报X 微目:Qg箫明撅。
（4）负责审批总包施工组织设计、专项方案、工程施工总进度计划、年度 /月/周工程施工进度计划；针对工期延误组织分析原因，提出整改措施，审批总、分包提出的工期调整报告，监控赶工措施落实情况。
4.2工程部（2）对工程进度进行管控。
（3）监控项目工程节点完成情况；（4）参与项目工程节点计划调整的审批和会签。
（5）编制事业部《工程管理月报》上报总部工程管理部，并跟踪、督办相关重要事项。
5.工作程序5.1工程进度计划分类5.1.1按计划内容分：5.1.1.1工程施工进度计划5.1.1.2劳动力计划5.1.1.3机械设备进退场计划5.1.1.4材料设备采购供应计划（含甲供材料进场计划）5.1.1.5深化设计计划5.1.1.6施工工艺样板计划5.1.1.7工作面移交计划5.1.1.8分户验收计划5.1.1.9竣工验收计划5.1.1.10工程移交计划5.1.2按时间跨度分：5.1.2.1项目总体工程进度计划5.1.2.2年度工程进度计划5.1.2.3季度工程进度计划（每季度计划及人、机、料清单）5.1.2.4月工程进度计划（每月度计划及人、机、料清单）5.1.2.5周工程进度计划（每周度计划及人、机、料清单）5.2工程进度计划编制依据5.2.1项目关键节点计划、总控计划、工程管理实施规划。
5.2.2各专业施工图纸及重要分部分项工程的施工方案及技术措施。
工程预结算管理作业指引
工程预结算管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1目标：提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。
2适用范围：适合开发项目的预结算管理。
3术语和定义：4部门职责：4.1合同预算部：➢负责督促、协调且始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性；根据需要，组织委托造价咨询机构编制工程预结算；负责对未委托造价咨询机构编制的预结算进行编制和审核，并确保其准确性。
➢负责提供对应合同编号、并提出与之相关的合同变更情况、需扣款项目，并附相关文件的原件。
4.2工程管理部：➢负责提供施工图、图纸会审纪要、设计变更等相关资料；负责提供材料设备选型清单。
➢负责提供工程进度资料、施工组织设计、分部分项工程施工方案、现场经济签证、竣工图等相关结算资料；负责审核确认结算资料的真实性和准确性，督促施工单位填报《工程结算申请单》；负责共同对包干价工程是否按合同实物量清单完工进行验收；负责提供方案、有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料，负责提供现场施工管理过程中扣款项目，并附相关文件的原件。
4.3物资采购部：负责提供对应合同编号、并提出与之相关的合同变更情况、需扣款项目，并附相关文件的原件。
（如甲供材的使用情况）4.4计划财务部:负责审核《工程结算资料确认单》中扣款项目、并提供累计支付情况；负责审核《工程结算、竣工决算、审查定案单》中工程尾款、质保金的相关数据；负责依据结算数据调整全面成本。
4.5成本管理中心：参与造价咨询单位的考察和筛选；参与委托造价咨询单位工程预结算的编制及审核。
5、工作程序5.1编制计划5.1.1合同预算部根据工程管理部施工图的出图时间制定项目的预算编制计划（含外委）。
5.1.2合同预算部根据工程管理部提供竣工时间及合同的结算条款编制项目结算审核计划（含外委）。
5.1.3合同预算部将所编计划报分管领导审核、执行总经理审批，如需外部委托的项目需报成本管理中心和分管副总裁审核后，报项目执行总经理审批；5.1.4经审批后的计划备案至工程管理中心和成本管理中心；5.1.5工程管理部按经审批的结算审核计划督促各承包商上报结算资料。
工程设计变更、工程洽商及现场签证管理办法(作业指引)
北京龙湖设计变更、工程洽商及现场签证管理办法一、目的为了加强设计变更、工程洽商及现场签证的管理，规范工作流程，有效地控制施工阶段成本，确保工程质量和工程进度，特制定本管理办法。
二、范围本管理办法北京龙湖下属项目全部适用。
三、职责造价采购部负责本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查；总经理审批。
造价采购部、工程部、研发部等有关部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理办法。
四、管理原则权力限制原则：公司对设计变更、工程洽商及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。
如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。
时间限制原则：公司对设计变更、工程洽商及现场签证及其预、结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
一单一算原则：一个设计变更、工程洽商及现场签证单应编制一份核定单、通知单，一份预算书，一份结算书，且对应一个工程合同。
一月一清原则：每月 日前，造价采购部、施工单位应就上月 日至上月月底前已完工且手续完备的设计变更、工程洽商及现场签证的费用进行核对并签字确认，造价采购部以此作为次月付款及结算依据。
完工确认原则：当设计变更、工程洽商及现场签证完工后，施工单位必须在完工后 日内将回执部分签字确认并报监理单位、建设单位签字确认。
如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
原件结算原则：设计变更、工程洽商及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为预、结算依据。
多级审核原则：设计变更、工程洽商及现场签证的预、结算至少要经过造价采购部二级以上的审核。
法律约束原则： 万元以上的工程合同，建设单位与施工单位签署工程合同的同时，应与施工单位另行签订《设计变更、工程洽商及现场签证的办理协议》（详见附件二），作为合同附件，与原合同具有同等法律效力，供双方执行； 万以下的工程合同应有符合本管理办法的相应条款。
标准表格原则：所有的设计变更、工程洽商及现场签证单都必须使用本管理办法规定的标准表格，详见附件一：标准表格。
精装修工程四化管理作业指引最新版
精装修施工“四化”管理作业指引二〇一五年二月十日精装修工程“四化”管理说明1.适用范围1.1 本管理规定适用于公司所有项目公共部分、住宅批量精装修工程现场施工管理指导。
1.2 依据：国家、地方及行业相关规范、标准，集团工程管理制度、精装修工程管理制度、精装修工程考核管理办法、工程成品保护制度等。
2.“四化”定义及内容分解2.1“四化”的定义图纸深化标准化、材料加工工厂化、现场管理可视化、施工现场整洁化。
2.2“四化”的内涵改进图纸深度以及与现场的匹配度，减少后期变更成本和出错概率。
以集中加工方式解放生产力提高效率并稳定质量。
固化批量装修工程的过程控制措施，避免因人而异带来的不稳定。
2.3精装修“四化”的策划项目公司必须在编制工程策划书同时编制本项目精装修工程策划书，策划书内容必须包括：项目工程概况、“四化”实施的重点难点、“四化”各步骤的实施方案、项目关键时间节点、管控措施。
确定施工单位后，项目工程部应及时向精装修公司进行交底、培训，精装修施工单位应编制落实“四化”管理的专项方案，工程部对照公司要求进行审核。
3.图纸深化标准化3.1目的为保证装修设计图纸的质量和完整性，统一装修设计及制图标准，给预算和施工提供准确依据，避免不同专业施工冲突，方便现场组织实施，需要在项目现有施工图纸深度的基础上，结合装修施工实际情况，对图纸进行深化。
3.2实施时间和条件（1）精装修图纸会审已完成、实楼样板房已经完成。
（2）装修施工图与样板房的核对已完成、首次工地开放、评审已经完成。
（3）现场测量已经完成，甲方设计部、工程部已确定标准尺寸。
（4）装修材料确认并封样。
（5）精装修分包单位已确定并已经提供分包专业图纸。
3.3图纸深化实施流程 施工图修正现场测量数据分析，标准尺寸确定面砖粘结层厚度：8mm,地砖铺贴层厚度：35mm现场放线，精确测量活砖尺寸设计图纸深化，完善图纸内容（0排版）厂家标准深化图完成最终每户全套施工图（排版）根据图纸需求设定测量内容现场施工需求1.排砖合理，观感好；2.不同专业工种没有冲突；3.配合集中加工，材料尺寸统一；4.材料尺寸明确。
房地产公司精装修分包工程管理作业指引
房地产公司精装修分包工程管理作业指引房地产公司精装修分包工程是整个房屋建设过程中的一个重要部分，对于保证工程质量和进度及控制成本都至关重要。
分包工程管理是指在工程管理中按照一定的分包形式，把原本由建设单位自行完成的工程项目部分或全部任务，委托给企业或个人来承担的一项管理工作。
本作业指引主要针对房地产公司在精装修过程中实行分包工程管理的实践，介绍其必要性、工作流程、注意事项及其优缺点等方面内容，以提高精装修分包工程管理的效果。
一、实行精装修分包工程管理的必要性1.提高工程质量。
利用专业的分包单位，可以提高施工质量和效率，减少不必要的施工缺陷和质量问题。
2.减轻建设单位的负担。
房地产公司在承担整个房屋建设项目时面临着较大的施工难度和压力，而精装修分包工程的实施可以降低其工作量和经济负担。
3.减少工期。
精装修分包工程的实施可以减少建设单位的时间和人力投入，达到提高工程进度和缩短工期的效果。
4.降低成本。
通过分包工程管理，建设单位可以在工程设计、材料采购、施工安排等环节降低成本，并在施工过程中更好地控制工程投入，实现整个工程的经济效益。
二、精装修分包工程管理的工作流程1. 选择合适的分包单位。
在选择分包单位时，建设单位需要考虑分包单位的实力和信誉等因素，才能找到一个满足要求的专业工程团队。
2. 制定分包合同。
建设单位和分包单位在达成协议后，需要制定具体的分包合同，提出双方的工作目标、要求及工作周期等细节。
3. 招标审核。
根据工程需求，建设单位可以在多个分包单位中进行招标审核，以达到选择最合适的分包单位的效果。
4. 管理分包工程。
管理工作包括合同签订、审核施工图纸、检查现场施工质量、施工日程安排、监督工程安全等方面。
5. 工程验收。
分包工程完成后，建设单位对施工现场进行验收，确保分包工程的工程质量和进度都达到了预期目标。
6. 稳定分包单位关系。
长期稳定地与优秀分包单位建立合作关系，可以有效控制工程成本和提高分包工程质量，使得建筑项目的管理更加高效和稳定。
幕墙工程管理作业指引
幕墙工程管理作业指引一、背景随着城市建设的不断发展，幕墙工程在建筑行业中的应用越来越广泛。
幕墙，作为建筑外立面的一种建材，具有美观、防雨、防风、隔音、隔热、遮阳等多种功能。
然而，幕墙工程对于管理和施工人员的技术要求较高，一些小差错可能会导致整个工程的质量问题。
因此，本文将对幕墙工程的管理作业做一些指引，以确保良好的施工效果。
二、工程管理2.1 前期准备在幕墙工程开始施工前，需要进行充分的前期准备工作。
首先是施工方案的策划，需要确定施工的流程、工期、材料、设备等。
其次是各种文件的准备工作，如设计说明、规范标准、技术文件、施工图等，以确保所有的文件齐全且符合要求。
最后是人员的配备和管理，包括工程负责人、技术人员、施工人员等，可以通过培训、管理、考核等方式，提高工人的素质和工作效率。
2.2 施工过程管理•安全管理幕墙工程的施工必须符合国家相关法律法规，尤其要做好安全管理。
在开工前，应对工程现场进行全面的安全检查，包括脚手架、安全带、电气线路等，确保所有安全措施的严密程度。
在施工过程中，还需对现场施工的各个环节进行监督和管理，及时发现和处理安全隐患，保障工人的安全。
•质量管理幕墙工程的质量要求十分苛刻，因此施工过程中要严格控制质量。
质量管理可以通过施工现场的日常巡查、施工过程中的检测和评估等方式实现。
同时，在关键节点的施工前，也应加强质量控制，并对质量问题及时处理，提高工程质量。
•进度管理幕墙工程的进度要求也较为严格，需要进行全面的进度管理。
进度管理包括施工计划的制定、进度监测、进度分析和成果评价等。
在制定计划时，可以考虑采用PERT网络图、Gantt图等方法。
在监测过程中，可以采用日报、周报或月报等方式，及时反映工程的进度情况。
在分析过程中，应及时发现和分析进度偏差，及时采取措施纠正。
2.3 施工后处理幕墙工程施工后的处理工作也尤为重要。
施工结束前，需要对幕墙的隐蔽、开启、安装等进行全面的检查和测试，确保施工质量符合要求。
工程变更及现场签证管理作业指引
1.目的为了规范公司开发建设项目的工程变更管理工作，明确工作程序和各部门相关职责，有效控制工程成本，特制定本作业指引。
2.定义工程变更：在签订承包合同所依据的设计图纸（即合同图纸）之后的工程建设过程中，属于承包合同范围之内，在工程建设过程中，为满足工期需要或满足现场条件而采取的措施或进行的变更。
设计变更：在工程建设过程中，因对设计内容进行完善/补充/纠错，涉及到合同图纸内容的变化（不包括属于承包商深化设计的内容），称为设计变更（详见设计变更管理规定）。
合同图纸：及承包商签订合同所依据的设计图纸以及在此之前对设计图纸进行完善/补充/纠错之内容均为合同图纸的内容。
在签订承包商合同之后对上述图纸的进一步完善/补充/纠错均属于设计变更。
工程索赔：不涉及图纸内容，但涉及物品丢失/物品损坏的补货事宜及工期延误补偿事宜均为工程索赔，不以工程变更的形式申报。
增项工程：合同范围以外的变更属增项工程，双方需新签合同或补充协议，不统计进入工程变更。
3.适用范围3.1公司开发建设的各工程项目，包括：建筑安装工程、市政工程、装饰工程、园林绿化工程等，在签订承包商合同所依据的图纸之后的工程建设过程中，属于承包合同范围之内的工程变更均须按本作业指引执行。
3.2 合同范围以外的增项工程不统计进入工程变更，双方需新签合同或补充协议，并按照公司有关合同管理的规定执行。
3.3 工程索赔类别的变更，作为工程变更的一种特殊形式，不以工程变更的形式申报，而以工程索赔的形式申报。
3.4 设计变更按《设计变更管理作业指引》执行。
4.工作职责4.1工程部：工程管理部是公司工程变更管理的主控部门，在工程变更管理工作中承担有如下职责：4.1.1 是工程变更提出和申报的主要部门，并负责受理承包（供应）商、监理单位提出的工程变更建议/申请。
4.1.2 负责工程变更类别的界定，提交责任归属及费用分摊意见。
4.1.3 负责工程变更指令的编制，并签发工程变更指令至监理单位、承包（供应）商。
(建筑工程管理)工程预结算编制及审核作业指引
（建筑工程管理）工程预结算编制及审核作业指引目的为加强工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效率，制定本管理办法。
适用范围海尔地产（集团）有限X公司所属所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。
术语和定义3.1预算：即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。
3.2结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等和工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。
4.职责成本管理中心成本管理中心是工程预结算工作的主要管理职能部门，对工程预结算的审核审批工作负主要责任。
负责组织工程预算的编制和审核工作。
负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。
根据结算完的工程提出成本管理建议。
负责向区域X公司进行集中采购的招标文件、投标书、中标通知书、其它和招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作。
区域X公司成本管理部门4.2.1区域X公司成本管理部门是工程预结算工作的主办部门，对工程预结算的工作负主要责任。
4.2.2负责核实签证工程量，且在授权范围内负责工程设计变更和签证费用的审核，审核结果必须报成本管理中心审批。
4.2.3负责督促施工单位上报工程结算书，且收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和完整性。
4.3工程管理中心4.3.1负责提供方案设计、经其审核确定的有效施工图纸及其它相关资料。
4.3.2负责审核批准设计变更和现场签证的工作内容。
4.4.1负责向区域X公司进行集中采购的招标文件、投标书、中标通知书、其它和招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作。
5.工作要求5.1工程预结算工作的壹般规定5.1.1施工图预算可由区域X公司自行编制，也能够委托造价咨询机构编审；委托的机构必须已经过政府有关部门认可且具备甲级资质证书。
工程作业管理制度
工程作业管理制度第一章总则第一条为规范和提高工程作业管理水平，保障工程质量和安全，促进工程进度和成本控制，根据国家相关法律法规和规章制度，结合本单位实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用范围：适用于本单位所有工程作业活动。
第三条工程作业管理的基本原则是科学、严谨、规范、透明、公正、诚信、创新。
第二章组织管理第四条工程部门为本单位工程作业活动的组织者和管理者，负责全面协调、指导和监督本单位工程作业活动。
第五条工程部门根据具体工程项目的情况，确定项目组和工作分工，明确各岗位职责和权限。
第六条项目组负责该项目的全面管理，包括工程进度、质量、安全、成本等方面的管理。
第七条工程部门需定期召开工程作业管理会议，通报工程作业进展情况，研究解决存在的问题，并提出改进建议。
第三章工程作业计划管理第八条工程部门应根据项目需求制定详细的工程作业计划，包括工期、施工图纸、材料供应、人员分配等内容。
第九条工程作业计划需经相关部门审核确认后才能实施。
第十条工程部门应及时调整工程作业计划，以适应实际情况的变化。
第四章工程作业质量管理第十一条工程部门应建立健全工程作业质量控制体系，明确工程作业质量管理责任人和具体工作流程。
第十二条工程部门应制定工程作业质量检查标准和频次，定期对工程作业质量进行检查和评估。
第十三条工程部门应采取有效措施，确保工程作业过程中各环节符合相关法规标准，并保证工程作业质量。
第五章工程作业安全管理第十四条工程部门应建立健全工程作业安全管理制度，明确工程作业安全管理责任人和具体工作流程。
第十五条工程部门应对施工现场进行安全检查和隐患排查，及时消除安全隐患，保障施工人员安全。
第十六条工程部门应定期进行安全生产培训，增强施工人员的安全意识和自我保护能力。
第六章工程作业进度管理第十七条工程部门应建立健全工程作业进度管理制度，明确工程作业进度管理责任人和具体工作流程。
第十八条工程部门应及时跟踪和监督工程作业进度，确保项目按时完成。
工程图纸管理作业指引ZGFZWIPR032
的纸质及电子版本、竣工图的电子版本。
高程，非福州坐标、黄海高程的应提供与之换算的公式。
5.1.1.工程图纸电子版本要求：a)施工图和竣工图要求移交CAD电子文件，图形电子文件必须为DWG格式，电脑建筑成效图应为JPG格式。
b)施工图和竣工图电子文件名目表要求采纳Word、Excel或txt文本软件编制，样式示例如下：1)设计与施工图说明书GXT.dwg2)总平面图Z.dwg3)底层架空层平面图（建筑、结构、水电等分开）P-1. dwg4)二-七层平面图P-2.dwg5)1-1剖面图PO.dwg6)1-35立面图LL.dwg7)A-K、K-A立面图LI2.dwg8)生活给水系统图GSXT.dwg9)消防给水系统图XFXT.dwg10)雨水系统图PY-XT.dwg11)排水立管系统图PY-XT2.dwg12)照明系统图S1-3DQ1.dwg13)弱电系统图S1-3DQ2.dwg编写说明：图纸名称要相符(字符间不得含有空格)二-七层平面图P-2.dwg 电子文件名(格式后缀.dwg可省略)图名与电子文件名间有一个以上的空格c)电子版本要求分项目、类别用光盘装载，除图形文件外，还要有汉字字形库、a)研发部接收到报建图纸时，负责将报建图按类别送审核责任人审核，在图纸上加盖审图人名章，注明生效日期及版本号，图纸版本按以下编号规则标识：依照图纸不同版本的产生时刻及内容标识，修订状态从0、1…到9依次递增，版本由A、B…到Z依次递增。
b)标识图纸版本后移交外联部，要求是签字盖章手续完备的正式版本。
c)项目报建审批后，由外联部将经国土局审核确认的原图移交董办登记存档。
5.2.3.施工图：a)研发部收到施工图后，负责将图纸送审，审核程序参照《设计治理程序》。
b)审核通过后，需在图纸上加盖中庚房地产审图章，参照5.2.2第a)条。
c)（研发部将）经审核确定的施工图正式版本交董办登记发放发放到各个相关部门。
董办储存纸质版本及电子版本各一套。
国内标杆地产 富力地产集团 标准化 工程管理 工作指令管理作业指引-fl地产
工作指令管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的明确工程部对工程承包商的工作指令的审批、发放流程和成本预结算流程。
二、适用范围适用于项目管理中的工作指令的全过程管理。
三、定义3.1工作指令单: 工程部安排工程承包商完成除设计变更指令外的指定工作，所下达的书面文件。
工作指令的内容完成后，须办理《现场签证单》；工作指令是工程价款结算的重要依据之一。
3.2现场签证单:工程承包商接到工作指令，完成指令内容的施工后，向甲方上报的用于确认工程量及报价的文件。
3.3如果工程部下发的工程指示中含有变更合同经济条款的内容，应补发相应工作指令予以确认，以方便工程承包商结算。
四、职责4.1工程部4.1.1签发工作指令；4.1.2参与现场签证确认。
4.2核算部4.2.1参与工作指令申请审核；4.2.2参与现场签证确认；4.3相关部门4.3.1根据需要参与工作指令申请审核。
五、关键活动描述5.1工作指令申请及审批5.1.1工作指令申请可由工程部、销售策划部、承建商、供应商等提出，工程部统一发起《工作指令申请单》审核审批流程，按《责权手册》报审。
5.1.2所有工作指令均应先由核算部估算价格、提出成本建议及审批要求后按报审。
核算部有权退回工程量描述不清、不易计算费用的工作指令，要求经办人重新编写或附图。
5.1.3所有工作指令申请均需由经办人注明是否涉及销售承诺，如涉及，则需要经过销售策划部审核。
5.1.4如遇紧急的工作指令申请，工程部经办人员可通过口头或电话方式与相关部门、领导沟通确认后发出《工作指令单》先行实施，但须在5个工作日内补办《工作指令申请单》，并作相应的审核审批。
5.2工作指令交底5.2.1《工作指令申请单》完成内部审批后，由工程部发出《工作指令单》通知施工单位执行，《工作指令单》需由监理工程师、项目经理及项目负责人签字确认，并抄送核算部、成本监控中心等相关部门。
5.2.2施工单位按工作指令的内容组织实施，工程部负责监督。
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工程管理策划作业指引
编制审
核审核
批准
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
项目策划管理流程
工程管理中心产品设计中心及其它各职能部门建筑项目部
1协调解決坝目重大诉求事坝；
2、审定项目总体方案；
3提出项目实施指导意见和明确目
标
1、集团各职能部门对项
目
管理进行交底；
2、需要、协调沟通问题
1、提出管理要求和专业指
导；
2、反馈项目诉求；
3支持、协调项目所需的资源
和服务
提出需要集团协调解决的重大诉
求
项目总体设想
（提出书面报告、会议上简
述）
整改组织、主持工程管理策划会
议
项
目
总
体
协
调
噸
风
K
重
要
材
料
控
制
工
程
成
本
管
理
器
X
理
工
程
进
度
管
理
丄
项目程
管理概
指导况
思想及
及风
主要险
方案分
的设想析
项
目
组
织
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配
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时目
生管
产理
生主
活要
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施对
计措
划施
项目部负责现场管理
工程竣工、
联合验收
Y
工程移交物业
1 目的
报的形式在办公系统上发邮件向工程管理中心报告，当发现进度偏差情况应时，要求施工单
位分析造成偏差的原因，采取措施予以调整，必要时，工程管理中心会派人到现场督促解决。
5.2.2.1.2根据项目部上报的周计划，工程师每周四都要检查计划执行情况，并将现场形象进度、计划完成情况、未完成原因、需集团职能部门协调解决的问题编制在工程周报内，
上报工程管理中心，再由工程中心转发集团领导和各职能部门负责人。
522.1.3每月月底工程管理中心检查小组，都会根据项目提交的月度施工计划，对工程进度完成情况进行全面检查，考核项目进度的实施情况，作为月度绩效的评分依据。
5.222进度的协调管理
5.2.2.2.1建筑项目需要集团协调解决的问题一般都存在有：项目管理班子缺少主要岗位人员，集团分包单位进场不及时、集团采购材料供应不及时等，对于这些问题，项目工程
师都应及时反馈，工程管理中心会协助项目部催促对口职能部门办理，并跟踪直到问题解决。
522.2.2在检查中发现工程进度出现偏差，造成进度滞后的情况，要组织进度会议，要求项目部说明原因，共同商量采取解决措施，必要时，工程管理中心派驻人员，现场蹲点协助项目管理。
5.2.2.2.3对不能按计划完成工程任务的项目，建议降低相关责任人的月工作绩效评分，对于进度管理不力的或不作为的管理人员建议处分。
5.3 技术管理
5.3.1图纸管理
5.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由产品设计中心统一归口管理，工程管理中心负责图纸
的发放。
5.3.1.2图纸会审：集团工程部组织设计单位（产品设计中心）、监理、建筑项目部、集团
另行分包单位进行图纸会审，工程管理中心的技术主管、项目工程师、监理工程师、建筑项
目技术负责人及集团另行分包单位专业工程技术人员参加图纸会审，设计负责人分专业先进
行设计交底后（即由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项），建筑项目技术负责人或指定人员提出预审时发现的问题，遇到有争议的问题时，与设计方沟通解决，并作好记录。
图纸会审后，由建筑项目技术负责人负责整理会审意见，形成会审记录，会审记录应详细、准确，并注明参加会审的人员、时间和地点，图纸会审记录应由参加会审的各方代表签字确认。
5.3.2设计变更管理
5.3.2.1设计变更的提出
项目工程师对施工过程中发现的图纸矛盾、错漏、缺陷等设计问题，应及时的向产品设
计中心用0A反馈，并抄送工程管理中心，由部门技术主管跟进办理。
对产品设计中心下发的设计变更，部门技术主管、经理和工程总监都要进行审查，确认此工程指令是否会影响工程质量和工程进度，并作出评估。
项目工程师对集团另行分包单位，应根据合同要求，设计变更不在承包范围内的，在分发有效设计变更单后，还应编写下发工程指令单。
设计变更的管理具体还应参照《设计变更/工程指令单管理办法》执行。
5.3.3技术问题处理
工程师应协助项目部解决施工中的技术难题，有较大技术难度的分部分项工程，比如深基坑支护、结构转换层施工、大型机械安装拆卸、大体积混凝土施工、悬挑式脚手架等，
工程管理中心组织专业主管工程师帮助项目完善施工方案并亲自到现场指导，保证施工顺利进行；
5.4 成本管理
541详细条款详见集团成本管理组有关成本管理文件。
5.5 质量管理（详见《工程质量管理流程》）
5.5.1质量目标
工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。
在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促施工单位严格履约实现质量目标。
5.5.2事前控制：
5.5.2.1根据工程特点、质量目标编制《工程指导书》，对容易出现投诉的质量问题，要
编制有效预防措施。
5.5.2.2根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查《监理规划》，以便监督监理质量管理行为。
5.5.2.3根据合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。
5.5.3过程监控
5.5.3.1测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施
工单位的定位放线情况进行严格校核复验。
5.5.3.2重要材料、设备的质量监控（详见《材料设备验收管理作业指引》）
5.5.3.3对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等要会同集团工程管理中心、产品设计中心到施工现场进行检查。
5.5.4事后控制
5.5.4.1对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。
5.5.4.2对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报公司和集团设计工程部。
6 支持文件
6.1《工程移交验收管理流程》
6.2 《工程进度管理流程》
6.3 《工程质量管理流程》
6.4 《材料设备验收管理作业指引》
6.5 《项目安全文明施工作作业指引》。