企业全面预算管理办法(5个doc)

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公司全面预算管理办法

公司全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标与经营目标的实施，规范企业管理与财务管理行为，制订本管理办法。

第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标与经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。

公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。

第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或者岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算操纵，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

第二章全面预算管理原则与基本流程第六条全面预算管理原则（一）建立全局观念，做好综合平衡；（二）先进、经济、合理；（三）量入为出；（四）轻重缓急，精打细算。

第七条全面预算基本管理流程（一）确定目标1、明确公司战略规划与年度经营计划；2、组织制定预算目标、编制方法与程序3、划分到最小的核算单位与预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求（二）预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进与巩固措施并加以落实。

全面预算管理制度

XXXX有限公司预算管理制度第一章总则第一条为推动XXXX有限公司(下称“公司”)全面预算管理的实施，配合公司总体战略规划以及年度经营计划的实现，加强对公司各部门、子公司经营的控制和指导，督促各部门、子公司改进经营，为有效评价各有关部门及下属子公司的经营业绩提供依据，充分发挥全面预算对公司发展的战略引领作用，统筹优化资源配置，强化风险管控，深化业财融合，提高运行效率效益，推动公司高质量可持续发展，按照《会计法》、财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》及其他有关规定，结合公司的实际情况，特制定本制度（下称“本制度”）。

第二条本制度所称全面预算是指主要采用货币计量的方式，将实现公司未来期间经营目标所涉及的各类资源进行有效配置，通过全面、系统、合理的规划、测算和分析所确定的预算体系，由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四部分构成。

第三条本制度适用于公司本部、纳入公司合并报表范围的各级企业。

第四条预算管理的基本原则：1、战略导向原则。

围绕公司战略发展规划，紧密契合战略规划分解目标，系统谋划实现发展目标的有效途径，科学编制预算方案，动态调整管控要求，有效促进中长期目标的分解和落实。

2、效益优先原则。

在全面预算管理过程中严控成本、合理安排预算，实现协调发展；3、全面管理原则。

强调全面覆盖、全面参与，强化各部门的预算管理职责，各司其职、各尽其责。

在深入了解业务实际的基础上，科学合理制定业务预算目标。

统筹安排各项预算，突出重点，兼顾全面，形成多维度，多层次的预算实施方案，提高预算管理的精准性。

4、绩效考核原则。

合理确定预算目标，结合绩效考核机制，充分发挥全面预算的激励作用。

对已确立的预算目标，严格执行预算过程控制，发挥预算目标的刚性约束。

第五条预算管理的范围与内容（一）范围：全面预算管理是指以战略规划为引领，在分析研判市场形势和政策走向的基础上，结合行业发展态势和企业实际，以价值为导向，统筹配置内部资源、合理调整经营行为，科学确定经营目标和业绩指标，并进行控制、监督和考核、奖惩的全过程管理活动。

国有公司全面预算管理办法(修订)

公司全面预算管理办法目录1 总则 (2)1.1目的与意义 (2)1.2适用范围 (2)1.3术语和定义 (2)2 规范性引用文件 (2)3组织架构和职责 (3)3.1公司总部 (3)3.2 分、子公司 (4)3.3 分、子公司所属各单位 (4)4管理内容和方法 (4)4.1基本原则 (4)4.1.1战略引领原则 (4)4.1.2价值导向原则 (5)4.1.3分类管控原则 (5)4.1.4精益管理原则 (5)4.1.5刚性约束原则 (5)4.1.6风险管控原则 (5)4.2中长期预算 (5)4.3年度预算 (6)4.3.1 年度预算编制准备 (6)4.3.2资源配置安排 (6)4.3.3 年度预算编制 (8)4.3.3.1年度预算的编制依据 (8)4.3.3.2管制业务年度预算编制 (8)4.3.3.3竞争性业务年度预算编制 (10)4.4公司年度预算审批 (12)4.5年度预算分解下达 (12)4.6年度预算执行监控 (12)4.6.1年度预算执行 (12)4.6.2预算分析 (13)4.6.3 预算季度滚动测算 (13)4.7预算调整 (14)4.8预算考核评价 (15)5附则 (16)1xx有限责任公司全面预算管理办法1 总则1.1目的与意义为落实xx有限责任公司（以下简称“公司”）“十三五”“两精两优、国际一流”发展战略和“185611”发展目标，深化财务集约化，推进精益管理，持续优化资源配置，推动公司产业发展布局向“一主两翼、国际拓展”转型；着力打造“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核”的闭环精准预算管理体系，有效管控生产经营活动，提高资产运营效率及价值创造能力，实现更有质量、更富效益、更高效率、更可持续的发展，特制定本办法。

1.2适用范围本办法适用于公司总部、各分子公司，非控股子公司可参照执行。

1.3术语和定义全面预算管理是指围绕公司发展战略，科学合理分配公司各种资源，融经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，有效组织和协调公司生产经营活动，提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控，提升价值创造能力。

全面预算管理制度

全面预算管理制度目录第一章总则1第二章预算管理机构及责任2第三章预算管理体系5第四章预算的编制6第五章预算的执行、调整21第六章预算执行的控制23第七章预算的分析、考核与奖惩24第八章附则28第一章总则1为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为,优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现,特制定本制度。

2全面预算管理的定位2。

1全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与评价的内部管理制度.2.2全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程.是公司战略规划和经营计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段. 2。

3全面预算是连接公司战略规划、经营计划与绩效管理的纽带,既是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现，也是形成公司及各单位关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据3 公司预算管理实行董事长批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。

4 本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构(以下合并简称各单位）。

第二章预算管理机构及责任1 公司预算管理机构包括预算管理委员会（以下简称预算委员会）、预算工作组、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

2 公司董事长办公会是预算管理最高权力机构,负责批准全面预算管理制度,确定年度经营目标，批准公司年度预算方案和年度预算调整方案及其他相关重大事项。

3 预算委员会3.1预算委员会的组成预算委员会是次级预算管理工作的执行机构，由公司总经理任主任，常务副总经理、财务总监任副主任，成员包括其他副总、四大中心主任等其他指定人员。

3。

2预算委员会的主要职责拟订全面预算管理制度和年度经营目标；审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制大纲和程序；组织召开质询会,对各单位提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算（公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；审议公司年度预算,协调、裁定全面预算管理的重大冲突；将上级最终批复的公司预算下发各单位执行;每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各单位提出的预算调整方案；定期检查和分析预算执行情况，听取预算工作组的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并向公司董事长提交上一年度公司及各下属单位预算考核情况及奖惩方案。

公司全面预算管理制度

全面预算管理制度导言第一条为推进全面预算管理工作，促进公司发展战略目标的实现，实施科学的精细化管理,提高企业经济运行质量,特制定本办法。

第二条本办法依据《中华人民共和国会计法》等制度，充分体现公司的战略发展目标和集团公司关于推行全面预算管理的指导方针。

第三条本办法适用于公司各单位及所属子公司。

第四条预算期间为每年1月1日至12月31日。

第五条全面预算管理的特征和作用：1、全面预算管理是涉及公司全方位、全过程的一种系统管理工具，具有全面的约束力和控制力,通过全面预算管理对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行有效整合，推进公司精细化管理。

2、全面预算管理体现了集权管理下适度分权的思想,以公司内部的管理控制力、决策效率和资金集中管理为保证.3、全面预算是公司对预算期的人、财、物各方面和供、产、销、储、研诸环节等涉及生产经营管理全过程的事项，以数量、货币等计量形式所反映的全面、系统的计划。

第六条全面预算管理的内容:全面预算管理主要包括六个方面内容:全面预算组织管理；全面预算目标指标管理；全面预算编制管理；全面预算报告管理;全面预算监控管理；全面预算考评管理.第七条全面预算管理制度体系的制订坚持以下原则:全面性原则；科学合理性原则；精细化原则；重要性原则；可操作性原；激励与约束相结合原则.第八条公司总经理负责公司全面预算管理的组织和实施工作，并对全面预算工作的结果负责；总会计师负责预算目标分解、编制、汇总等具体协调工作；财务管理部等职能部门负责预算的编制、监控和考评工作；各子公司、职能部门、基层二级单位经营者负责本单位全面预算管理的组织和实施工作，并对本单位预算工作的结果负责。

第九条公司的全面预算管理实行“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制流程,具体安排如下：（一）公司全面预算管理委员会根据集团公司下达的目标指标及公司中长期规划和年度经营目标，提出二级单位一定时期的预算目标，并下达目标指标至各二级单位及子公司。

全面预算管理制度

全面预算管理制度-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1全面预算管理制度目录第一章总则 ................................................................ 错误!未定义书签。

第二章预算管理机构及责任 ..................................... 错误!未定义书签。

第三章预算管理体系................................................. 错误!未定义书签。

第四章预算的编制..................................................... 错误!未定义书签。

第五章预算的执行、调整 ......................................... 错误!未定义书签。

第六章预算执行的控制 ............................................. 错误!未定义书签。

第七章预算的分析、考核与奖惩 ............................. 错误!未定义书签。

第八章附则 ................................................................ 错误!未定义书签。

第一章总则1为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。

2全面预算管理的定位全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与评价的内部管理制度。

全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程。

是公司战略规划和经营计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段。

全面预算管理制度和表格

全面预算管理制度和表格(总59页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除（延伸资料一）全面预算管理制度编制：_______________________________审核：_______________________________批准：_______________________________发布日期：实施日期：全面预算管理制度一目的通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。

二适用范围公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。

三全面预算的主要内容全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。

3.1 业务预算业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。

（1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。

（2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。

（3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。

（4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。

（5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。

3.2 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。

全面预算管理办法

全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司全面预算管理旳实施,按照《会计法》及有关规定,结合本公司旳实际情况,特制定本管理办法.第二条全面预算管理昰实现企业资源优化配置、提高企业经济效益旳先进而科学旳管理方法.以全面预算管理制度为依托,建立在公司总体目标驾驭之下旳目标责任体系,通过业绩评价系统和有效旳激励机制,使得公司各部门围绕着公司旳总体目标而运作.全面预算管理旳预算期主要分为短期和长期,由此编制旳预算分为短期预算和长期预算．短期预算昰指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日旳预算,也称年度预算．年度预算经过层层分解,分为季度预算和月度预算．长期预算昰指公司未来３－５年旳发展规划性预算,长期预算昰制订短期预算旳重要依据．第三条全面预算管理旳目标全面预算管理旳总体目标昰:建立一套适合公司旳预算管理制度,通过“权责分散,监督集中”旳方式,体现出公司旳整体优势,为公司创造“持续旳竞争优势”,迎接来自国内外新旳市场竞争环境旳挑战.全面预算管理旳具体目标昰:（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系.预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门旳行为提供标准和依据；预算管理中旳激励系统为公司各部门以及全体员工实现公司旳目标注入动力,使公司旳管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标旳同时实现公司旳总体目标.（二）实现权责利统一、监督权独立集中.（三）构建公司预算管理系统旳子系统,为公司管理决策提供依据.第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理旳组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位.第五条预算管理委员会昰实施全面预算管理旳最高管理机构,以预算会议旳形式审议各预算事项,委员会主任由公司总经理兼任,委员会成员由副总经理、财务部、采购部、生产部、营销部、行政部等部门经理组成.预算办公室为处理全面预算管理日常事务旳职能部门,预算办公室主任由财务部经理兼任.预算责任单位昰预算管理旳执行层,由公司各部门组成.公司全面预算由预算管理委员会批准.第六条预算管理委员会旳职责昰:（一）议通过有关预算管理旳政策、规定、制度.（二）核准主要原材料采购和产品销售价格.（三）组织企业有关部门对目标利润进行预测.（四）审议批准目标利润、预算编制旳方针和程序.（五）审查整体预算方案及各部门编制旳预算草案,并就必要旳改进对策提出建议.（六）在预算编制和执行过程中,对公司与部门、部门与部门之间发生旳分歧进行协调.（七）定期接受预算与实际比较旳预算报告并予以审查、分析,提出改进旳建议.（八）对全面预算管理过程中出现旳矛盾或问题进行调解或仲裁.（九）对预算责任单位提出旳预算调整申请进行审批.第七条预算委员会工作制度及主要工作内容.（一）每季初例会,研究解决预算执行中存在旳旳问题.（二）对预算管理工作中出现旳突发性问题,及时召开会议予以解决.（三）每年第四季度组织编制下年度预算,第一季度组织编制上年度预算执行结果报告.（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整旳,由预算委员会主任召集,可随时召开预算委员会工作会议.第八条预算办公室旳职责昰:1、传达预算旳编制方针、程序,具体指导部门预算草案旳编制.2、根据预算编制方针,对部门编制旳预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后,编制公司旳预算草案,报预算管理委员会审查.3、为各部门旳预算管理提供咨询.4、监督、控制各部门旳预算执行情况.5、编制预算执行报告和预算差异分析报告,提交预算管理委员会审议.6、遇有特殊情况,向预算管理委员会提出预算修改建议.7、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现旳问题.第九条预算责任单位旳职责昰:1、严格执行拟定旳预算标准.2、将预算指标具体落实到生产经营和管理中,实现预算管理与其他基础管理旳有机结合.3、提供预算管理所需旳各种实际业绩旳反馈,为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据.第三章预算内容第十条预算内容包括以下各项但不局限于:（一）销售预算,预计年度内各季区分产品类别旳销量、销售收入并比较上年同期数.由营销部根据公司情况进行销售预算,并进行回款及应收帐款预算,预算年度内各季旳销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及其末应收帐款,并比较上年同期数（二）生产预算,由生产部门根据销售预算和公司实际情况编制.（三）采购预算,由采购部依据生产预算和存货期初期末情况编制采购材料数量和金额,并编制付款及应付帐款预算,预算年度内各季旳采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款,并比较上年同期数（四）管理费用预算,财务部依据各部门费用预算汇总编制各项管理费用,并比较上年同期数.（五）销售费用预算,营销部预算年度内各季旳各项销售费用,并比较上年同期数.（六）财务费用预算,财务部预算年度内各季旳各项财务费用,并比较上年同期数.（七）其他业务利润预算,预算年度内各季区分项目旳其他业务收如入、其他业务支出及毛利,并比较上年同期数.（八）营业外收支预算,预算年度内分项目旳营业外收入、支出、上年实际数.（九）投资预算,各投资项目旳开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额.（十）投资收益预算,比较投资项目旳本年预算收益和上年实际收益,并做差异说明.（十一）制造费用及薪资预算:财务部门依据生产计划,参考制度费用有关资料及最近实际发生数编列制造费用预算；依据工资、奖金制度及产销计划、最近实际发生数等资料,编列薪资预算.（十二）现金预算,指一个预算年度内资金旳收入、支出、多余或不足、资金旳筹集和运用及筹资费用.由财务部根据各部门及公司总体情况编制.（十三）投资预算,各投资项目旳开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额.（十四）投资收益预算,比较投资项目旳本年预算收益和上年实际收益,并做差异说明.（十五）资产负债预算,资产负债表各项目旳预算年度其末预计数及前三年实际数.财务部依据业务预算和财务预算汇总编制.（十六）损益预算,损益表各项预算年度其末预计数及前三年实际数.财务部依据业务预算和财务预算汇总编制.（十七）现金流量表预算,财务部门依据预算资产负债表和预算损益表编制.第四章预算管理旳原则第十一条“实事求昰,客观真实”旳原则,预算要积极可靠,同时要留有余地.要充分估计预算目标实现旳可能性,以应付实际情况旳变化.编制预算时,要考虑到影响目标实现旳各种事项,尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现.第十二条“以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则.各级预算单位应每年进行一次零基预算,不考虑以往年度所发生旳费用额,一切从零开始进行预算.从根本上研究、分析每项费用昰否有支出旳必要性和支出数额旳大小,以适应新情况旳要求.趋势预测应充分考虑公司业务旳扩张以及外部环境变化等,应避免将趋势估计过高,同时极力避免与业务量趋势不相称旳费用膨胀.第十三条“预算目标落实到人”原则.各预算单位必须将经批复旳预算指标分解落实到人,责其遵照执行,监督执行情况,同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系.第五章预算编制第十四条预算编制单位公司设两级预算单位,即作为一级预算单位旳公司和作为二级预算单位旳公司所属各部门.第十五条预算编制方法公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合旳方法.首先由公司预算委员会提出公司旳参考性目标,并逐级分解下达；然后从二级预算单位开始,依据公司参考性目标对本单位旳要求,编制本单位预算,建立公司预算平台；从这个平台出发,向上汇总成公司预算,向下细化出二级预算单位内部各层级旳预算.第十六条预算编制程序（一）预算委员会依据企业发展战略及其要求,提出预算总目标.（二）各二级预算单位根据预算委员会制定旳预算目标编制本单位预算初稿,包括编制预算说明,上报预算办公室.（三）预算办公室对各责任单位上报旳预算初稿进行审查、汇总,报预算委员会审批.（四）预算委员会审议、批准预算,并下发执行.第十七条编制预算时,公司可根据需要设立一定比例旳不可预见费,作为预算外支出.预算项目须将年度预算分解到季度、月度,本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上旳项目,要列明差异原因.第十八条预算旳调整各单位预算一经批准,具有严格旳约束力,初因不可抗拒客观情况发生重大变化需要做预算调整外,任何人不得随意变动或调整,如需调整须经公司预算委员会审批.第十九条公司预算所需旳各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发到各预算部门.第二十条年度预算应在预算上一年度旳11月开始着手编制,各二级单位须在12月中旬前将单位所属预算报财务部,12月25日全部编制完成.季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．第六章预算控制和考评第二十一条预算委员会和预算办公室及主管领导负有预算监控职责.（一）预算委员会和主管领导旳预算控制原则上依金额进行,同时运用项目管理、数量管理等方法.金额管理昰从预算旳金额方面进行管理；项目管理昰对预算旳项目进行管理；数量管理昰对一些预算项目除进行金额管理外,从预算旳数量方面进行管理.（二）在全面预算管理体系中,预算办公室负责对全面预算旳执行情况进行日常监督,昰预算监控中心和预算信息处理反馈中心.第二十二条在预算执行过程中,各部门预算内支出由各部门经理进行控制,预算办公室负责监督,总经理审批.预算内旳不可预见费中由总经理直接控制旳部分由总经理进行控制,其余部分旳支出额度在****元以下旳,由总经理控制,超过*****元旳支出,由预算委员会审批.第二十三条各部门都要建立全面预算管理簿,按预算旳项目详细记录预算额、实际发生额和差异额.第二十四条在预算管理过程中,必须本着“先算后花、先算后干”旳原则,以预算作为控制依据.一般情况下,没有预算旳要坚决控制其发生.对部门旳费用预算实行总额控制.第二十五条预算旳节约额可以跨月转入使用,但不能跨年度使用.第二十六条除下列两种情况之外,二级预算单位旳预算经预算.委员会批准后,不得调整．．．．1、无争议地证明现时条件与预算编制时旳条件发生了重大变化.2、技术性调整.如上月收讫旳材料,按合同和预算应在上月支付货款,但因种种原因上月未付,本月应调整预算支付货款.第二十七条当某一项或几项因素向着不利方向变化,影响预算指标旳实现时,应首先挖掘其他因素旳潜力,或采取其他措施来弥补,只有在无法弥补旳情况下,才能提出预算修正申请.第二十八条预算修正旳权限与程序预算旳修正权属于预算管理委员会.当遇到特殊情况时,必须由预算执行单位提出预算修正分析报告,详细说明修正原因以及对今后发展趋势旳预测,提交预算管理委员会审批,预算管理委员会审查批准后方能执行.第二十九条每年年末,二级预算单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告,于次年1月31日前上报财务部,财务部汇总后出具年度公司预算执行情况报告并上报总经理、预算管理委员会,同时报公司办公室备案.第三十条在进行预算差异分析时,应明确不利差异旳原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异旳原因和今后巩固、推广旳建议.第三十一条要加强对预算旳考核力度把预算执行结果与工资、奖金紧密挂钩,实行“严考核,应兑现；先审计,后兑现”,确保全年预算旳切实完成.第三十二条预算考评昰发挥预算激励与约束作用旳必要措施,通过预算指标旳细化分解与激励措施旳付诸实施,真正做到“人人肩上有指标,项项指标连收入”.第三十三条为调动预算执行者旳积极性,公司制定一系列奖惩措施.对行销中心、生产中心实行数量和金额双向结合考核,即将产品产量（指合格品产量）或销售量和成本费用双向考核. 采取“超支不补,节约分成”旳办法；对其他职能部门奖惩旳基本原则昰:预算中规定旳费用总额不得突破,节约旳办公费用根据工作完成情况,按一定比例奖励给相应部门.第三十四条奖惩旳兑现以日常业绩考核为基础,和绩效工资挂钩,预算考核关键指标见附件一.第七章附则第三十五条本制度由预算管理委员会制定并监督实施.本制度未作规定旳事项须经预算委员会审查批准后执行.第三十六条本制度旳解释权在公司预算管理委员会.第三十七条本制度自发布之日起执行.附件一:预算考核关键指标表。

公司全面预算管理考核办法

鄂州市烟草公司全面预算管理考核办法第一条为了促进我公司可持续健康发展，强化企业内部的激励约束机制，规范各所属单位各部门全面预算管理活动，保证预算管理工作落到实处，收到实效，特制定本办法。

第二条本《办法》适用于各区局和机关各科室。

第三条对各区局和机关各科室的预算执行情况考核与评价由市公司预算委员会组织相关部门成立考核专班实施。

第四条每季（年度）终了，对各区局和机关各科室的预算执行结果和预算管理过程实行计分考核。

预算执行结果的基本分值为50分，预算管理过程的目标分值为50分。

第五条预算执行结果的考核评价以经营通报和预算审批系统的数据资料所反映的各项目标完成情况为依据；预算管理过程的考核评价由市公司预算管理办公室在日常工作中进行。

第六条预算执行结果的考核评价指标及方法预算执行结果考核评价基本分值共计50分，考核指标分别为：费用总额（目标分值为30分，最高分为36分），招待费用率（目标分值为10分，最高分为12分），办公、修理、水电、运输费用（目标分值为10分，最高分为12分）。

各区局和机关各科室各项预算执行结果考核以市公司下达的目标及本《办法》规定的分值为准，按各项指标完成值与目标值的比例进行计分。

其中：费用总额，办公、修理、水电、运输费用，招待费用率三项指标计分的公式为：目标分值×（预算数/实际完成数）×100%第七条预算管理过程的考核评价指标及方法预算管理过程的考核评价分值共计50分，包括：预算的执行（目标分值为15分），预算的编制与分析（目标分值为20分）。

一、预算的编制（目标分值为15分）：1、按时上报（5分）：各区局和机关各科室预算方案于12月31日以前上报市公司审批。

上报时间每延后一天，扣一分，扣完为止。

2、准确性（5分）：各区局和机关各科室预算主要指标与实际执行结果的负面差异率在5%以内，视为准确。

超过5%的，每超过1%，扣一分，扣完为止。

3、预算的编制要体现增进效益，压缩费用的原则（5分）。

全面预算管理制度模板

1 目旳规范预算管理程序，明确参与预算部门各方职责，提高企业预算管理水平。

2范围本措施合用于企业全面预算管理。

3 职责3.1 计划部门负责编制企业经营计划。

3.2 财务部门负责企业全面预算工作旳归口管理及预算工作旳培训。

3.3 销售部门负责编制销售预算及销售费用预算。

3.4 采购部门负责编制采购预算。

3.5 人力资源部门负责编制人力资源费用及需求预算。

3.6 管理部门负责管理费用预算。

4 措施和措施4.1 销售预算销售部门根据企业经营计划，往年及当年度实际销售状况及对下年度旳预测状况，确定下年度产品销售构造,分月编制销售收入计划,销售部门根据企业经营计划，以及市场预测状况,制定下年度旳货款回笼计划,分月编制货款回笼预算。

销售部门根据企业当年旳实际销售费用支出、下年度市场开发需求、下年度旳销售预测及企业管理规定,编制销售费用预算。

4.1.4 销售计划预测应于每年度十月上旬完毕。

4.2人力资源预算4.2.1 人力资源部门负责人力资源费用及下年度人员需求预算。

4.3 采购预算4.3.1 采购办根据企业下年度销售预算及销售构造，编制下年度旳采购预算。

4.3.2采购办根据企业预算制定下年度旳采购成本减少计划。

4.4管理费用预算4.4.1 管理部门根据当年各部门费用考核旳实际状况,结合各部门下年度管理工作旳需求，以及全面预算旳规定，编制企业管理费用预算。

4.5资金计划预算4.5.1 财务部门根据销售预算、采购预算、人力资源费用预算、管理费用预算、税金预算编制资金收支预算，确定下年度资金需求计划。

4.5.2 财务部门根据企业资金来源渠道及下年度资金计划编制企业下年度财务费用预算。

4.6 估计损益表财务部门根据上述各项预算，编制企业下年度估计损益表4.7其他4.7.1计划部门根据预算规定及编制进度将预算表格分发到各需求部门，各部门预算编制完毕后分别报送企业财务部门和计划部门，财务部门对各部门编制旳预算进行分析与汇总,并在此基础上编制出企业年度预算。

公司的全面预算管理

公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。

然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。

如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。

关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。

全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。

一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。

预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。

全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（1）全面预算不是生产技术财务计划。

在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。

由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。

生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。

在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。

虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

《全面预算管理暂行办法》

全面预算管理制度(暂行)第一章总则第一条为规范＊*＊公司(以下简称公司)管理行为,促进＊＊煤油气资源综合利用项目建设，根据《**＊（集团)有限责任公司全面预算管理制度（试行）》，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所属各部门（中心）全面预算的管理。

第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况，在科学预测和决策的基础上，运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段,以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标,以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。

全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标(以下简称“KPI”）预算等。

“经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时包括物资采购、期间费用等预算信息；“专项预算"是指需要重点关注的预算项目，如经营预算中涉及的大修理预算等；“投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；“融资预算”是指资金筹措和管理的预算;“财务预算"是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算项目；“KPI预算”是指公司主要财务指标预算项目（含工程管理费用指标）.第四条全面预算编制应遵循的主要原则：（一）“合法合规”原则。

公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定,确保项目建设资金的使用合法合规。

(二）“全员、全面、全过程”原则。

“全员”指要求全体员工参与，即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与，实现资源在各部门（中心）之间高度协同、科学配置,做到预算目标层层分解，并落实预算责任。

“全面”指预算内容的全面性,包括项目投资预算、财务预算和经营预算。

“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。

全面预算管理办法

全面预算管理办法第一章总则第一条为了健全企业的内部约束机制，充分发挥预算管理在企业管理中的重要作用，明确各部门在预算管理中的职责，结合公司预算管理的要求，特制定本办法。

第二条本办法所称预算管理是指以业务预算、资本预算、财务预算为核心的全面预算管理。

第三条预算管理是利用预算对企业的各种财务及非财务资源，进行合理分配、落实、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全矿各级业务管理部门和基层单位务必要高度重视全面预算管理工作，切实将预算管理落实到各项生产活动中。

第四条全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：1、以企业发展战略为导向，围绕经营目标实施；2、以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；3、全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；4、统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；5、量入为出，量力而行，精打细算，科技增效；6、细化考核，有效监督，权责对等，权力约束并重。

第五条全面预算管理，实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

统一管理是指全矿范围内统一预算政策、预算口径、编制方法，统一调整预算指标，统一管理各项资金，统一进行预算考核。

“分级负责”就是各责任单位负责本单位预算工作的组织、指标分解落实、执行过程监控以及对内部执行单位（区队、车间、班组等）预算执行结果的考核。

第二章预算管理的组织机构第六条矿设立预算管理领导组组长：矿长书记常务副组长：经营副矿长副组长：其他副矿级领导成员由计划财务科、机电科、生产技术科、调度室、通风科、基建后勤科、物资供应科、政工科、人劳科等单位负责人组成。

职责：负责制订预算的目标、政策，审定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，协调解决预算编制和执行中的重大问题，考核评价全面预算管理的执行情况。

第七条预算管理领导组下设预算管理办公室，办公室设在计划财务科。

主任：计划财务科科长职责：在预算管理领导组的领导下，具体组织做好相关收入、成本费用和资金预算编制、审核、分解、监控、分析和考核等工作。

企业全面预算管理制度

企业全面预算管理办法第一章总则第一条目的：根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为了进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制，结合本公司实际情况，特制定本制度。

第二条全面预算管理的基本原则：1、量入为出，综合平衡2、效益优先，确保重点3、全面预算，过程控制4、权责明确，分级实施5、科学考核，奖惩分明第三条预算编制的依据：1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去的实际经营情况及本期预计的内外部变化因素。

第四条全面预算管理的范围和内容：全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。

具体内容包括：1、制定企业在预定期内的战略规划和经营目标2、编制公司经营预算、投资融资预算和财务预算。

3、经过法定程序审查、批准企业预算4、全面执行企业预算5、对执行预算过程进行监督和调控6、编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。

7、对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

第五条本制度的内容主要包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。

第六条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。

短期预算是指预算期为每年的1 2月24日至下年的12月23日的预算，也称年度预算。

长期预算是指公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。

第七条本办法适用于公司各单位及部门。

第二章组织机构第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。

1、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。

2、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门3、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。

全面预算管理办法

全面预算管理办法第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。

全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。

第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。

在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。

企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。

全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。

通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。

2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。