集团管控准则边界划分表
管控边界集团总部与子公司职责边界DOC
集团总部与子公司职责边界总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。
子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。
如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
●IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理●IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批●IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配●法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案●法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案●计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查●车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批●客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。
●IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。
●客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。
●客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。
满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。
●客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。
●目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。
以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部●薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行●薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放●人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案●长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行●项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行●奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案●请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部●内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批●调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批●晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批●人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函●人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派●人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次●因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批●机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行●组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批●应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配●招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行●个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责●职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行●绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；●考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核●人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权●员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织●公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批●文化活动：各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批●主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划●子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批●项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案●品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估●危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部●会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批●会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并●季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部●会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成●财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一●财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批●资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部●成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批●成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批●动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案●招投标合同：重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案●成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统●资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责●资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责●资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责●资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况●资金运作：资金运作由总部负责。
集团总部与所辖公司管理权限划分细则
集团总部与所辖公司管理权限划分细则集团总部与所辖公司的管理权限划分细则如下：财务管理方面，全资开发公司负责付款、报销、借款等事项，并备案审批其他事项。
同时，全资开发公司还需要管理财务人员、财务资金、计划及融资等日常事务，以及制定年度、季度、月度财务预算计划。
此外，全资开发公司还需要提供财务情况、销售情况、资金情况、财务人员工作情况、资金计划等信息，并制定财务管理工作及相关人员的考核办法、薪酬、福利、培训管理办法。
全资子公司的资金调配、公司融资管理、财务管理中的各项基础资料、报表及财务报告，以及财务部经理及以上人员的任免也归全资开发公司负责。
而财务部经理级以下人员的聘用、解聘、调配以及人员配置，则需要经过审核和审批。
应收账款明细调减、对没有投资关系的企业提供贷款担保、各类型的对外融资、对外单位担保、开立新的银行账户、核算制度、核算口径的变化、启用新的会计套账、财务管理实施细则的制定、修改、各种重大投资计划等事项需要经过审核、审批或决策。
对于单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用，以及单笔开发成本、销售费用等在150万元以上的事项，需要审核和备案。
单笔交际费用在8万元以上的管理费用，以及除交际费用以外的管理费用单笔在10万元以上的事项，则需要经过审批。
应收账款管理方面，除交际费用以外的管理费用单笔在15-20万元以内的事项需要审核，单笔交际费用在2-8万元以内的管理费用需要备案。
除交际费用以外的管理费用单笔在20万元以上的事项，以及总经理发生的费用，需要经过审批。
办公用品《物资采购申请单》单笔在1.5-3万元的事项需要备案。
办公用品采购申请单，单笔金额在3-5万元之间。
办公用品采购申请单，单笔金额在5万元以上。
员工因公现金借款单笔金额在8-10万元之间。
员工因公现金借款单笔金额在10万元以上。
员工因公借款超出其级别总额限制。
员工借款需延期归还。
特殊情况下的对外借款和员工因私借款。
开发成本、销售费用等单笔在600万元以上。
【精品】最新集团公司总子管控界限
2.1 战略发展中心
战略发展中心总经理 文员
投 资 决 策 管 理
外 联 与 前 期
战 略 发 展
说明：1. 外联与前期岗：统筹营建和维系重庆地区的公共关系，为现有项目的顺利进行和将来增加土地储备及开发新的项目 提供必要的保障，确保落实在开发项目的政府各项优惠政策。 2. 战略发展岗：主要负责集团（重庆）战略规划，审批子公司年度经营计划； 3. 投资决策管理岗：负责土地资源的收集和分析，了解政策法规及交易规则；负责组织拟发展项目投资分析，子公司 提交地块信息、地块初步可行性研究和投资决策评审，是投资决策委员会秘书。
1.2 地产子公司组织架构树状图
集团总裁
总经理
副总经理
人 力 资 源 部
设 计 管 理 部
采 购 管 理 部
总 经 理 办 公 室
成 本 管 理 部
营 销 策 划 部
财 务 管 理 部
开 发 部
征 地 拆 迁 办
工 程 技 术 部
项 目 部
培 人 训\ 事 招 管 聘 理
绩 效 管 理
建 筑 规 划
2.2 总裁办公室
总裁办主任 文员 法律事务组 法 律 顾 问 运营管理 计绩流知 划效程识 管管管管 理理理理 行政事务组 高档车公 管案队司 秘管管前 书理理台 信息技术组 IT 技网系 项 术络统 目 支管维 管 持理护 理
1.3 决策、薪酬、审计监察委员会架构树状图
决策委员会 董事会 审计监察委员会
产品委员会 品 牌 营 销 总 经 理 财 成 产 子 务 本 控 公 中总 中 中 司 心 心 心 总 总裁 总 总 经 经 经 经 理 理 理 理
招标委员会 产 控 中 心 总 经 理 财 成 务 本 法 中 总 中 务 心 心 主 总 裁 总 管 经 经 理 理
组织管控权限金字塔
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析
可编辑ppt
9
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
(分支法)
(分支法)
人事管理制度 财务管理制度 生产管理制度 销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定
具体管理规定 (地方法规)
绩效管理规定
可编辑ppt
23
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个层级)
中级管理层 (3个层级)
普通员工 (6个层级)
可编辑ppt
10
人事监控模式
集团 决策委 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
集团管理权限分配表
各项福利津贴发放
行政后勤事务管理
工作目标的执行监督
董事长 ● ● ○ ● ● ● ●
●
● ● ● ● ● ●
●
● ● ● ●
副董事长
□ □ □ □ □ □
★ ★ ★ ★
执行总裁 ★
□
★
□
★
□
○ ● ● ● ● ● ● ○ ● ○
□
○ ● ○ ● ● ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ●
备注
综合
管理
第 1 页，共 2 页
员工奖惩
捐赠等其他支出
投资方向决策
投资 市场调研报告审核 管理 投资项目谈判
投资项目合同签订
工程合同审批
工程方案及计划审批
工程 工程成本预算审批 管理 工程进度款审核
工程质量、进度、成本、风险管理
工程验收结算审核
人力资源战略规划
组织机构调整与设置 集团部门总经理（含）以上、子公司副总 经 集理团（部含门）总以经上理、以财下务、系子统公有司管副理总职经务理人以 下、财务系统无管理职务人员的人事任免 培训规划及实施
管理 类别
工作项目
工作会议主持
综合 工作环境调整 管理 公司内部对外公关事务
与集团相关的对外公关事务
中小型办公、行政用品的购买、维修、报
废
其它日常综合管理活动
外联 工作
对外关系的拓展与维护
董事长 ●
副董事长
□
执行总裁 ● ● ● ● ● ●
□
备注
第 2 页，共 2 页
集团公司管理权限分配表
说明：下表职责分工中，“●”表示最后审批权，“○”表示过程审核权 “□”表示参与，“★”表示主持
管理 类别
集团管控模式解码之准则与边界划分
管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则进行切割，它是我们设计管控流程的基本准则。
为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。
1管控子功能-战略管控集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。
在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源则会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持。
当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批；集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等。
图：管控准则与边界-集团战略管控当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门；战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。
集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。
前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型）。
集团总部与所属子企业管理权限划分细则
集团总部与所属子企业管理权限划分细则
背景
为了明确集团总部和所属子企业的管理权限，规范汇报和决策流程，特制定本管理权限划分细则。
总则
集团总部是整个集团的决策中枢和执行中心，负责全集团的经营管理工作，下设若干子企业。
子企业是集团的重要组成部分，承担一定的业务职责。
总部、子企业间应该相互配合，协同发展，实现统一领导、分权经营的目标。
权限划分
1. 决策权
1.1 总部：负责集团整体的规划、战略、发展计划等决策，确定跨越性、战略性的问题。
1.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的战略规划和决策，确定具体的事项和项目。
2. 经营权
2.1 总部：负责集团整体的财务、人力资源、营销等经营管理
工作，依据总体规划和战略，组织实施。
2.2 子企业：负责各自领域内的生产组织、财务管理、人力资
源管理等经营管理活动，执行总体规划和战略的相关指令。
3. 管理权
3.1 总部：负责集团整体的组织结构、岗位设置、权责关系等
管理体系建设。
3.2 子企业：负责各自领域内、各自层面上的组织结构、岗位
设置、权责关系等管理体系建设。
优化建议
针对当前的管理权限划分，为了更好地实现集团整体发展与各自子企业的协同发展，建议：
1. 加强总部与子企业的沟通协作，确保相关决策和管理体系的顺畅落实。
2. 建立完善的指导方针和流程，避免汇报和决策流程中的矛盾和摩擦。
3. 定期对管理权限划分进行审核和调整，保证各自职责的明确性和科学性。
经过以上优化措施，相信集团总部和子企业的协同效应将更加突出，集团发展和各自子企业的发展也将更为稳健持久。
集团管控准则边界划分表完整
集团管控准则边界划分表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）
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集团管控准则与边界划分表
一、战略管控准则与边界划分表
二、经营计划管控准则与边界划分表
三、财务管控准则与边界划分表
四、人力资源管控准则与边界划分表
五、稽查审计管控准则与边界划分表
六、企业文化管控准则与边界划分表
附录2项目划分表
摘自SL176—1996《水利水电工程施工质量评定规程》
续表：
续表：
附录3 项目划分示例
×××水库工程项目划分表
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
表—1 续4
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
表—1 续7
质量验收范围划分表
表—1 续8
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
质量验收范围划分表
表—1 续13
质量验收范围划分表。
集团管理 权责划分附表
一般人事作业
本部
★
▲
●
3
员工培训
3-1
培训计划的制定与修订
本部
★
▲
●
3-2
培训的组织实施
本部
▲
●
相关部门
3-3
培训成果管理
本部
★
▲
●
4
员工工资、福利、保险
4-1
员工工资制定与修订
本部
★
▲
●
4-2
员工资金的核发
本部
★
▲
●
4-3
劳保福利办法的制定与修订
本部
★
▲
●
4-4
劳保福利的实施
本部
★
▲
●
4-5
员工保险办法的制定与修订
本部
★
▲
●
4-6
员工保险的办理、审核
本部
▲
●
5
员工考核
5-1
员工绩效考核的制定与修正
本部
★
▲
●
5-2
绩效考核的实施、审核
本部
▲
▲
●
相关部门
6
其它
6-1
重要人事工作
本部
★
▲
●
●
6-2
一般人事工作
本部
★
▲
●
二
行政类
1
文书管理
1-1
文件的制发、建档及归存
本部
★
▲
●
1-2
外来公文的处理
本部
★
▲
●
1-3
公司政令的传达
财务各部
★
▲
●
3-2
管理责任区域划分表
管理责任区域划分表
1. 负责人信息
2. 责任区域划分
3. 责任区域说明
3.1 区域A
- 职责：负责管理和监督区域A内的各项工作，包括人员调配、任务分配、绩效评估等。
- 目标：确保区域A内的业务运作顺畅，保持良好的客户关系，并实现预期的业务目标。
3.2 区域B
- 职责：负责管理和监督区域B内的各项工作，包括人员调配、任务分配、绩效评估等。
- 目标：确保区域B内的业务运作顺畅，保持良好的客户关系，并实现预期的业务目标。
3.3 区域C
- 职责：负责管理和监督区域C内的各项工作，包括人员调配、任务分配、绩效评估等。
- 目标：确保区域C内的业务运作顺畅，保持良好的客户关系，并实现预期的业务目标。
4. 协作与沟通
- 负责人之间应保持良好的沟通和协作，及时分享信息和资源，协调解决问题。
- 对于涉及多个区域的事务，负责人需积极协调和合作，确保全局利益最大化。
5. 定期评估与调整
- 每季度进行一次区域工作评估，负责人需根据评估结果调整工作计划和目标，确保持续改进和优化。
- 如果需要调整区域划分或负责人职责，需经过相关部门和领导的审批。
以上是管理责任区域划分表的内容，将有助于明确各个负责人的工作职责和目标，以及促进协作和沟通。
根据实际情况，可以灵活调整和优化这些信息，以适应组织的需求和变化。
集团管控权限划分模型
四级
拟定权/监督权/检查权／知情权
五级
办理权/执行权/操作权/建议权
财务权限 (能够以货币计量、预算内)
人事权限 (人事制度范围之内)
××××元以上 ×××-××××元 ×××-×××元 ×××-×××元 ×××元以下
任免权
调动权 分配权
评估权 奖惩权
建议权 提名权
工作指挥权
—2—
集团总部与子公司之间的权限划分
○
子公司固定资产购置、处置
○ 建议权 ◐ 权限内审批权
○
● 最终审批权
子公司 总经理
○
○
○ ◐ ○ ◐ ◐ ◐
董事会
相关部门
集团总部 总经理 总经会理办公
◐
○
○
●
○
○
○
●
○
○
○
●
○
○
○
●
○
○
◐
●
◐
○
○
●
◐
○
○
●
◐
○
○
●
●◐Leabharlann ○◐●◐
○
◐
●
—3—
集团总部与子公司之间的权限划分（续）
主要管理与业务活动
财务管理 子公司年度预算和决算方案 子公司利润分配方案和弥补亏损方案 子公司预算内的资金支出 子公司预算外的资金支出 担保管理 贷款管理 人力资源管理 子公司内部部门及岗位设置 子公司人员编制 子公司经理和财务经理任免 子公司副经理任免 子公司部门经理任免 子公司经理和财务经理薪酬水平
子公司平均薪酬水平的确定和修改（工资总额）
相关部门
○ ○ ○ ○
○
○ ○
○ 建议权 ◐ 权限内审批权 ● 最终审批权
集团公司及所属子公司职责权力管理边界矩阵
职
责
负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服务；统一管理集团信息刊物。
根据本单位经营需要收集相应信息、向集团公司相关部门提供有关信息，弥补集团公司信息管理缺陷；负责按规定输入和查阅相应信息。
权力
内部信息获取权限分配、管理的权力；集团公司公司信息管理制度执行情况监督、检查的权力。
权力
集团、子公司预算与限额以上资金使用的审批权和财务监督权；集团公司财务管理制度的监督、检查权力。
预算范围内的资金审批权和按预算与财务管理制度进行资金使用的权力。
审计监督
职责
对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督；对集团、子公司范围的财务收支、效益状况进行审计，统一处理集团的重大法律事务。
不折不扣执行集团基本管理制度、基本政策；根据子公司实际情况制定具体管理制度及实施细则；不折不扣贯彻集团的理念、核心思想和企业精神。
权力
监督检查集团公司颁布的企业基本管理制度的落实、执行情况。
监督检查集团公司制度、子公司实施细则的执行情况。
形象管理
职责
倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌的使用。
权力
集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。
按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。
资产管理
职责
负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资或委托管理的资产。
权力
组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力。
按集团资产管理制度贯彻执行子公司的资产管理工作的权力。
集团人力资源管理准则与边界划分表(杭州版)
——
董事长
—— —— —— —— —— —— —— —— —— —— ——
—— —— —— ——
—— —— —— ——
——
拟定、审核、批准
管控总则与边界划分
CEO
人事行政中心
—— 分子公司
备注
批准 批准 —— 批准 —— 批准 审核 审核 —— —— 批准
拟定、审核 拟定、审核 批准、备案 拟定、审核 拟定、审核、批准 拟定、审核 拟定、审核
2.4 集团总部总监级以下招聘录用
2.5
分子公司高管人员招聘录用（总经理、副 总、总助）
2.6 分子公司经理级人员招聘录用
2.7 分子公司经理级以下人员招聘录用
2.8 岗位分析.1 集团通用课程设计
3.2 专业课程设计
3.3 集团总部年度（月度）培训计划
3.4 分子公司年度（月度）培训计划
审核 批准、备案
备案 审核
参与、执行 ——
拟定、审核 —— —— —— —— 拟定
拟定、审核 拟定、审核、批准
拟定
在带宽内调薪 在带宽内调薪
在带宽内调薪 在带宽内调薪 在带宽内调薪 在带宽内调薪
—— —— —— ——
执行、审核、批准 执行、审核、批准
批准 备案
—— —— 执行、审核 拟定、审核、批准
—— 拟定、审核、批准
拟定、审核
备注
3.6 集团总部及分子公司外聘讲师培训
序号
关键职能
4 薪酬激励 4.1 集团总部及分子公司薪酬体系、福利体系 4.2 集团总部年终奖发放方案 4.3 分子公司年终奖发放方案 4.4 集团总部总监级（含）以上人员调薪方案 4.5 集团总部总监级以下人员调薪方案 4.6 集团总部在带宽外调薪方案 4.7 分子公司总经理调薪方案 4.8 分子公司高管（副总、总助）调薪方案 4.9 分子公司经理级人员调薪方案 4.10 分子公司经理级以下人员调薪方案 4.11 分子公司带宽外调薪方案
地产集团总部与项目部管控边界
集团总部与项目部的权责划分业务管理模块在房地产开发的业务运作价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减。
集团总部和项目部在价值链开发过程中不同阶段的管控关系如下图所示：1.1项目拓展与项目策划1.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则✧项目拓展：集团总部负责基础信息研究；组成项目发展小组进行可行性研究并进行项目论证，办理项目获取后的手续。
项目部收集本区域的土地信息报集团总部。
✧项目策划：集团总部选择策划经纪公司，组织编写并审批项目定位报告。
项目部参与策划经纪公司的选择和项目定位报告评审。
1.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面1.2研发设计1.2.1研发设计权责划分原则✧产品研发：－集团总部确定产品研发课题，组织产品研发工作。
项目部参与产品研发工作，配合研发成果的推广实施。
－集团总部制定产品标准化实施方案并组织实施。
项目部提出产品标准化建议，配合产品标准化实施方案的实施。
✧设计管理：－集团总部负责设计供方的选择，项目部参与设计供方的选择；项目部参与权限内其它设计供方的招标采购，负责权限内其它设计供方的议标和直接采购。
－集团总部负责概念、规划方案、施工图设计。
项目部参与设计任务书和设计成果的评审。
－集团总部审批重大设计变更（如：是指涉及到建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量、工期、客户承诺和政府规划设计要求有较大影响的变更）；审批权限内的其他设计变更、监控一般设计变更及其执行。
项目部审批权限内一般设计变更和所有变更的执行。
－集团总部审批材料设备部品的选型。
1.2.2研发设计具体管理界面1.3营销管理1.3.1营销管理权责划分原则✧营销管理：－集团总部负责营销策划公司和销售代理机构的选择；集团总部负责制定营销总体策略，审批营销/招商策划方案（含推广主题、销售节奏、销售价格建议、付款方案、促销活动方案）。
项目部参与营销策划公司和销售代理机构的选择；组织制定营销策划及推广方案。
集团总部、省外区域公司、项目部的职责边界
2)材料部品清单评审；
3)各期经济技术指标确认；
4)审批设计分判模式；
5)重大设计变更审批；
6)装修概念、方案、初步及施工图设计；
责任部门：集团总部顺茵公司
7)景观概念、方案、初步及施工图设计。
参与部门：区域设计分院/工程技术部
1)参与建筑方案设计、初步设计；
2)编制材料部品清单并提交集团评审；
3)制订和完善集团税务管理基本制度，提供相关业务指导并进行监督；规划集团整体税务目标；负责集团总体税务筹划；编制集团税务统计分析；
4)建立健全全面预算机制；制定财务分析工作方案，提供相关业务指导并进行监督；制定成本管理方案；
5)制定财务内控及流程管理制度，提供相关业务指导并进行监督；
6)统筹管理财务部人事管理、行政管理工作；组织部门培训。
责任部门：区域工程技术部
3)执行集团工程供方评价体系；
4)按要求应用集团供应商信息系统；
5)参与集团组织的工程招标工作；
6)组织权限内招标工作。
参与部门：项目部
1)推荐当地工程备选单位；
2)参与工程总包、工程分包、零星工程的招标。
物资采购管理
(材料设备/营销/行政物资)
责任部门：集团总部采购部
1)建立集团物资采购合同清单；
7)负责集团融资管理事务，拓展融资渠道。
责任部门：区域财务部
1)解读财务制度规范，制定账务处理细则，配合项目管理需求编制经营报表；
2)审核资金计划；银行监控账户管理；对区域资金状况进行分析；
3)根据区域实际情况制定税务筹划方案，监督项目部实施情况；对区域税负情况进行分析，纳税申报审核；跟进税务稽查结果；
责任主体：项目工程（监理）部
地产集团化公司市政配套职能边界表-集团、区域和项目边界管理
职能项
1 地块勘察
地产集团化公司市政配套职能边界表-集团、区域和项目边界管理
集团
职责边界 区域
项目
对区域出具的地勘报告进行评 负责公司新地块的前期勘察。
审及备案，监控及提示风险。
配合区域进行新地块的勘察。
负责市政配套框架协议定稿及
2 框架协议
组织开展市政配套框架协议谈判。
审批。
参与并配合谈判相关工作。
1.组织供方考察及后评估。 2.负责区域供方库健全和管理。
配合供方考察和后评估
1. 负责提供主材、设备招标指 1. 组织各期供方选择工作。
6
供方选择
导价、战略采购及供方审定； 2. 负责施工单位选择审批。
2. 监督现场工程量测量
1.配合区域进行供方选择。 2.负责现场工程量的测量。
序号
职能项
集团
职责边界 区域
12 供方后评估
负责组织供方后评估。
案入库。
准备请款资料及发起付款审批流 程。
负责现场所有市政配套工程的施 工，负责验收流程，确保按时按 质交付使用
配合并参与供方后评估。
项目
7
造价管理
负责权限内市政配套工程的预 负责区域市政配套工程的造价一审及权限内 负责收集造价审核所需的相关资料，并配合
（结）算审批（终审）。
造价终审。
区域进行造价预审。
1. 配合合同谈判工作。 8 谈判议价
2. 负责权限内定价审批。
1. 负责合同谈判。 2. 负责权限内定价审批。
配合合同谈判工作。
1. 负责标准合同推进。
9 合同审批
负责权限内合同终审。
2. 负责权限内工程合同审批。
负责合同审批流程的发起及合同签订。
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审核
监督
对超过子集团审批权限项目进行审核；审批一定限额的技改投资，并对实施情况进行监督；备案子公司自主决策内部技改投资方案
审批执行
审批一定限额内的技改投资；执行经审批的内部技改项目
二、经营计划管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本准则
边界
基本准则
边界
基本准则
经营计划编制
指导审批
下达经营目标，指导子集团编制年度经营计划；审批子集团的年度经营计划
参与监控
参加控股集团层面经营计划质询会及年度战略检讨会；通过召开子集团层面月度经营计划质询会对战略实施监控
参与
参加控股及子集团层面经营计划质询会及控股年度战略检讨会；通过内部月度经营计划监控内部战略实施
战略
调整
审批
控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议
建议
审核
执行
提出战略调整建议；审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施
经营成果考核
考核奖惩
根据考核结果对子集团进行奖惩，对子集团下属子公司考核结果及奖惩方案进行审批
建议申诉
对下属子公司的经营业绩进行考核并提出奖惩建议，可以就考核结果向控股集团提出申诉
申诉
可以就考核结果向控股集团提出申诉
三、财务管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
核算标准制定
审批
监督
组织制定核算标准；审批核算标准；对核算标准的执行情况进行监督
提案
执行
监督
对核算标准提出相关建议；执行核算标准；监督下属子公司核算标准的执行情况
提案
执行
对核算标准提出相关建议；执行核算标准
控股集团
子集团
子公司
边界
基本规则
边界
基本规则
边界基本规则预算管理Fra bibliotek审批监督
提出控股集团的整体预算计划和要求；指导子集团编制预算；对预算执行情况进行监督和分析；审批预算调整的申请
审核
执行
组织子集团的预算编制工作并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
提案执行
负责公司的预算编制工作并呈报子集团审核；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析
资金管理收支计划管理
审批监督
审批下属企业资金使用计划；定期对下属企业资金使用状况进行监督
审核提案执行
提案执行
负责编制公司融资计划并呈报子集团审核；执行控股集团批准的融资计划
现金管理
审批
审批本级的现金支出；本级现金日常管理
审批
审批本级的现金支出；本级现金日常管理
审批
审批子公司现金支出；子公司现金日常管理
账户管理
审批审核
审批子集团和子公司的账户开立和撤销；汇总银行存款
审核执行
审核子公司的账户开立和撤销；上报银行存款
建议执行
建议账户开立和撤销；上报银行存款
担保管理
审批监督
审批控股集团对子公司的担保；审批所有对外担保行为；监督对外担保的实施情况
审批
审批子集团为控股子公司担保
执行
执行审批后担保
募集资金使用
——
——
审批执行
审批募集资金使用计划；执行子集团募集资金使用
执行
执行审批后的募集资金使用计划
控股集团
子集团
子公司
提案执行
根据控股集团要求组织编制子集团年度经营计划并呈报控股集团审批了；指导下属子公司编制年度经营计划
提案执行
根据控股集团年度整体经营计划编制公司年度经营计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准后的年度经营计划
经营计划监控
监督
对经营计划进行监控分析，确保年度经营计划不偏离控股集团总的年度经营计划
监督参与
组织编制子集团的资金使用计划并呈报控股集团审批，执行控股集团批准的资金使用计划
提案执行
负责编制公司资金使用计划并呈报子集团审核。执行控股集团批准的资金使用计划
融资管理
审批监督
审批下属企业融资计划；监督下属企业融资的使用情况并定期进行审计
提案执行
编制公司融资计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的融资计划
边界
基本规则
边界
基本规则
边界
基本规则
税收管理
审批
指导执行
审批子集团及子公司纳税申报；指导开展税收筹划，政策宣贯；本地公司由控股集团统一纳税；指导汇算清缴和项目清算工作
审核
执行指导
审核子公司进行纳税申报；指导下属公司开展税务筹划，政策宣传；组织汇算清缴和项目清算工作
执行
开展税务筹划，进行纳税申报；执行汇算清缴和项目清算工作
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集团管控准则与边界划分表
一、战略管控准则与边界划分表
控股集团
子集团
子公司
边界
基本准则
边界
基本准则
边界
基本准则
战略
规则
审批
组织、审批控股集团、子集团、子公司战略规划
建议
在控股集团组织下，提议子集团战略规划方案
建议
参与并提议自身战略规划文本
战略
监控
监控
组织开展控股集团层面季度经营计划监控；召开年度战略检讨会议，对战略实施监控
编制
编制子公司会计报表
财务审批
审批
本级管理费用、借款及销售费用；子集团总经理的费用；子集团及所属子公司一定限额或某类广告费用支出
审批
本级管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出；本地子公司总经理的费用
审批
子公司管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出
统计管理
审核执行
审核汇总各类统计报表
审核执行
审核汇总子公司统计数据
执行
提出战略调整建议；执行战略调整
对外投资项目管理
审批
组织
对外投资项目决策权限；组织实施对外投资项目管理
配合
配合对外投资项目的推进
配合
配合对外投资项目的推进
股权投资管理
审批
集中行使股权投资决策权限
——
——
——
——
内部技改项目
审批
监督
审批一定限额一上的技改投资，并对实施情况情况进行监督；备案子集团自主决策内部技改投资方案
固定资产管理
审批
审批规模以上固定资产投资
审批审核
审批子公司规模以上的固定资产投资，审核超出审批权限的固定资产投资，并上报至控股集团审批
审批
审批规模以下固定资产投资；规模以上固定资产投资报子集团审核
会计报表管理
审阅编制
审阅子集团会计报表；汇总编制控股集团会计报表
审阅编制
审阅子公司会计报表；汇总编制子集团会计报表
配合
配合提供相关数据
财务检查
组织指导
组织开展财务检查；对财务检查进行指导
执行
按控股集团要求执行财务检查
配合
配合子集团财务检查
应收账
款管理
——
——
监督指导
建立相关管理制度并监督执行；对子公司应收账款管理进行指导
组织对年度经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团经营计划监控
执行参与
对经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团和子集团的经营计划监控
经营计划调整
审批
控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议
建议审核执行
提出战略调整建议；审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施
执行
提出战略调整建议；执行战略调整