论文-试论苏宁电器的人力资源管理
苏宁电器人力资源管理手册实用模板
员缺编需要补员的; （3） 部门工作量或职责范围扩大, 需要增加人员编制的; 部门人员需求报告经中心、 子公司负责人确认, 人力资源部招 聘管理组会同组织管理组根据定岗定编原则对增员申请进行审核, 确需招聘的岗位报人力资源部经理审核后方可列入正式招聘计 划。 组织管理员对于新增岗位应会同增员部门负责人编制岗位工作
b) 人才招聘会: 对于基层员工和中基层管理人员主要采用 人才招聘会进行招聘。招聘程序: 由集团人力资源部统 一进行招聘, 人力资源部须提前一周携带企业营业执照 复本、 招聘简章、 招聘登记本至人才市场办理进场手 续; 并通知市场管理部制作招聘展板; 招聘会前负责将招 聘展板送至人才市场布展。 子公司参加人才招聘会需先将招聘计划报集团人力资源
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11． 员工满意度的调查。 12． 团队活动的组织。 13． 协调与当地人事部门的关系。 14． 及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。 15． 完成领导安排的其它人事工作。
集团人力资源
人力资
管理中心
培训管
源部
理部学
子公
南京物流
院
南京服务
飞歌司空人调器实业有限公司、中银心河人房事地产公司、 熊猫公司中、心三人洋事
公司事等部产业公司和合资公司可管参理照员集团规定执行, 具体规定管由理集员团
另行门发文。
二 招聘管理制度
为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才, 实现招聘工作 的规范合理、 及时高效, 特制定本制度。 ( 一) 基本原则
1、 集团各级、 各类人员的招聘由集团人力资源部统一Байду номын сангаас责管 理与监督。
(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
苏宁人力资源管理
苏宁公司的人力资源管理特色(一)人品优先,适才适用的用人观念企业文化的认同和融入情况、企业文化理念传承、认同企业价值观(二)对人才进行标准化复制由于高速发展扩张,苏宁各级职位都需要大批人才。
为解决此问题,从2002年开始,苏宁先后启动了/1200工程0!/百名店长工程0!/千名蓝领工程0!/中层管理梯队工程0等颇具苏宁特色的人才培养方案,大规模地培训符合企业定位的人才"。
经过几年实践,苏宁己经形成了-"自主培养,内部提拔0的标准化人才培养模式"几个共同的特点:第一,他们都高度重视人力资源管理。
优秀的顾客服务来自于卓越的员工,卓越员工的产生则需要一个优秀的人力资源管理体制。
第二,他们都全面推行以人为本的企业文化理念。
企业文化形成强大的内聚力。
第三,他们都奉行与企业目标相结合的员工发展理念。
人才缺乏的压力以及内部员工培养开发的迫切性与重要性，从现有员工中培养、选拔优秀人才,让员工的发展与企业的发展紧密结合,可以使企业和员工获得双赢。
此外,这些公司还有一个突出共同点:非常注重门店店长综合素质的培养。
其他企业人力资源管理方面的问题：缺乏以人为本的企业文化、对人力资源管理的作用认识不足、忽略对人力资源的规划与管理、培训开发缺乏投入及缺乏规划、员工薪资水平偏低、缺少其它有效的员工激励机制苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。
可以说在解决跳槽问题的同时, 苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才, 这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁的绩效考核体系分为两个层面：一个是业务考核, 营销部门主要考察销售量和销售额; 采购和结算部门主要考察毛利率, 即进货价和售价的差额; 店面主要考察销售额。
另一个层面是软性考核, 即全方位的考核, 考察员工的道德、勤奋和技能, 还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价, 最终得出一位员工的绩效表现。
家电行业人力资源管理实践
家电行业人力资源管理实践内容总结简要作为一名在家电行业深耕多年的人力资源管理者，深知行业中的竞争与挑战。
我的主要工作内容涉及人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。
在人力资源规划方面，我需要根据公司的业务发展战略，预测和满足人力资源的需求，确保公司拥有合适的员工队伍以支持业务的可持续发展。
例如，当公司推出一款新产品时，我需要评估需要增加的销售和市场推广人员数量，并制定招聘计划。
员工招聘是我工作的另一个重要方面。
负责制定招聘策略，筛选简历，组织面试，以及评估候选人。
在这个过程中，始终坚持以能力和潜力为核心招聘标准，致力于吸引高素质的人才加入公司。
例如，为了招聘一名高级工程师，我与部门经理密切合作，设计了一套综合评估候选人技术能力和领导潜力的面试流程。
培训与发展是员工成长和公司进步的关键。
负责设计和实施员工培训计划，以提升员工的职业技能和工作效率。
我会定期与部门经理沟通，了解员工的培训需求，并组织内外部培训课程。
比如，为了提升销售团队的服务质量，我曾策划并实施了一项专门针对客户服务技能的培训计划。
绩效管理是确保公司目标和个人发展目标相一致的重要环节。
我制定绩效评估体系，组织年度绩效评估，为员工反馈和发展建议。
例如，在上一财年末，我与财务部门合作，制定了基于绩效的奖金分配方案，激发了员工的工作积极性，提高了整体业绩。
薪酬福利管理对于吸引和保留人才至关重要。
负责设计公司的薪酬结构，确保其外部竞争力，并定期进行市场薪酬调查。
比如，在前年的薪酬结构调整中，我成功引入了绩效相关的激励机制，有效提升了员工的工作动力。
员工关系管理是维护公司稳定和和谐的基石。
我处理员工投诉和纠纷，组织员工沟通会议，确保员工的声音得到倾听。
例如，在处理一起员工纠纷时，我采取了中立公正的态度，通过有效沟通促使双方达成和解。
总的来说，我的工作旨在通过有效的人力资源管理支持公司的战略目标，同时为员工发展平台，确保公司和员工共同成长。
苏宁电器人力资源管理
公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的 ................................... (4)第二章人力资源部的工作职责 (5)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (11)第五章员工转正考核工作流程 (14)第六章员工内部调动工作流程 (16)第七章员工离职 (19)第八章劳动合同 (21)第九章薪资制度 (24)第十章考勤管理 (26)第十一章员工福利 (32)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训与发展 (40)第十六章职业生涯发展.......................... 错误!未定义书签。
第十七章人事档案管理.. (43)第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：1、制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，公司各级人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。
家用电器行业的人力资源管理与人才培养
家用电器行业的人力资源管理与人才培养在家用电器行业中，人力资源管理和人才培养发挥着至关重要的作用。
优秀的人力资源管理策略可以帮助企业吸引、留住和激励人才，同时有效培养和发展员工的能力和潜力。
本文将探讨家用电器行业中的人力资源管理实践和人才培养策略，并提出了相关建议。
一、人力资源管理实践1. 招聘和选拔在家用电器行业中，招聘和选拔是人力资源管理的第一步。
企业需要根据岗位需求制定招聘计划，并利用各种渠道进行广泛的招聘。
同时，选拔过程应该注重综合素质和专业技能的评估，以确保员工的胜任能力。
2. 培训和发展培训和发展是人力资源管理中的核心环节。
家用电器行业的技术和市场竞争都在不断发展变化，因此员工的培训和发展非常重要。
企业可以建立培训计划，包括内部培训、外部培训和职业发展规划，以提高员工的专业知识和技能水平。
3. 激励和绩效管理家用电器行业是一个高度竞争的行业，企业需要采取激励措施来激发员工的工作积极性和创造力。
激励措施可以包括绩效评估和奖励制度，通过对员工的表现进行评估和奖励，激励他们提高工作绩效和工作质量。
4. 员工关系管理良好的员工关系是建立在相互尊重和信任的基础上的。
企业应该建立良好的员工关系管理机制，包括员工沟通渠道的建立、员工关怀和支持措施的提供，以及解决员工关系问题的有效机制。
二、人才培养策略1. 培养专业技能家用电器行业对员工的专业技能要求较高，因此企业需要注重员工的专业技能培养。
可以开展一系列的技术培训和技能认证，帮助员工提升专业技能水平，更好地适应市场变化。
2. 培养领导能力在家用电器行业中，领导能力是非常重要的，因为它能够影响团队的协作和绩效。
企业应该通过内部培训和岗位轮换等方式，培养员工的领导能力，并为他们提供发展成为优秀领导者的机会。
3. 提供职业发展通道家用电器行业中的员工需要有良好的职业发展通道，以保持激情和动力。
企业应该为员工提供晋升机会、岗位晋升计划和转岗机会，帮助员工实现个人价值和职业发展目标。
家电行业人力资源管理浅析
家电行业人力资源管理浅析概述：本文通过对中国家电行业的发展状况、企业主要战略目标的分析，继而了解到企业人力资源管理方面的一些问题，如企业发展目标和个人目标不一致，考核方法及考核制度不合理等问题，通过对问题的分析，得出相应的改进建议一、中国家电行业发展状况1.中国家电行业发展历程中国家电行业诞生与上世纪五十年代，当时以生产收音机、录音机、电视机等基础家电为主，由于国内市场消费量有限，加上国家计划经济体制的制约，国内家电企业发展缓慢；改革开放以后，随着国家市场经济政策不断明确，人民消费水平不断提高，广大人民群众积蓄已久的消费能力得以释放，中国家电企业由于产品低廉的价格和对市场的较强的把握能力加上我国相对封闭的政策对我们家电行业起到的保护作用，迅速发展壮大；随着国内市场需求不断提升，以及中国加入WTO的影响，外资企业纷纷进入中国开辟市场，而国内企业则经历了大规模的行业整合，市场上形成了以海尔、海信、TCL、美的等企业为代表的国内家电巨头，并且逐步从规模竞争转为技术竞争和品牌的竞争。
2.中国家电行业现状目前国内家电行业有一下几个特点：1）行业集中度提高；2）低成本竞争较多，产品差异化较少；3）技术落后，产品独立研发能力不足。
二、中国家电企业主要战略目标1.大规模低成本抢占市场份额目前我国家电行业经过几十年的发展，已经逐步形成行业利润不断降低，行业平均增长率趋于平稳的情况，加上技术开发能力弱，产品创新能力差，因此为了追求更低成本，国内许多厂家追求规模效应，不断扩大产能或者寻求并购，以求降低成本，从而降低终端销售价格，抢占竞争对手的市场份额。
2.高技术附加值产品提升利润国内家电企业另一个战略目标是缩短与国际巨头的技术差距，逐步树立品牌形象，形成差异化竞争，创造有品牌附加值的产品，提升利润率，而这两个目标的达成，则需要投入大量的研发资金以及多年的品牌经营。
在某些技术含量不高的产品上，国内某些优秀企业已经逐步开始创新，具备了与外资品牌抗衡的实力，但在品牌的打造上，还需要长时间的积累。
苏宁---人力资源管
1200员工发展路径 1200员工发展路径
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第三阶段: 第三阶段:提高完善期
这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题, 这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企 业的发展提供了一大批高素质的人才。同时, 业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步 增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。
一、宁电器人才开发制度创新的发展历程： 宁电器人才开发制度创新的发展历程：
第一阶段: 第一阶段:制度创新期
1999年 苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合, 1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合, 引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工, 引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大 提高了苏宁集团的管理效率。
二、苏宁电器人才开发制度的创新模式 1、连锁未动 人力先行 2、欲造人才 先造模子 3、培训先行 流程造人 4、自主培养 内部提拔 5、不用“职业经理人 6、用企业文化吸引人
1200工程——应届毕业生引进与培养计划 1200工程——应届毕业生引进与培养计划
未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七 大核心竞争力之一。本着“自主培养、内部提拔”的用人 理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全 理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全 国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立 国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立 “1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训 1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训 与培养。 “1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学 1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学 历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全 历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全 面、系统的培养，已经成长为集团中层管理团队的核心， 部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工逐 部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工逐 步成为部门骨干；1200五期员工经过集训与实习，已全面 步成为部门骨干；1200五期员工经过集训与实习，已全面 上岗。 五年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统 五年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统 工程。根据集团连锁发展战略和人力资源规划，需要更多 的校园新生力量充实团队。
人力资源管理观察指数体系研究——以苏宁连锁店为例
基层管理 、群体协作 、管理质量 等１ ５ 项 因素组成 ，包含 了６ ４ 项
天 于 组 织 各 方 面 的 肯 定性 陈 述 ，通 过 五点 量 表 法 填 答 问卷 者 给
具体含 义
｝ ｛ Ｊ 其对每个陈述语 句的同意程度 ｌ 。
则 层 Ｂ、指 标 层 Ｃ、细 则 层 Ｄ 及 具 体 含 义这 五层 。 目标 层 Ａ 是 人
力资源管理观 察指 数 ；准则 层Ｂ 由企业形 象 、人 力资源管理Ｔ 作印象 、员工满意度 、企业文化理念 四部 分组成 。其他指标详
细 见 下表 １ 。
表１ 人力 资源 管理观 察指数 体 系
一
（ ３）整体性原则 。人力资源管理观察指数体 系要包涵天丁 企业可观察到 的全部人力资源管理状况 ，可 以系统地反映企业 人力资源管理工作概况。 ２ ． 体系设计
、
人力资源 管理观察指数研究现状
２ Ｏ 世纪６ ｏ 年代Ｒ ｅ ｎ ｓ ｉ ｓ Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 试图通过综合收入报表和收支平衡
二、研 究对象选择
公 司选 址 情 况 人 力 资
经 过对 多家零售 企业 进行 现状分 析 ，从观 察便捷 性 、企
业社会影 响力 ，企业文化等方面综合考虑来选 择 目标企业 。考
外部形 是否有免费的泊车位 象 ＤＩ 周 闱 的环 境 是 否 ｐ生 是 否有醒 目的标志广告牌
碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。 用 于调查 企业 内部上 下级之 间的沟 通氛 同及组 织 “ 软指 标 ”的人 力资源 指数法 （ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ）是 由美 国教
苏宁公司人力资源管理分析
苏宁公司人力资源管理分析作者：潘伟来源：《商情》2013年第38期【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司人力资源管理资源战略管理一、人力资源战略管理概述（一）人力资源战略管理的发展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。
Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。
Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。
Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
（二）人力资源战略管理的特点（1）价值有效性。
人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。
现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、服务的开发与提供都有显著作用。
苏宁集团人力资源管理成功经验
苏宁集团人力资源管理案例分析一、公司简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。
苏宁集团始创于1987 年，始创人张桂平先生。
苏宁集团从电器贸易做起，1992年开始进入地产界，如今集团已发展成为集房地产开发、商业连锁、医药科技、五星级酒店、新型建材生产、汽车贸易、采矿业、通用航空、门窗制造、物业管理等于一身，总资超过60亿元的超级航空母舰，成为国内首屈一指的大型综合性民营企业。
经过十几年洗礼的苏宁集团，在江苏省内外已然显现王者风范，企业的美誉度也日益提升。
为了适应企业集团的高速度、多元化发展，2004年苏宁集团正式更名为苏宁环球集团。
近年来集团荣获“中国企业500 强”、“全国民营企业五百强前十名”等荣誉称号，旗下的苏宁地产荣获“ 2003 年度南京市民营企业纳税第一大户”、“江苏省房地产企业50 强、民企第一强”的殊荣，同时还荣获“省文明单位、2004 — 2006 年度江苏省工商行政管理局免检企业、中国住宅产业商会副会长单位、江苏省工商联副会长单位、江苏省住宅产业商会会长单位、2004 年中国住交会名企”等几十项荣誉称号，由苏宁地产倾力打造的苏宁·千秋情缘荣获“ 2004 年中国住交会名盘”称号，在社会各界享有极高声誉。
2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。
二、成功经验苏宁的企业文化企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
家电企业人力资源管理(glx1)
家电企业人力资源管理1. 引言家电企业的发展离不开优秀的人力资源管理。
人力资源管理是指企业通过科学合理地组织、激励、培养和管理员工，达到提高个人和组织绩效的目标。
本文将以家电企业人力资源管理为主题，分析其重要性、挑战和解决方案，旨在帮助企业有效管理人力资源，提高绩效，推动企业发展。
2. 家电企业人力资源管理的重要性家电企业人力资源管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 人力资源是企业最重要的资本无论是研发、生产、销售还是售后服务，都离不开优秀的人才。
人力资源是企业最重要的资本，优秀的人才将为企业带来持续的竞争优势。
2.2 人力资源管理影响员工工作积极性有效的人力资源管理可以激励员工的工作积极性。
通过建立合理的激励机制、提供良好的发展机会，并充分尊重员工的个人需求，可以增加员工的投入度和工作满意度。
2.3 人力资源管理有助于提高企业绩效科学合理的人力资源管理能够优化组织结构，提升工作效率，提高员工绩效。
通过招聘适合岗位的人才、进行有效的培训和发展，家电企业能够更好地满足市场需求，提高企业的竞争力。
3. 家电企业人力资源管理的挑战家电企业在人力资源管理方面也面临一些挑战：3.1 人才竞争激烈随着家电行业的发展，吸引和留住优秀的人才成为了一项急迫的任务。
各个家电企业纷纷争夺有限的优秀人才资源，而优秀人才的稀缺性导致了人才竞争的激烈化。
3.2 员工流动性大家电行业具有一定的特殊性，员工流动性较大。
员工离职对企业的稳定运营造成了一定的影响，增加了用人成本和培训成本。
3.3 企业文化建设家电企业需要建立积极健康的企业文化，加强员工凝聚力和归属感。
企业文化对于吸引和留住优秀人才非常关键，但建立一个健康的企业文化是一项长期而艰巨的任务。
4. 家电企业人力资源管理的解决方案针对上述挑战，家电企业可以采取以下解决方案来改善人力资源管理：4.1 招聘与选拔策略家电企业应该制定招聘与选拔策略，识别出适合企业岗位的人才，从而降低员工流动性。
人才培养了解家用电器行业中的人才培养和人力资源管理策略
人才培养了解家用电器行业中的人才培养和人力资源管理策略人才培养和人力资源管理策略在家用电器行业中的重要性随着家用电器行业的蓬勃发展与竞争的日趋激烈，企业如何培养和管理人才成为一个重要的问题。
有效的人才培养和人力资源管理策略不仅能够帮助企业提升竞争力，还能够促进员工个人发展与职业成长。
本文将围绕家用电器行业中的人才培养和人力资源管理策略展开论述，探讨其重要性和实施方法。
一、人才培养的重要性在家用电器行业中，技术和创新能力是企业赖以生存和发展的核心竞争力。
对于家用电器企业来说，拥有一支具备专业技能和创新能力的团队是至关重要的。
而人才培养就是培养员工的专业技能和创新能力，让他们能够适应并应对行业的变化与需求。
首先，人才培养有助于提升企业的技术实力。
家用电器行业的发展日新月异，技术革新不断涌现。
通过对员工进行系统的培训和学习，企业能够不断更新自身的技术知识和专业能力，从而保持在行业中的竞争力。
其次，人才培养能够培养员工的创新能力。
家用电器行业的竞争激烈，只有不断创新才能在市场中占据优势。
通过提供创新培训和激励机制，企业能够激发员工的创新思维和能力，使其具备发现问题、解决问题的能力，从而推动企业的持续发展。
最后，人才培养有助于增强企业的凝聚力和稳定性。
在家用电器行业，员工的离职率较高。
而通过提供良好的培训和职业发展机会，企业能够增强员工的归属感和忠诚度，减少员工流失，稳定团队，确保企业的长期发展。
二、人力资源管理策略的重要性除了人才培养外，人力资源管理策略在家用电器行业中同样具有重要的作用。
科学合理的人力资源管理策略可以有效地提高员工的工作效能和满意度，从而进一步提升企业绩效。
首先，人力资源管理策略有助于合理配置人力资源。
家用电器企业通常拥有庞大的员工队伍，而合理配置人力资源能够实现各个环节的平衡与协调，避免因人力不足或过剩导致的运营问题。
通过科学的人力资源管理策略，能够将员工的技能和能力最大限度地与企业战略和工作需求相匹配，提高工作效率和成果。
苏宁的人力资源管理
苏宁的⼈⼒资源管理苏宁的⼈⼒资源管理 引导语：现在⼀谈起苏宁，⼈们⾸先会想到的是苏宁易购。
实际上，苏宁是家电连锁零售企业中的佼佼者，是国美的重要竞争对⼿。
下⾯是yjbys⼩编为你带来的苏宁的⼈⼒资源管理，希望对你有所帮助。
苏宁创办于1990年，总部位于江苏南京，经过⼆⼗多年的发展，现已成为中国最⼤的商业企业集团，2016年8⽉，全国⼯商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，苏宁控股以3502.88亿元的年营业收⼊名列第⼆。
2015福布斯全球企业2000强中，苏宁电器排在第978名。
苏宁的⼈⼒资源管理有何特⾊呢? ⼈员培训发展计划 经过多年的实践，苏宁摸索出了⼀套独特⽽系统的、极富个性的快速⼈才培养机制，其培训主要分为三类： 其⼀是所有新员⼯必须接受的上岗培训，⽐如新⼊职部长级以上员⼯和所谓“1200⼯程”员⼯标准化的15天封闭培训，其特点是⼤规模、批量化、同质性和标准化。
其⼆是针对在职⼈员的绩效提升培训，⽐如终端员⼯技能⽐武、四⼤终端⼈员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善⼯作业绩、提⾼操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
其三是晋升培训，也就是梯队培训，⽐如店长⼯程、梯队⼯程等，主要是为了提前储备管理⼈员，以便帮助其晋升后适应更⾼的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
同时，苏宁借鉴竞争对⼿国美的经验，定期进⾏管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员⼯进⾏各⽅⾯培训，特别是对当地的具体情况的指导。
职业⽣涯管理 苏宁给每个体系的员⼯都制定了清晰的职业发展规划。
⼤学毕业⽣进⼊公司经历为期15天的新员⼯⼊职培训后，经历四⼤终端1～2个⽉的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个⽉，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内⼲出优秀业绩者可晋升为部长，成为⼦公司部门负责⼈。
并在整个培训过程中为每⼀位⼤学⽣指定⼀个管理⼈员担任指导⽼师，负责其⽇常培训管理⼯作，通过“传、帮、带”帮助新⼈快速成长。
苏宁易购人力资源管理
苏宁易购人力资源管理第一篇：苏宁易购人力资源管理苏宁易购人力资源管理目录第一章总则第二章招聘第三章试用期员工管理第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗位调动与行政级别调整第九章人事奖励与处分第十章绩效考评第十一章薪酬管理第十二章员工福利第十三章待岗与离职管理第十四章人事申诉第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则第一章总则第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。
第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。
第二章招聘2.1.招聘目的与范围第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。
本制度适用于公司所有岗位。
第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。
第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。
第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序208应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。
外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。
第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。
第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。
2.2.招聘原则和标准第九条公司的招聘遵循以下原则和标准：1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。
2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。
第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。
家用电器行业的人力资源管理与员工培训策略
家用电器行业的人力资源管理与员工培训策略近年来，随着科技的快速发展和人们对生活品质的要求不断提高，家用电器行业迎来了快速的增长。
然而，这个行业的竞争也愈发激烈，如何有效管理人力资源和培训员工成为了这个行业面临的关键问题。
本文将介绍家用电器行业的人力资源管理和员工培训策略，以帮助企业提高竞争力和员工绩效。
一、人力资源管理的重要性在家用电器行业中，拥有优秀的人力资源是企业发展的关键。
人力资源管理涉及到人员招聘、选拔、培养和绩效管理等方面，它能够帮助企业获得竞争优势，提高员工满意度和绩效，进而推动企业的可持续发展。
人力资源管理的第一步是人才招聘和选拔。
企业应该制定明确的岗位需求和人才要求，通过有效的招聘和选拔流程筛选出适合岗位要求的人才。
除了技术能力，企业还应注重人才的团队合作能力、沟通能力等综合素质的培养，以确保员工能够适应企业文化和工作环境。
第二步是员工培养与发展。
企业应该为员工提供培训和学习的机会，提升他们的专业能力和职业素养。
培训可以包括产品知识、销售技巧、团队管理等方面，以帮助员工适应不断变化的市场需求和技术发展。
此外，企业还可以通过制定职业发展规划和提供晋升机会，激励员工的积极性和主动性，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
第三步是绩效管理。
有效的绩效管理能够帮助企业评估员工的工作表现，及时发现问题，并采取相应的激励和改善措施。
绩效管理应该建立在明确的目标和指标基础上，反映员工的工作质量、效率和贡献。
通过正式的绩效评估和反馈机制，企业可以激励优秀员工，并提供个性化的职业发展规划，从而提高员工的工作动力和满意度。
二、员工培训策略的重要性在家用电器行业，员工培训是提高企业竞争力和员工绩效的重要手段。
员工培训策略应该与企业的战略目标和市场需求相一致，帮助员工适应工作变化，提高技术能力和专业素养。
首先，企业应该制定全面的培训计划。
这包括新员工入职培训、岗前培训、定期培训和个人发展计划等。
新员工培训旨在帮助员工快速适应企业文化和工作环境，掌握基本的工作技能。
速度演绎传奇——苏宁电器的人力资源管理
作者： 彭长桂
作者机构： 不详
出版物刊名： 人力资源
页码： 14-23页
主题词： 苏宁电器 人力资源管理 加速度 传奇 演绎 专业化经营 二次创业 家电产品 张近东董事长
摘要：“规模决定质量，速度决定高度。
”这是苏宁电器董事长张近东的连锁韬略。
自二次创业以来，在这样的信条下，苏宁不断演绎着快速连锁扩展的传奇历程，其开店能力也呈
现“加速度”：从2001年平均每40天开一家店，到2002年20天，2003年7天，2004年1990年12月26日，张近东在南京宁海路开设第一家空调专营店——办宁电器，率先开展家电产品专业化经营。
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苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
一人力资源管理规划一、需求预测计划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。
然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。
同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。
二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力。
苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”品牌工程。
苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。
三、人员培训发展计划经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。
具体培训计划如下：四、人力资源职业生涯管理苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。
以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。
首先是双人搭配。
即新老员工的相互配合，取长补短。
其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
五、评价及激励计划苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。
工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。
2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。
苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。
业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。
而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。
每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
二人力资源管理的招聘我国许多零售业企业的招聘问题及原因在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。
究其原因有以下几点：(1)招聘设计质量不过关。
企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。
(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。
(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇”心理。
(4)招聘孤立化。
企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。
求职者不知道自己所应聘职位的培训和晋升机会。
苏宁电器集团人才招聘苏宁电器集团基本用人理念苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。
苏宁电器选拔人员强调能力适度。
所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。
同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。
敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。
人力资源的获取方式人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。
内部获取自主培养内部提拔苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。
苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
外部获取大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。
苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。
为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训苏宁电器人力资源获取的特点一、不用“职业经理人”随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势。
但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。
”在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。
企业的所有者追求的是企业的业绩、利润以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。
当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。
培养一个团结的团队苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综合素质一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。
为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。
其中的主要障碍是没有设利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。
二、企业文化严把招聘入口关企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。
在报酬、事业平台或发展机会、企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。
“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会任用。
苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩。
苏宁电器人才开发制度的建议一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。
可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。
二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。
因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。
建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。
三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。
随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。
建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。
企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。
三、绩效评估与考核一、建立评估考核制度体系1、对员工进行全面考评各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。
2、量化考核、个性化考核量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。
由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。