《碧桂园集团”同心共享“操作细则(试行)》
读《我在碧桂园的1000天》有感(1篇)
读《我在碧桂园的1000天》有感（1篇）读《我在碧桂园的1000天》有感1读《我在碧桂园的1000天》有感企业究竟是应该先做大？还是应该先做强？换句话说：到底企业是先追求品质哪？还是先追求进度哪？不要跟我说又要品质，又要进度，品质和进度本身就是个矛盾体，就好比品质是阳，进度是阴，阴阳共同组成一个圆，阴退阳进，阳退阴进，如何才能达到阴阳平衡谁知道答案，在房地产形势最差的时候，到底是体量大的容易生存？还是体量小品质好的能生存那？顾客到底买谁的账？请高人赐教，求解惑。
其中1000天中也有许多可取之处，其中的部分感悟如下：第一：被杨国强称为“当世策”，同心共享和跟投机制，都在一定程度上契合了人的心理需求、积极进取的人性需求，从马斯洛的需求五层次（生存、安全、情感、尊重、自我实现）来说，同心共享最少达到了第二个层次——生存和安全级别，而跟投机制在一定程度上不仅满足了生存和安全需求，更是跳跃式的达到了第五个自我实现的层次追求（孙子兵法也有云：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危），在房地产形势一片大好的情况下可以成为当世策，如果进入房地产的冬天还能保持旺盛的生命力，那很明显就会是经过验证的万事策，但在一味追求开发快节奏的情况下，从品质和进度这个矛盾体的阴阳论的角度来看这个当世策——跟投机制还能不能起作用，我对此表示怀疑，毕竟最终在恶劣条件下决定企业生存的是客户和运气（企业的唯一正确的目的和定义——创造客户，决定企业和行业生存的决定因素80%为自然规律。
）第二点可取之处：管理代码——456、123、789等等，__节省了沟通时间和会议时长，__提升了管理效率。
第三点可取之处：资本运作和资本管理的重要性，在生死攸关的紧要关头，融资成本5%的企业和融资成本15%的.企业在资金使用上就多了10个点的利润，换句话说在行情不好的情况下融资成本低的企业房子打九折卖的情况下仍有利可图，但融资成本高的企业也只有死翘翘了，或者无地可买、无房可卖。
碧桂园集团成就共享计划激励制度2015.
碧桂园集团成就共享计划激励制度一、什么是成就共享计划激励制度成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。
方案特点：激励幅度之大——史无前例方案创新力度——冠绝同行成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。
二、获得奖励的两大前提前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。
说明：1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。
2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30%三、奖金计算方法(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。
四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。
只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。
2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。
3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。
五、警惕五大风险1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。
碧桂园秒杀其他房企的拿地之道：去拿能够获得成就共享的地！
碧桂园秒杀其他房企的拿地之道：去拿能够获得成就共享的地！去拿?能够获得成就共享的地都说：“地那咋了，一切就都咂了！”为什么碧桂园攻城略地无一失手？原因无他，仅仅因为在碧桂园同心共享机制约束下，『去拿能够获得成就共享的地』成了碧桂园项目总的不二选择，说到底，这也是碧桂园制度的优越性......今天就给大家分享：《同心共享机制约束下碧桂园的拿地策略》......碧桂园在业界率先开启同心共享模式，能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。
只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。
01一.碧桂园拿地手法解读.二三线城郊、四线城区”拿地策略碧桂园一贯采取“二三线城郊、四线城区”拿地策略，成为区域全面领先者①碧桂园城市选取策略②碧桂园地块选取条件③碧桂园地块规模要求倾向于大规模拿地，地块基本在千亩以上，建筑面积达数百万平米。
④碧桂园取地决策由过去集团“广撒网”与政府谈合作的全国统一拿地模式，2012年底开始权利下放至区域公司，以促进地区深耕与规模扩张。
二、简政放权，拿地自主化碧桂园拿地权利下放，各区域公司投资团队都可在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制：碧桂园土地投资制度：三、周一投资例会，提高拿地决策效率每周一晚上两个小时的投资例会，大幅提高拿地决策效率碧桂园拿地决策模式：四、拿地-科学化测算和评估碧桂园测算器系统优点：02二.碧桂园拿地指引碧桂园拿地秘籍——获取优质土地，产品定位精准1.深入市场调研——研究市场深入市场调研——研究产品深入市场调研——研究配套及绿化景观环境2.碧桂园深入项目定位精准1、根据项目地方情况进行不同产品组合：通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、成就共享金额等指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。
2、建与众不同的当地标杆产品：投资部门根据项目的定位审批报告，编制项目定案报告，报集团投资决策委员会审批。
碧桂园地产集团 -[成就共享]：集团“同心共享”操作细则指引V2.0(试行)
![碧桂园地产集团 -[成就共享]：集团“同心共享”操作细则指引V2.0(试行)](https://img.taocdn.com/s3/m/5f996553551810a6f4248655.png)
团投资企业”），作为新项目的投资主体。 （三）“集团投资企业”的合伙人为 2-50 人，其中： “佛山市顺德区团心投资管理有限公司”以公司的名义参与合伙
企业，公司的发起人亦可以个人的名义参加合伙企业，其投资总额合 并计算。
集团有出资底线要求的员工以个人名义参加合伙企业，如无中国 国籍，则自行指定份额代持人；
各中心（各公司）推荐 1 名员工代表，对中心其他员工的投资 份 额进行代持。
如相加的人数仍超 50 人的，则安排代持。 （四）除“佛山市顺德区团心投资管理有限公司”以普通合伙人 的身份参加合伙企业外，其他投资员工均以有限合伙人的身份参加。 （五）“集团投资企业”的合伙期限为 5 年，期满清算，清算后 根据需要再组合投资。 （六）“集团投资企业”的合伙协议由财务资金中心法务部拟定。 第五条 “区域投资企业”的组建 （一）由区域总裁与区域财务负责人共同发起成立“区域投资 管 理有限公司”。其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注 册资 本即可。公司的发起人亦可以个人的名义参加合伙企业，其投 资总额 合并计算。 （二）“区域投资管理有限公司”可以是一家，也可以是多家， 但要向集团备案。
（二）区域 要求强投资人员：区域总裁、区域投资负责人 、区域营销负 责人、区域财务负责人、项目总经理、项目营销负责人和项目投资跟 进人；
自愿出资人员：鼓励区域广大员工参与。 （三）在总部和区域均任职的员工，参与区域的投资企业。 第四条 总部“集团投资企业”的组建 （一）由集团指派两名高管发起成立“佛山市顺德区团心投资 管 理有限公司”，其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注 册资 本即可。发起人为：吴建斌和伍碧君。 （二）“佛山市顺德区团心投资管理有限公司”与总部的出资员 工共同发起成立“佛山市顺德区共享投资有限公司”（以下简称“集
碧桂园集团“同心共享-员工借款计划” 管理办法V1.0(试行)
碧桂园集团“同心共享-员工借款计划”管理办法V1.0(试行)第一条为配合集团“同心共享”制度的更好实施，解决“管理层员工”跟投资金不足的问题，现制定“同心共享-员工借款计划”。
第二条适用的“管理层员工”如下：（一）集团总部：总裁、董事、副总裁、中心总经理及副总经理、部门总经理；（二）区域项目：区域总裁、区域营销负责人、区域投资负责人、区域财务负责人、项目总经理、项目投资跟进人、项目营销经理；（三）未来领袖学员、项目总经理培训班毕业人员；（四）区域总裁认为有必要跟投的员工。
第三条帕拉丁基金和集团内非上市公司有资金可贷出的前提下，上述“管理层员工”必须在已投入一定金额的个人自有资金情况下，方可向集团申请贷款。
集团按不同的比例给予各强制跟投人员最高配资额度。
（一）集团强制跟投人员的配资比例及最低投资额如下：集团强制跟投人在已投足最低投资额的60%的前提下，可按配资比例借款。
未来领袖学员、项目总经理培训班毕业生在已投入个人自有资金10万的前提下，可按1：5的配资比例借款，借款上限为100万。
（二）区域强制跟投人员的配资比例及最低投资额如下：表二：区域强制跟投人员区域平台强制跟投人按表二要求的最低投资额投完一个项目后，从第二个项目开始可按配资比例借款。
1、区域总裁必须最少用80万自有资金跟投完第一个项目。
第二个项目即可按照个人投入10万、借70万完成最低投资额要求。
且单个项目借款上限为70万。
2、项目总经理、项目营销负责人、项目投资跟进人必须分别用个人自有资金投足25万、10万、5万后方可按表二配资比例借款。
首个项目项目总经理可以借款上限为25万；若项目总经理再负责第二个新项目，则其第二个项目个人自有资金最低投资额为15万，可借款35万；若项目总经理再负责第三个新项目，则其第三个项目个人自有资金最低投资额为10万，可借款40万。
项目营销负责人和项目投资跟进人每个项目可以借款上限为10万。
3、区域总裁认为有必要跟投的人员，在其已投入个人自有资金10万的前提下，可按1：5的配资比例借款，借款上限为100万。
碧桂园集团”同心共享”实施办法V2.0(试行).
碧桂园集团“同心共享”实施办法V2.0(试行)第一条宗旨(一)为增强“管理层员工”主人翁意识，实现“当家作主”的目标，集团决定实行本办法，定名为“同心共享”。
(二)“管理层员工”组成投资企业后，参股每一个房地产项目，和碧桂园集团一起，按股份比例大小，共同投资、共同管理、共享利益、共担风险。
第二条适用范围及平台：集团投资开发的所有房地产项目，包括集团国内的全资项目、合资项目，均采用“同心共享”制度。
运行时，由集团和“管理层员工”合资组建“项目公司”。
凡海外项目和国内北京、上海、深圳、广州市区项目，均采取“一事一议”办法审议；国内省会城市项目，可参照本办法制定针对性较强的激励措施。
第三条“项目公司”的股份构成：集团占股不低于85%，有资格参与的“管理层员工”占股不高于15%。
注册资金额，视情况而定。
集团与第三方合资开发的项目，按集团持有的比例以此推算。
集团海外项目的投资形式及出资比例根据每一项目的实际情况由集团另定。
第四条总部的“管理层员工”共同组建一家国内“佛山市顺德区共享投资有限公司”（下称“集团投资企业”）。
组建后，“集团投资企业”对集团的每一新成立“项目公司”进行投资，持有不高于5%股份。
“集团投资企业”对每家“项目公司”的占股比例保持一致。
第五条区域的“管理层员工”可共同组建国内“区域投资企业”，组建后对区域的每一新成立“项目公司”进行投资持股，在每家“项目公司”的占股比例保持一致；也可每一新项目组建对应的“区域投资企业”，组建后向该对应新项目的“项目公司”进行投资持股。
区域的“管理层员工”组建的“区域投资企业”均为有限合伙企业，持有区域新成立“项目公司”不高于10%股份。
在总部和区域均任职的“管理层员工”，参与所在区域组建的“区域投资企业”。
第六条集团“同心共享”制度适用的“管理层员工”：（一）总部：总裁、董事、副总裁、助理总裁、中心负责人（含中心副总经理）、部门总经理（含副总经理）、“未来领袖计划”和“涅槃计划”人员、项目总经理培训班毕业生等；（二）区域：区域总裁、区域投资负责人、区域营销负责人、区域财务负责人、项目总经理及项目管理团队等。
碧桂园工程质量技术管理手册(第一版)
碧桂园同心共享计划
碧桂园同心共享计划
在这个日新月异的时代，人们对于社区的需求也在不断地发生变化。
碧桂园同心共享计划便是一个贴心而周到的解决方案，为居民提供了更加便捷和舒适的社区生活。
下面就让我们一起来看看碧桂园同心共享计划的具体内容吧。
1.1碧桂园同心共享计划为居民提供了丰富多彩的社区活动，如健身瑜伽课程、手工DIY工作坊、社区联谊活动等，让居民在忙碌的生活中能够找到放松和娱乐的方式。
1.2除了丰富多彩的活动外，碧桂园同心共享计划还为居民提供了便捷的生活服务，如快递代收、家政服务、维修服务等，让居民的生活更加便利和舒适。
在碧桂园同心共享计划的带领下，社区生活变得更加丰富多彩，居民们也更加融洽地相处在一起。
愿碧桂园同心共享计划能够持续发展下去，为更多的社区居民带来便利和快乐。
1谢永祥：碧桂园集团成就共享计划激励制度
运营中心
前言：2013年主题——成就共享
今天不是昨天，明天不是今天。
未来的区域总裁，年薪应该在 千万元级别以上。
——主席语录
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一、什么是成就共享计划激励制度
成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度
的实质是“合伙人制度 ”；秉承“利益共享、风险共担”的原
则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施 。 方案特点： 激励幅度之大——史无前例 方案创新力度——冠绝同行 成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究” 的意识，促进公司持续高速增长。
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三、奖金计算方法
(1) 区域主导拓展的项目：成就共享股权金额 = （ 净利润 – 自有 资金按年折算后的金额×30%）×20% (2) 集团主导拓展的项目：成就共享股权金额 = （ 净利润 – 自有 资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%） 净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。
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四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件
做好市场研究 获取优质土地
能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认 真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性， 提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计 划超额收益的地块。
土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审 批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减 免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售 款监管政策。 做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规 划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配 合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提 供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快 开盘，给销售与回款预留充裕时间。
进度风险
碧桂园集团假期管理办法
7.附件
附件一：《假期申请表》
附件二：《事故报告》
附件三：《加班申报表》
聂晓静
彭志斌
1.目的
为进一步规范各类假期管理与操作流程，根据国家有关规定及公司实际情况，特对假期管理办法进行第二次修订。
2.适用范围
本管理办法适用于碧桂园集团的正式员工。
3.假期分类
根据假期类别分为法定假期、病假、事假、婚假、丧假、产假、工伤假、补休及年休假。
4.假期待遇与申请
4.1.1法定假期
4.1.1.1员工每年均享有国家规定的11天法定有薪假期，即新年1天（1月1日）、春节3天（农历除夕、正月初一、初二）、清明节1天（农历清明当日）、劳动节1天（5月1日）、端午节1天（农历端午当日）、中秋节1天（农历中秋当日）、国庆节3天（10月1日、2日、3日），上述节日中，如遇农历闰月，以第一个月为休假日。
d.累计工作满20年的员工，病假累计达120天以上的。
4.1.9.4在碧桂园各公司间调动的员工的入职日期按最早入职日期开始连续计算。对于各学校实习生，实习期满转为正式员工的工龄包括实习时间，若正式毕业前，中途请事假超过20天，则从正式取得毕业证书后且重新返回工作岗位起开始计算。
4.1.9.5年休假不包含公休日及法定节假日。
4.1.1.2女员工在妇女节（3月8日）放假0.5天，如遇休息日不另补假。
4.1.2病假
4.1.2.1入职满一年的员工每月可享有1天全薪病假，全薪病假可以累积但最多不得超过3天（含）。该全薪病假获得的前提必须是该员工当月的休息日达到额定的休息天数，否则只能按休息日计算，有薪病假不可计为加班工资。
智库碧桂园：成就共享下的一二级联动开发模式抉择
智库碧桂园：成就共享下的一二级联动开发模式抉择一二级联动开发，顾名思义，即由一家企业先后承担土地开发及其上物业开发两道工序。
虽然土地一级开发的利润率不及房产开发，但参与土地一级开发，可以加深对土地成本的了解，然后通过设置有利于己方的出让条款，大大增加在公开市场拿到二级开发权利的胜算，最终通过一二级联动开发获取更大的利润。
随着城市土地资源的软件确实，通过招拍挂市场拿地的竞争愈来愈激烈，成本不断提高。
因此，越来越多的房地产企业开始尝试一二级联动开发模式。
2001年底，碧桂园在广东省清远假日半岛项目和花都假日半岛项目开始尝试一二级联动。
此后截止2013年，碧桂园共计在广东、广西等13个省市，对43个项目采取了一二级联动开发，涉地面积约229374亩。
但一二级联动开发中，碧桂园也面临不少资金与周期问题。
问题一：资金积压周期长。
投资款投入到回收，需要经过土地整理，到土地成功出让后才能实现，周期长。
自第一笔投入款投入后，至首期摘牌，平均需要6个月时间。
项目首期实际出让时间普遍比合同约定出让时间长，平均延长4个月。
问题二：资金积压量大。
问题三：首期地价未按约定出让。
相比合同约定地价，首期用地实际成交地价平均溢价率达到18%。
问题四：款项返还难度大。
截止2013年第三季度，碧桂园集团一级开发项目至今未返还投资款共计63.1亿元。
集团一级开发项目至今未返还溢价款共计9.8亿元。
问题五：与成就共享的矛盾。
成就共享要求一年内实现集团自有资金投入全部回笼、项目累计回笼资金>(自有资金投入+年化自有资金标准收益)，显然与一级开发存有矛盾。
以现金流快速周转为目的成就共享，在一二级开发模式下障碍重重。
面对上述问题，碧桂园依然选择坚持一二级联动开发，原因在于：一二级模式是获取大项目的重要手段。
碧桂园通过一二级开发获取的大项目有江苏句容项目、甘肃兰州项目、贵阳花溪项目、十里银滩项目、韶关碧桂园项目等;一二级项目支撑了碧桂园销售额的半壁江山。
案例：财务共享服务中心项目方案-碧桂园项目组
区域
经理级 （含以上）
普通级
马来西亚区域
7
13
内蒙古区域
4
16
山东区域
10
22
陕西区域
1
3
四川区域
9
14
西北区域
4
9
粤东区域
12
20
云南区域
4
4
浙江区域
14
24
重庆区域
4
11
总计
291
645
主管级
4 3 15 4 5 3 10 1 13 3 285
总计
24 23 47 8 28 16 42 9 51 18 1221
全面预算
2016年1月费用管控
决策分析平台
2015年11月区域试点
管控风险
• 跨地域、跨行业分子公司众多
人才缺失
• 财务人员难招聘 • 财务人员流动性强 • 全球性财务专家培养困难
Yonyou Software Corporation
碧桂园集团概况：强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的企业
碧桂园是中国城镇化进程的身体力行者，20多年为近300个城镇带 来现代化的城市面貌，让当地人民生活的素质得到提升和进步。
区域
经理级 （含以上）
普通级
安徽区域
11
27
澳大利亚区域
1
2
东北区域
8
26
佛肇区域
16
36
福建区域
18
23
莞深区域
11
22
广清区域
16
59
广西区域
6
14
贵州区域
12
14
海南区域
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
碧桂园地产集团--人力资源部--《碧桂园地产集团人力资源管理》
碧桂园集团 人力资源管理中心
16
1.3 建立四级管控，推动匙域进一步聚焦深耕、提升市场占有率
• 总部对匙域实行三级管控（总部-区域-城市公司/片区）；匙域在匙域内实行三级管控（区域-城市公司/片区-项目）； • 区域平台为管理监督中心，区域总裁对城市公司/片区进行管理监督及资源协调； • 城市公司/片区为市场拓展中心，区域执行总裁行使区域总裁除重大亊项以外的所有权利。
业
策资部 控资部运 管不 共财财 资不部资 部招造 成 配理 管理 监 链验部 产管管人营部审部管 品监研评 室标部 不秱管部 部部 管责管业収 部 管 中部
税
源
部部
理
理
划产 制源 作理务享资务 源収 部 标价本 套 理 理 采收 品理理力销 计 部质控究审 准 信劢部
理仸理戓展 理心
部
部部 部部 及部 服部部 部展
2017年4月21莞日，在集团“横向分割，纵向裂变” 的戓略指导下，山东省青岛、烟台、威海、潍坊四 市独立划分成立碧桂园鲁东区域，以青岛为中心， 辐射胶东半岛，丌断扩展鲁东市场。鲁东区域将秉 承碧桂园集团戓略，深耕鲁东区域，推行扎根鲁东、 经营鲁东、风险鲁东的经营戓略，积极为当地城镇 化建设作贡献。
① 碧业生収展计划
2016
① 一级区域试点 ② 一体化管控
① 推进一级区域试点
① 推进一级区域
① 区域整合 ② 简政放权 ③ 组织筹建 ④ 同舟计划
① 区域纵向裂变 ② 区域平台做实做强 ③ 特级区域试点
① 海外绩效 ② 国际化人力资源管
理
① 海外管控
① 海外权责 ② 精英50计划 ③ 劳工派遣
① 森林城市激励 ② 森林城市、印尼架
碧栻园集团人力资源管理
15碧桂园成就共享计划(合伙人计划)
2013年提 取奖金： 1000万
2012年提 取奖金： 356万
净利润 0.5亿
标准收益 0.252亿
净利润 0.43亿
年化自有资金0.2亿 2013年提取奖金：
880万
净利润 0.5亿
标准收益 0.06亿
平果项目预计三年内售罄，净利润为1.56亿，在第一年内实现资金回笼，后续两年
8
不再投入自有资金。
假设集团自有资金投入0.84亿元
因此年化自有资金标准收益=自有资金年化投入金额×30% ={（0.84亿×365÷365 ）}×30% =0.252亿
第1年
项目净利润为0.43亿 项目奖金=(净利润–年化自有资金标准收益)×20%
=(0.43亿-0.252亿)×20%=356万
员工职级
区域总裁 项目总经理
=（0.50亿-0）×20%=1,000万 （注：集团已在第1年收回了投资，因此年化自有资金标准收益为0）
员工职级
区域总裁 项目总经理
项目团队 区域团队 参与团队
合计
假设总裁确定比例 30% 20%
30% 10%
10% 100%
现金奖励
1,000*30%=300.0万元 1,000*20%=200.0万元 1,000*30%=300.0万元 1,000*10%=100.0万元 1,000*10%=100.0万元
1,000万元
第3年
项目净利润为0.63亿， 项目奖金=(净利润–年化自有资金标准收益)
=（0.63亿-0）×20%=1,260万
员工职级 区域总裁 项目总经理 项目团队 区域团队 参与团队
合计
假设总裁确定比金奖励 1,260*30%=378.0万元 1,260*20%=252.0万元 1,260*30%=378.0万元 1,260*10%=126.0万元 1,260*10%=126.0万元
碧桂园集团分灶吃饭资金管理细则
附件1:碧桂园集团“分灶吃饭”资金管理细则第一章总则一、“分灶吃饭”为集团资金管控的新思路，各区域作为小碧桂园，需自主造血、做好资金铺排、以收定支。
二、资金管理需严格遵循“收支两条线”原则。
三、本规定适用于碧桂园集团内所有区域和子公司。
四、本制度未提及的事项按原要求执行。
五、本制度开始执行时间：9 个区域（沪苏、江苏、江中、安徽、浙江、西北、湖南、广清、莞深）于2017年12月1日开始执行分灶吃饭政策，其他区域及子公司于2018年1月1日起开始执行分灶吃饭政策。
第二章资金额度管理一、资金额度（一）定义：资金额度是指区域/ 项目在集团中心存放的资金，本制度中特指分灶吃饭执行后，项目可从集团申请下拨使用的资金。
（二）要求：各区域、子公司和项目的资金严格遵守分灶吃饭可用资金额度进行管理。
（三）管理方式：集团对区域进行资金额度管理，区域对项目进行资金额度管理。
（四）资金使用前提：1. 项目仅在区域整体有资金额度和项目有资金额度的情况下，才可下拨资金（含共享拉单付款）。
2. 如果区域整体有资金额度，项目无资金额度，可以通过内部单位转账在区域内的项目之间进行额度内转（具体见第四章）。
（五）资金额度的计算公式如下：区域可用资金额度=区域净回笼集团的资金-销售回款*碧桂园集团股权比例*10%-外币使用*1.151. 区域净回笼集团的资金：原则上为分灶吃饭后内部存款账户流水，公式如下：内部存款账户流水=资金上收-资金下拨+内转收-内转付+内部贷款+其他调整2. 销售回款：各区域开始执行分灶吃饭政策后实现的销售回款，取数来源为售楼系统传递的楼款单据。
3. 碧桂园集团权益比例：仅指碧桂园集团的股权比例，不含跟投公司的股权比例。
4. 外币使用金额：各区域开始执行分灶吃饭政策后，海外公司等代项目公司支付的外币款。
5. 其他调整：一事一议经集团资金部审核确认的调整。
二、资金上收（一）含义：项目将资金上收至集团财务资金中心账户，即资金归集；二）要求：根据集团资金管理制度，项目所有资金必须上收、强制统一归集集团管理；（三）额度影响：所有上收、归集集团中心的资金，均增加区域/ 项目的可用资金额度；（四）融资影响：1. 占用区域资源的融资，不同融资类型的额度影响如下，其中属于区域的资金额度且相应资金已上收，则可增加区域的可用资金额度：（1）供应链融资，80%算区域的资金额度；（2）尾款盘活类融资，50%算区域的资金额度；（3）除尾款、酒店外的盘活类融资，100%算区域的资金额度；（4）发债类融资- 资金用途指定特定项目或资产，100%算区域的资金额度；（5）前端融资、开发贷等其他占用区域项目资源的融资，100% 算区域的资金额度。
《碧桂园集团快建体系穿插施工项目管理细则》
《碧桂园集团快建体系穿插施工项目管理细则》为指导快建体系穿插施工技术应用，加强穿插项目实施过程关键节点管控，提高快建体系穿插施工项目建造效率和保障工程质量，集团产品中心、集团项目管理中心、集团成本管理中心联合制定《碧桂园集团快建体系穿插施工项目管理细则》一下简称《细则》。
1. 适用范围1.1 本《细则》适用于集团在建且已采用快建体系穿插施工的项目（或标段）及2020年7月30日后召开启动会并计划采用快建体系穿插施工的项目（或标段）。
2. 快建体系穿插施工定义2.1 通过综合应用快速建设工艺（包括不限于：全砼外墙、铝模板、爬架、预制装配隔墙板或高精度砌块、薄抹灰、高精地坪、瓷砖胶、整体卫浴、预制吊顶等），实现外墙穿插、室内穿插、室外工程前置（实现三项为全穿插，实现一至两项为局部穿插），在保证品质的前提下，达到工期提效的营造工法。
技术细节详见《碧桂园集团快建体系穿插施工实施导则》。
3．快建体系穿插施工项目操作流程及评审节点3.1 快建体系穿插施工项目操作流程项管工程研发设计招采成本策划及方案阶段实施及复盘阶段评审节点确定是否采用穿插施工设计及深化阶段项管部门主责工作研发部门主责工作招采部门主责工作项目启动会快建专篇快建工艺厂家深化设计穿插实施穿插应用质量管控项目定位快建工艺厂家寻源快建工艺应用成本估算土建施工图（含精装机电点位）快建工艺应用成本测算1. 土建施工图交底2. 快建工艺深化设计交底技术交底节点快建工艺应用样板施工快建工艺应用样板评审初步设计快建工艺应用跟踪穿插施工实施方案快建工艺厂家确定总包单位确定方案设计（含精装）复盘穿插施工实施方案评审穿插施工过程评审精装、景观施工图3.2 快建体系穿插施工项目（或标段）管控节点：3.2.1 快建体系穿插施工项目（或标段）实施过程中设置重要节点和一般节点。
●重要节点由集团快速建设工作小组、区域平台、一线项目部联合参加，评审资料由区域平台提前3天提报至集团快速建设工作小组备案；●一般节点由区域平台和一线项目组织，评审资料和结果需向集团快速建设工作小组备案，集团快速建设工作小组对一般评审情况抽查复检。
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碧桂园集团“同心共享”操作细则
(试行)
为执行《碧桂园集团“同心共享”实施办法（试行）》，制定本操作细则。
一、总则
1、“同心共享”制度是集团为增强员工主人翁意识、让员工分享集团发展壮大成果而设置，实施中与“成就共享”制度并存，在集团推行“双享”。
2、为遵守香港上市条例的相关规定，总部和区域在投资企业设立的操作中，应确保在集团及子公司任董事的员工合计认缴的份额不超过员工总份额的29%（含本数）。
董事的认缴比例由财务资金中心统筹，董事在区域的每次出资均应先报财务资金中心核定比例。
3、“同心共享”制度实施后，员工参与投资持股的集团项目公司仍由集团管理，公司董事和法定代表人仍由集团委派。
二、“同心共享制度管理委员会”的设立与职能
1、集团成立“同心共享制度管理委员会”，组成人员为杨国强主席、杨惠妍副主席、莫斌总、朱荣斌总、吴建斌总和伍碧君总。
在实施中组成人员如有变动的，由集团另行公布。
2、“同心共享制度管理委员会”对员工组成的合伙投资企业、集团以及员工持股的项目公司，在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投资进退、纠纷解决等“同心共享”制度涉及的所有问题拥有最终裁决权。
3、总部和区域在设立员工的合伙投资企业时，应将“同心共享制度管理委员会”享有最终裁决权写入“合伙协议”。
三、适用员工
1、总部
要求出资人员：董事、总裁、副总裁、助理总裁、中心负责人、中心副总经理、部门总经理、部门副总经理、“未来领袖计划”、“涅槃计划”人员；
自愿出资人员：鼓励总部广大员工参与。
2、区域
要求出资人员：区域总裁、区域副总裁、助理总裁、区域投资、财务、营销负责人、区域职能部门负责人、项目总经理、项目副总经理。
自愿出资人员：鼓励区域广大员工参与。
3、在总部和区域均任职的员工，参与区域的投资企业。
四、资金募集
1、总部：
集团总裁、联席总裁首次出资1,500万元；集团董事首次出资1,000万元；集团副总裁首次出资500万元；助理总裁、职能中心负责人首次出资300万；中心副总经理首次出资100万元；部门总经理首次出资50万。
身兼多职的，按职务中的最高级别所首次要求的出资额出资。
部门副总经理、“未来领袖计划”人员、“涅槃计划”人员,按万为单位自愿出资，首次出资不高于50万元。
上述之外的总部其他员工,根据自身经济条件，以自有资金、按万为单位自愿出资，首次出资不高于20万元。
上述出资分三期支付。
首期为每位员工认缴的出资数额的30%，于2014年11月30日之前由出资员工汇入财务资金中心指定的账户；第二期为每位员工认缴的出资数额的30%，第三期为每位员工认缴的出资数额的40%，具体支付时间由财务资金中心根据集团拿地节奏另行通知。
后续如需再投入的，则向员工继续募集。
募集的资金已足以投资时，则停止募集。
2、区域：
区域总裁对辖下的每一项目，每次首次出资均不低于项目出资额的20%、或80万元；项目总经理对自身管理的项目，首次出资不低于项目出资额的30%、或50万元。
身兼多职的，按职务中的最高级别所要求的首次出资额出资。
上述之外的区域和项目的其他员工根据自身经济条件，以自有的资金、以万为单位自愿出资，不设首次出资最低限额。
上述出资在区域每一新项目确定时，由区域财务部向区域员工募集。
第五、总部“共赢投资企业”的组建
1、由集团指派四名高管发起成立“共赢投资管理有限公司”，其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注册资本即可。
发起人为：莫斌总、朱荣斌总、
吴建斌总和伍碧君总。
2、“共赢投资管理有限公司”与总部的出资员工共同发起成立一家“共赢投资企业”，组织形式为有限合伙制，作为新项目的投资主体。
3、“共赢投资企业”的合伙人为2-50人，其中：
“共赢投资管理有限公司”以公司的名义参与合伙企业，公司的发起人亦可以个人的名义参加合伙企业，其投资总额合并计算。
集团有出资底线要求的员工以个人名义参加合伙企业，如无中国国籍，则自行指定份额代持人；
各中心（各公司）推荐1名员工代表，对中心其他员工的投资份额进行代持。
如相加的人数仍超50人的，则安排代持。
4、除“共赢投资管理有限公司”以普通合伙人的身份参加合伙企业外，其他投资员工均以有限合伙人的身份参加。
5、“共赢投资企业”的合伙期限为5年，期满清算，清算后根据需要再组合投资。
6、“共赢投资企业”的合伙协议由财务资金中心法务部拟定。
第六、“区域投资企业”的组建
1、由区域总裁与区域财务负责人共同发起成立“区域投资管理有限公司”。
其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注册资本即可。
公司的发起人亦可个人的名义参加合伙企业，其投资总额合并计算。
2、各区域的“区域投资管理有限公司”与区域出资员工共同发起成立各区域的“区域投资企业”，组织形式为有限合伙制，作为新项目的投资主体。
3、区域是成立一个“区域投资企业”对区域的所有新成立“项目公司”进行投资持股，还是个别项目另组建对应的“区域投资企业”进行投资持股，由区域总和区域财务负责人决定。
4、“区域投资企业”的合伙人为2-50人，其中：
区域总、项目总及其他要求出资的员工以个人名义参加合伙企业，如无中国国籍，则自行指定份额代持人，其中有董事的，其份额应先报财务资金中心核定；
各区域、各项目各推荐1名员工代表，对各区域、各项目的其他员工的投资份额进行代持。
如相加的人数超50人的，则安排代持。
5、除“区域投资管理有限公司”以普通合伙人的身份参与合伙企业外，其他人均以有限合伙人的身份参加。
6、“区域投资企业”的合伙年限为5年，期满后经半数（不含本数）以上合伙人同意可以延长。
7、“区域投资企业”的合伙协议由财务资金中心法务部拟定。
第七、投资企业的管理
1、“共赢投资企业”的代持记账、财务管理与股权变更等相关业务由财务资金中心指定专人管理，每半年向合伙人提供合伙企业的投资收益报告。
2、“区域投资企业”的代持记账、财务管理与股权变更等相关业务由区域财务部管理，每半年向合伙人提供合伙企业的投资收益报告。
3、“共赢投资企业”的股权动态调整：
根据首次募集的资金量，测算一定期限内可投资所有项目的持股比例，在该期限内按固定比例出资；
利润留存部分与回笼现金的滚动再投资也按上述固定出资比例进行；
投资资金在滚动中如无法满足再投资时，通过再次募集或融资的方式，同样按上述固定比例投入。
如出现按上述规则执行仍无法满足的极端情况时，则：评估各个项目股权的价值；将股权比例重新平摊至每一个项目（包括新项目）；到工商局进行股份变更的登记。
4、“区域投资企业”中的区域总裁对辖下的后续项目无法完成首次出资的，则将原已投入的出资分摊至后续项目，保持区域总在辖下各项目的投资比例一致。
5、总部和区域的投资企业在资金盈余时，可以把盈余资金借给集团。
投资企业借款给集团应先经“同心共享制度管理委员会”同意，借款的利息参照借款当年的集团年度平均融资成本。
6、总部和区域的投资企业在收到项目公司的分红后，按年度预分红给全体合伙人，预分红的比例参照上市公司对股东的分红比例，由“同心共享制度管理委员会”决定。
第八、份额变动
1、要求出资的员工转让份额的，需经所在合伙企业的“投资管理有限公司”同意后，报“同心共享制度管理委员会”审批。
2、自愿出资的员工可其在所在的中心（或公司、或区域）内部转让份额，其份额变动由各中心（或各公司、或各区域）自行管理。
自愿出资的员工跨中心（或公司、或区域）转让份额的，需经所在合伙企业的“投资管理有限公司”同意后，报“同心共享制度管理委员会”审批。
批准后还应报财务资金中心备案。
3、出资员工因疾病或意外身故的，其份额参照《碧桂园集团“同心共享”实施办法（试行）》第十八条规定的折算方式，退回给其财产继承人。
第九、其他
1、本操作细则为《碧桂园集团“同心共享”实施办法（试行）》的补充。
本操作细则解释权归“同心共享制度管理委员会”。
在执行中如有未规定情况的，由“同心共享制度管理委员会”决定和处理。
2、本操作细则适用于集团的国内房产板块。
集团的实体子公司及海外板块应参照《碧桂园集团“同心共享”实施办法（试行）》及操作细则，制定相应的“同心共享”办法及操作细则，报“同心共享制度管理委员会”审议。
实体子公司及海外板块的“同心共享”是指实体子公司员工参与投资实体子公司、集团总部海外管理部门及海外区域公司员工参与投资海外区域公司。