人力资源参与组织过程中的进化变革.pptx

2. 在前阶段的创意成长中，创业者常以“超人”姿态处理公司以下一切事务， 不愿让别人去做。因此，在组织发展的第一关键选择—设置及委托能被创 业者接受且能将组织团结在一起的强有力经理人员来“指导”企业的经营， 是一个件极为重要的事。但由于组织规模小，而且产品项目的被取代性容 易，核心价值不强，遂使创业者不能轻易放手或相信经理的能力或忠诚度。 因此，一般企业或有设置此位置此位阶段的管理人员，但创业者干预的程 度仍大，而陷于价值矛盾的管理迷思中。
第二阶段：“指导成长”与“自治危机”
指导成长
那些因委任有能力的经理人员而度过第一阶段 危机的公司，通常会在能干与指导式的领袖指 挥下，发挥高度的效率而有一段持续的成长。
第二阶段：“指导成长”与“自治危机”
自治危机
依靠“指导”来管理的风格为何会产生“缺乏自治的危机” 与解决这种危机的方法叙述如下：
第一阶段：“创意成长”与“领导危机”
领导危机
当企业度过创意成长的阶段时，也意谓着企业组织趋于成长，则比阶段所 产生的危机将有：
1. 较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加，使得 单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡 献的动机，额外的资金必须众不同的来源取得，以及新的会计制度需要建 立，以适当管制财务。
依靠“授权”来管理的方法最终为何会造成“缺乏控制的危机”与解决 这种危机的方式叙述如下：
1. 当公司终于成长到所经营的事业非常多且繁杂，并需极度分权管理时， 总部的高阶管理人员会感到他们根本无法控制被授权单位。
2. 自治的被授权经理喜欢自我表现，且与组织的其它单位之间没有彼此协 调的计划，也拒绝在财务、技术与人员之间相互支援；过度的自由终于 引发狭隘的山头主义态度。
第三阶段：“授权成长”与“控制危机”
授权成长
那些能授予更多自治权给较低阶经理人员而度 过第二阶段危机的公司，通常会变成分权管理 的组织。被授权的分权单位经理人员拥有较大 的权威，因而能够参透更大的市场、对顾客的 需求反应更迅速以及开发更多更好的新产品， 所以能成功地继续成长一段时间。
ห้องสมุดไป่ตู้ 第三阶段：“授权成长”与“控制危机” 控制危机
第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”
协调成长
那些能建立和适当执行“新的协调制度“而度过第三阶段危机的 公司，通常会变成”以产品来分类“的组织。总部管理人员协调 各产品单位以将组织的有限资源做更有效的分配与利用，并对每 一产品单位的绩效拟定严密的计划与考核制度；但产品单位经理 人员仍然有许多决策权责，且因此学习更小心地调整自己的行动 以符合总部的考核标准，所以组织能继续成长。
管理的活动，他们的全部精神贯注于制造与销售新产品。 2. 员工之间的联系沟通频繁，而且是以非正式的方式为之。 3. 较长的工作时间，但报酬不是很高的薪资或部份股权给予的允诺。 4. 经营活动的管制来自市场的立即回馈。
这些特性在华人典型的企业主身上显露无遗，往往企业主一个 人拎着一个皮箱在国外洽接生意，立即电话摇控工厂生产，颇 有一夫当关，万夫莫敌之勇。
1. 当公司终于成长到太大和过分复杂与分散时，统一指挥的管 理方式就无法控制多种不同的活动。
2. 较低阶的员工被麻烦的程序与集权的管理阶层所束缚；他们 在市场设备方面，已经较高阶层的人员拥有更多直接的知识； 因此他们时常在“依照指定程序”和“根据本身才干与看法” 两者间烦恼。
第二阶段：“指导成长”与“自治危机”
5. 换言之，对企业组织而言，可能就是一种权力“权利” 的门争、转移、合并、整合的新的纪元，其中并夹杂 着老板与干部员工之关系互动的重新调整，在华人企 业中，不能忍受的“功高震主”或“另立门户”的狭 隘心态中，若缺乏极高的胸襟和眼光，则企业自然受
到压抑而无法成长，甚至因严重内讧而导致企业挫败
而回归到原点。
人力资源参与组织的变革
谁搬走了我的乳酪
变化是会发生的
要预测改变的到来 观察变化迅速地适应变化 改变自己 享受自己的改变和经过改变取得的成绩 随时准备迎接新的改变
实践出真知 未雨绸缪 顺应变化的过程 克服恐惧心理 面对困难
企业成长的挑战
组织成长过程中的进化与革命
-格瑞那成长理论
大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
？危机
组
织
籍同心协力而成长
大
籍协调关系而成长
小
在授权下成长
在指导下成长
籍创造而成长
小 年轻
组织年龄
成熟
第一阶段：“创意成长”与“领导危机”
创意成长
公司的创立者在公司刚成立的草创时期，最重要的目标：
1. 如何在短期内制造出产品和创造市场，所以在技术或创业导向下， 往往忽
3. 当最高管理当局企图重获控制权时，第三阶段的剧烈改革时期就来临了。 一些最高管理当局企图回到过去的集权管理，但由于组织的经营与作业
范围已经太庞大复杂了，因此通常都无法成功。
第三阶段：“授权成长”与“控制危机”
控制危机
4. 那些能够继续前进的公司通常是使用一种“特殊的协 调技巧”，使组织的有限资源做更有效的分配以及使 被授权单位考虑组织整体的需要，才解决这个管理危 机。这个技巧包含建立“促成更多协调”的正式制度， 以及最高阶的管理经理直接地负起这些新协调制度的 拟定、管理与监督责任。
第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”
官僚危机
依靠幕僚的“协调”之管理方法会演变成“官僚作 风的危机”，其原因叙述如下： 1. “直线的产品单位人员“和”总部幕僚人员“之间 的彼此不信任感会逐渐地形成。 2. 协调与控制制度和计划的不断增多，终于超过了它 们的实际效用。譬如，直线经理日渐不满不了解现 场情况的总部幕僚之过度指示；反之，幕僚也埋怨 直线经理的不合作和不懂得分析计划的知识。 3. 直线经理与总部幕僚都批评逐渐形成的官僚式纸上 作业制度；程序比解决问题重要，创新与尝试的精
3. 当较低阶经理人员开始要求较多的自治权时，第二个剧 烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解决方式是 给予更多的“授权”。
4. 但是，要这些过去“因指导式管理风格”而成功的高阶 管理人员放弃责任是很困难的；而且较低阶经理人员也 不习惯自己做决策。
而在此阶段中，对企业而言，是一个重要的过程，一则授 权的认知与被要求的意识和观念已逐渐抬头；二则权力 的下放，意味着自己“重要性”的降低，相对地被“取 代性”也提高，一种莫名的恐惧夹杂在迎接开放和成长 之间，而形成企业成长窒碍的暗石。