供应链设计结构分析及策略PPT(共64页)
合集下载
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
供应链设计基础ppt课件
技能目标
①能用产品匹配矩阵分析服装企业现有供应链是否匹配
②能掌握供应链设计的基本策略
职业能力目标
①会用不同供应链设计的模型分析服装企业现有供应链的优、缺
点
2
2
【物流聚焦】 才子服装重塑供应链
在福建才子服装集团首席信息官阮松华脑海中， 一直有着这样一幅“大图景”：只要愿意，老总 在自己的办公室里能看到每一寸原料的采购情况， 每一件成衣的生产和销售情况，每一家卖场的销 售情况和每一批成衣的配送情况。
痛定思痛，阮松华认识到，要解决这个问题，必须 让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、 物流配送和门店销售四个一切融为一体，服装加工、 制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供 应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
现在，才子集团形成了高效的IT系统为基础的协同 供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及4 调
20 20
三、供应链设计的原则
在供应链设计过程中，应遵行以下基本原则，确保供 应链设计的顺利进行。
（一）上下沟通原则
在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶 向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走 向局部的方法，是系统分解的过程；而自底向上的方 法则是一种从局部走向全局的方法，是一种集成的过 程。
11
11
魅力加油站——破窗理 论
破窗理论的定义
定义1：也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹 利特的学者在一本小册子中的一个比喻（也 有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴 斯夏作为批评的靶子而总结出来的。这位黑 兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致 破窗人更换玻璃，这样就会使安装玻璃的人 和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
《供应链设计》课件
案例二：跨国公司供应链设计
介绍跨国公司供应链设计的特点和策略，帮助你应对不同地域和文化的挑战。
总结与展望
供应链设计的意义和价值，以及供应链设计的未来发展趋势，带你看清未来。
参考文献
本课件参考了多种供应链设计相关的书籍和学术论文，为你提供深入了解的 资源。
供应链设计的实施
实施前的准备工作
确保准备充分，包括资源调配、项目计划和团队培训等。
实施过程的持续跟踪和改进
在实施过程中，进行持续跟踪和改进，确保达到设计的目标。
实施效果的评估和反馈
评估供应链设计的实施效果，收集反馈并进行调整，提高持续改进能力。
供应链设计的案例分析
案例一：电商供应链设计
探讨电商供应链设计的挑战和解决方案，帮助你了解成功的电商供应链模式。
《供应链设计》PPT课件
一个精彩的《供应链设计》PPT课件，带你深入了解供应链设计的概念、方法 和案例，掌握未来发展趋势。
引言
什么是供应链设计？为什么要进行供应链设计？本节将介绍供应链设计的目 标和原则，帮助你理解其重要性。
供应链的关键要素
供应链的层级结构
了解供应链的层级结构，包括供应商、制造商、分销商和零售商，为设计提供基础。
供应链组合设计
4
综合考虑供应链的不同组合方案，选择
最佳方案以符合战略目标。
5
需求分析和制定目标
通过需求分析，明确设计的目标，并确 定如何满足客户需求，实现供应链优化。
供应链流程设计
优化供应链中的各个流程，提高效率和 灵活性，降低成本。
供应链绩效管理
建立绩效评估体系，跟踪供应链绩效， 并不断改进和优化。
各个环节介绍及职责
详细介绍供应链中的各个环节，包括采购、生产、仓储、运输等，以及它们的职责和重要性。
介绍跨国公司供应链设计的特点和策略，帮助你应对不同地域和文化的挑战。
总结与展望
供应链设计的意义和价值，以及供应链设计的未来发展趋势，带你看清未来。
参考文献
本课件参考了多种供应链设计相关的书籍和学术论文，为你提供深入了解的 资源。
供应链设计的实施
实施前的准备工作
确保准备充分，包括资源调配、项目计划和团队培训等。
实施过程的持续跟踪和改进
在实施过程中，进行持续跟踪和改进，确保达到设计的目标。
实施效果的评估和反馈
评估供应链设计的实施效果，收集反馈并进行调整，提高持续改进能力。
供应链设计的案例分析
案例一：电商供应链设计
探讨电商供应链设计的挑战和解决方案，帮助你了解成功的电商供应链模式。
《供应链设计》PPT课件
一个精彩的《供应链设计》PPT课件，带你深入了解供应链设计的概念、方法 和案例，掌握未来发展趋势。
引言
什么是供应链设计？为什么要进行供应链设计？本节将介绍供应链设计的目 标和原则，帮助你理解其重要性。
供应链的关键要素
供应链的层级结构
了解供应链的层级结构，包括供应商、制造商、分销商和零售商，为设计提供基础。
供应链组合设计
4
综合考虑供应链的不同组合方案，选择
最佳方案以符合战略目标。
5
需求分析和制定目标
通过需求分析，明确设计的目标，并确 定如何满足客户需求，实现供应链优化。
供应链流程设计
优化供应链中的各个流程，提高效率和 灵活性，降低成本。
供应链绩效管理
建立绩效评估体系，跟踪供应链绩效， 并不断改进和优化。
各个环节介绍及职责
详细介绍供应链中的各个环节，包括采购、生产、仓储、运输等，以及它们的职责和重要性。
供应链管理——设计、运作与改进-PPT课件
加剧 国际 竞争 的激 烈性
关注技术支持和 售后服务
增加企业的经营 负担
需求个性化与 多样化
交易成本的扩 大化
信息 网络 的泛 在化
供应链产生背景
企业环境新变化
科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技 术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方 面使得企业增加了企业的经营风险。
生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同 时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世 界范围内寻求资源的最佳配置。
供应链的基本概念
组织虚拟性。供应链作为依靠契约方式形成的 合作联盟不是法律意义上的完整的经济实体， 不具备独立的法人资格。这种新型的组织模式 打破了传统的企业组织界限。
结构复杂性。链上企业的核心业务、产品或服 务的性质使网络形态具有复杂性；构成实体的 地域分布和产权属性具有复杂性，市场变化要 求不断调整合作伙伴使组织机构具有动态性。
行业进入门 槛降低,竞争 对手即可来 自业内,也可 来自行业外 部,竞争对象 不确定性.
企业更加强 调相互信任, 相互合作,以 实现双赢景
供应链产生机制
企业运营环境的新变化要求通过企业间合作实 现资源合理配置，提供及时技术支持和服务， 形成快速响应能力与核心竞争力来适应市场竞 争的新要求。
供应链管理概念
供应链的基本概念
快速响应性。通过信息共享将不断变化的需求 信息及时反馈到各成员企业，各合作伙伴据此 调整计划，迅速组织生产。
利益协同性。企业合作的内在机制在于各合作 伙伴利益的协同一致。企业合作建立在共赢的 利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补 短、互惠互利。
供应链管理概念
物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采 用标准化的分装、运输， 直送工位；供应商 的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质 量保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输 和零部件防护方面的信息。
供应链的规划和设计PPT教案课件(供应链管理)
2.3 供应链的设计
2.3.4 供应链设计的原则
（1）顶向下和自底向上相结合的设计原则； （2）简洁性原则； （3）集优原则(互补性原则)； （4）协调性原则； （5）动态性(不确定性)原则； （6）创新性原则； （7）战略性原则。
2.2 供应链的决策
2.2.2 供应链决策的影响因素 1、库存 （1）库存在供应链中的作用； （2）库存在竞争策略中的作用； （3）库存决策因数。
2.2 供应链的决策
2、运输 （1）运输在供应链中的作用； （2）运输在竞争策略中的作用； （3）运输决策因数。
2.2 供应链的决策
3、设施 （1）设施在供应链中的作用； （2）设施在竞争策略中的作用； （3）设施决策因数。
2.2 供应链的决策
4、信息 （1）信息在供应链中的作用； （2）信息在竞争策略中的作用； （3）信息决策因数。
2.3 供应链的设计
2.3.1 供应链的设计基本要求 : 1、客户优先； 2、定位明确； 3、防范风险； 4、量力而行。
2.3 供应链的设计
2.3.2 供应链设计的基本内容 1、供应链合作伙伴选择； 2、网络结构设计； 3、组织机制和管理程序； 4、供应链运行基本规则。
2.1 供应链的规划
2.1.2 供应链的结构模型
1.链状模型
该模型表明产品的最初来源是自然界，如矿山、 油田、橡胶园等，最终去向是用户。
2.1 供应链的规划
2、网状模型
涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做 是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。
2.2 供应链的决策
2.2.1 供应链决策的层次 1、供应链策略； 2、供应链计划； 3、供应链运作。
2.3 供应链的设计
供应链系统的设计 ppt课件
供应链系统设计的指导思想
1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。
2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。
3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。
4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
供应链流通结构设计
分层结构和直接结构
分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定 数量的库存，并依次传递和运输。 直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品 运送到用户目的地。
作业程序：
由不同服务设施向同一客户发货 灵活发送 灵活与选择性的库存策略 交叉式直运或第三方物流
供应链流通结构设计
同样可决定，选择W2供应C2和C3。
总成本是：￥920000.00。
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
方法三：一种优化算法的出的结果。 目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21
建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
5 供应链系统的设计
供应链网络的设计
配送方法：从制造商或配送中心将产品运到需要的地方 配送方案 配送中心数量、地理位置及规模的优化 运输成本和仓储成本的权衡 信息网络，供应商网络，配送网络，关系网络等的构建
网络设计所需要的数据
第八章供应链系统设计与规划ppt课件
（二）供应链管理环境下物流管理的措施 ❖ 1.利用现代信息技术 ❖ 2.建立科学、合理、优化的配送网络和配送中
心 ❖ 3.充分利用第三方物流
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ （三）供应链管理环境下物流管理的战略框架 企业物流管理战略通常包含10个关键部
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
二、基于供应链管理的运输管理
❖ (一)基本运输方式 ❖ 1.公路运输 ❖ 2.铁路运输 ❖ 3.水路运输 ❖ 4.航空运输 ❖ 5.管道运输
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
导入案例
供应链管理的谜团
1．按需生产动态平衡 2．戴尔的标准化服务 思考：戴尔公司采取何种商业模式？这体现了怎
样的供应链管理思想？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
章节内容
1
供应链概述
2
供应链系统设计原则
二、产品类别与供应链的匹配
❖ 由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的 需求特点，需要构建不同类型的供应链。
表1-3 供应链设计与产品类型的策略矩阵
项目 有效性供应链 反应性供应链
功能型产品
匹配 不匹配
革新型产品
不匹配 匹配
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
心 ❖ 3.充分利用第三方物流
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ （三）供应链管理环境下物流管理的战略框架 企业物流管理战略通常包含10个关键部
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
二、基于供应链管理的运输管理
❖ (一)基本运输方式 ❖ 1.公路运输 ❖ 2.铁路运输 ❖ 3.水路运输 ❖ 4.航空运输 ❖ 5.管道运输
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
导入案例
供应链管理的谜团
1．按需生产动态平衡 2．戴尔的标准化服务 思考：戴尔公司采取何种商业模式？这体现了怎
样的供应链管理思想？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
章节内容
1
供应链概述
2
供应链系统设计原则
二、产品类别与供应链的匹配
❖ 由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的 需求特点，需要构建不同类型的供应链。
表1-3 供应链设计与产品类型的策略矩阵
项目 有效性供应链 反应性供应链
功能型产品
匹配 不匹配
革新型产品
不匹配 匹配
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
供应链管理的基本策略ppt课件
-3-
供应链示意图
制造商
分销商 库存
用户
供应商
组件厂
总装厂
分销商
市场/客户
供应链示意图
Plan
Deliver Source
Make Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or External
Source
Make
Deliver
Your Company
产生“雪崩效应”的原因分析
多级需求预测 批量订货 价格波动 定量配给和产品短缺比例分配规则
-27-
供
原材料
应
商
供应链上的库存
原材料
工序1
工序1
制造企业
在制品
零
售
成品
商
成品
配 送 成品 中 心
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
产品数量 40 20 20 40 20 40 20 20 40 20 40 20 20 40 20
“雪崩效应”示例（续）
表 2： 在 5％ 销 售 需 求 变 动 情 况 下 三 级 流 通 配 送 环 节 订 货 数 量 波 动
单位
项目
第一月
产品数量 第二月 第三月 第四月
当地市场
当地市场需求量 需求量波动百分比
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
销售量、订货量波动百分比对比图 时间 -26-
市场销售量波动百分比
经销商订货量波动百分 比 地区销售分公司订货量 波动百分比 销售总公司订货量波动 百分比
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
供应链示意图
制造商
分销商 库存
用户
供应商
组件厂
总装厂
分销商
市场/客户
供应链示意图
Plan
Deliver Source
Make Deliver
Suppliers’ Supplier
Supplier
Internal or External
Source
Make
Deliver
Your Company
产生“雪崩效应”的原因分析
多级需求预测 批量订货 价格波动 定量配给和产品短缺比例分配规则
-27-
供
原材料
应
商
供应链上的库存
原材料
工序1
工序1
制造企业
在制品
零
售
成品
商
成品
配 送 成品 中 心
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
产品数量 40 20 20 40 20 40 20 20 40 20 40 20 20 40 20
“雪崩效应”示例（续）
表 2： 在 5％ 销 售 需 求 变 动 情 况 下 三 级 流 通 配 送 环 节 订 货 数 量 波 动
单位
项目
第一月
产品数量 第二月 第三月 第四月
当地市场
当地市场需求量 需求量波动百分比
第一月 第二月 第三月 第四月 第五月
销售量、订货量波动百分比对比图 时间 -26-
市场销售量波动百分比
经销商订货量波动百分 比 地区销售分公司订货量 波动百分比 销售总公司订货量波动 百分比
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
供应链的构建ppt课件
链状模型
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
动态链状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
网状模型
C1
B1
C2
D1
B2
D2
.... ....
C3
Bn
Dn
Cn
网状模型
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
供应链设计与物流系统 设计
物流系统是供应链的物流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和 外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制 造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流 过程的设计。
❖ li--i节点企业的单位时间劳动成本； ❖ ilit--i节点企业t年的单位工时的通货膨
胀率； ❖ nt--第t年内的累计产量； ❖ gi= lg(Gi)/lg(2)； ❖ Gi--劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1； ❖ n--累计单位产量，n = 1,2,3, ，nt。
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
基于成本核算的供应链设计 烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的健康皮肤进行自体移植，但对于大面积烧伤病人来讲，健康皮肤很有限，请同学们想一想如何来治疗该病人 策略
式中： ❖ Mit、Lit、Tit、Uit-意义同上； ❖ eit--汇率（i节点企业对核心企业的汇率）； ❖ pvit--i节点企业在t年的现值折扣率； ❖ k--一个节点组合序列。 ❖ 而一个节点组合序列的平均单位成本用下式
供应链设计结构分析及策略PPT(共64页)
第一节 供应链网络结构
一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员
• 供应链中企业的角色分类
（供应商、制造商、分销商、零售商等）
供应链节点企业角色分类
潜
在
企
业
供应链 结点企业
核心企业 (领袖企业)
主
客体企业
体 非核心企业
企
业 内围企业
外围企业
➢ 主体企业与客体企业 ➢ 核心企业与非核心企业 ➢ 潜在企业
• 分析核心企业的现状 • 分析核心企业所处的市场竞争环境 • 明确供应链设计目标 • 分析组成供应链的各类资源要素 • 提出供应链设计框架
• 评价供应链设计方案的可行性 • 调整新的供应链 • 检验已产生的供应链 • 比较新旧供应链 • 完成供应链的运行
基于成本核算的供应链设计策略
供应链成本结构
A
B
C
D
E
2.网状结构
更能说明现实中企业间复杂的供应关系
B1
C
D1
E1
A1
A2
B2
Ci
D2
Es
Bn
C
Dm
• 从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上 可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业 都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为 这些节点之间存在着供需联系
• 狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联 系
A
B
C
D
E
供应链的级
在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归 地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以 认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定 义三级分销商，四级分销商……。一般来说，一个企 业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽 可能考虑多级供应商或分销商。
第3章 供应链系统的设计 ppt课件
C
1377.00
1050.00 2427.00
24.00
2451.00
2020/12/27
24
再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物 保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同 而不同）。计算结果如下：
供应商 A B C
实际总库存价 值(元)
17148.00
30233.00
界
商
制
分
用
造
销
商
商
户
链状模型II
A
B
C
D
E
供应链的方向
供应链的级
2020/12/27
6
网链模式
B1
C1
B1
C2
·..
·..
Bn Ck
入点(汇)和出点(源)
2020/12/27
D1 D2
·..
Dm
7
第二节 供应链运作的框架
供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供
供
应 商
应伙
商伴
关
系
物料需求
A6 集成绩效评价
供应商
A
价格 (元/件)
9.50
合格品率 88%
提前期 (周)
6
提前期的 安全期(周)
2
采购批量 (件)
2500
B
10.00
97%
8
3
5000
C
10.50
99%
1
2020/12/27
1
200
22
为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本 和排名：
第一级：仅按零件价格排序;
供应链设计及优化ppt课件
❖ 供应链运作基本规则——包括协调机制、信息开 放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库 存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
右下方说明：市场速度快、适合于生产创新型产 品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效 率性供应链上的投资回报率高得多。考虑到创新型产 品的需求不确定性，设计市场响应性供应链与之匹配 时，应在以下几个方面做出努力：
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 供应链设计概述
❖ 组织机制和管理程序——供应链的组织机制和管 理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和 管理程序的集合
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第三节 供应链设计的策略
表3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
功能型产品
创新型产品
效率性供应链 响应性供应链
匹配 不匹配
❖基于大规模定制的供应链是以客户需求的拉动为主 的供应链。
❖基于大规模定制的供应链以提高客户需求的反应速 度为主要目标，是一种敏捷供应链。
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
右下方说明：市场速度快、适合于生产创新型产 品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效 率性供应链上的投资回报率高得多。考虑到创新型产 品的需求不确定性，设计市场响应性供应链与之匹配 时，应在以下几个方面做出努力：
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 供应链设计概述
❖ 组织机制和管理程序——供应链的组织机制和管 理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和 管理程序的集合
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第三节 供应链设计的策略
表3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
功能型产品
创新型产品
效率性供应链 响应性供应链
匹配 不匹配
❖基于大规模定制的供应链是以客户需求的拉动为主 的供应链。
❖基于大规模定制的供应链以提高客户需求的反应速 度为主要目标，是一种敏捷供应链。
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
供应链的结构模型ppt课件
第二章 供应链的设计构建
第一节 供应链的类型与结构模型
复习上节课内容
供应链管理的
概念 理念（6个） 目标（5个） 运营机制（4种）
教学要求：
能力 能画出不同类型供应链的结构图 目标
供应链结构五个关键词 供应链链状、网状结构模型
分析等
理论 知识点
任务导入
阅读案例：戴尔供应链构建（教材24页）
戴尔公司在业界号称“零库存高周转”。在 直销模式下，公司接到订货单后，供应链系统软 件自动分析出所需原材料，同时比较现有库存和 供应商库存，创建一个供应商材料清单，90分钟 内将所需原材料送到工厂，30分钟卸载货物，并 严格按照订单将原材料放到组装线，库存时间仅 有7小时。
自然界 供应商 制造商 分销商 用户 表明：1.产品的最初来源是自然界，最终去向是用户；
2.产品因用户需求而生产，最终被用户所消费； 3.产品经历了供应商、制造商和分销商三级传递； 4.最终产品仍回到自然界，完成物质循环。
三.供应链结构模型
（一）链状型Ⅱ 是对模型I的进一步抽象；产品的最初来 源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循 环过程都被隐含抽象掉了；着力于供应链中间过程的 研究。
二.供应链结构的关键词
3.节点：指链上的各企业，且之间存在着联系。 入点、出点：把这些物流进入的节点称为入点，把
物流流出的节点称为出点。
4.子网：由节点（某个大型企业）分解成很多相互联系 的小节点构成的网。
5.虚拟企业：供应链网上所有节点企业构成利益共同体。
三.供应链结构模型
（一）链状模型（模型I）
要求：分析戴尔供应链的结构模 型，说明其供应链的构建特点， 并尝试画出其结构模型。
授课内容
一.供应链的基本结构要素
第一节 供应链的类型与结构模型
复习上节课内容
供应链管理的
概念 理念（6个） 目标（5个） 运营机制（4种）
教学要求：
能力 能画出不同类型供应链的结构图 目标
供应链结构五个关键词 供应链链状、网状结构模型
分析等
理论 知识点
任务导入
阅读案例：戴尔供应链构建（教材24页）
戴尔公司在业界号称“零库存高周转”。在 直销模式下，公司接到订货单后，供应链系统软 件自动分析出所需原材料，同时比较现有库存和 供应商库存，创建一个供应商材料清单，90分钟 内将所需原材料送到工厂，30分钟卸载货物，并 严格按照订单将原材料放到组装线，库存时间仅 有7小时。
自然界 供应商 制造商 分销商 用户 表明：1.产品的最初来源是自然界，最终去向是用户；
2.产品因用户需求而生产，最终被用户所消费； 3.产品经历了供应商、制造商和分销商三级传递； 4.最终产品仍回到自然界，完成物质循环。
三.供应链结构模型
（一）链状型Ⅱ 是对模型I的进一步抽象；产品的最初来 源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循 环过程都被隐含抽象掉了；着力于供应链中间过程的 研究。
二.供应链结构的关键词
3.节点：指链上的各企业，且之间存在着联系。 入点、出点：把这些物流进入的节点称为入点，把
物流流出的节点称为出点。
4.子网：由节点（某个大型企业）分解成很多相互联系 的小节点构成的网。
5.虚拟企业：供应链网上所有节点企业构成利益共同体。
三.供应链结构模型
（一）链状模型（模型I）
要求：分析戴尔供应链的结构模 型，说明其供应链的构建特点， 并尝试画出其结构模型。
授课内容
一.供应链的基本结构要素
供应链设计战略与步骤PPT公开课(74页)
（1） 链状模型
A
B
C
• 供应链的方向：物流的方向 •供应链的级
（2）网状模型
D
E
C1
D1
B1
D2
B2
C2
Dn
Bn
Cn
•入点：物流流入的节点 •出点：物流流出的节点
五、供应链结构中的企业角色 （1） 角色分类 (一)主体企业与客体企业
主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参 与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业 地位或者是拥有决定性资源的结点企业
第三章 供应链的构建与优化
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计原则 三、相关问题的说明 四、供应链体系结构模型 五、供应链结构中的企业角色 六、供应链体系的设计策略
CODP：Customer Order Postponement Decoupling Point 推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点
供应链设计和物流系统的设计 物流系统设计也称通道设计（Channel Designing) 供应链设计从企业整体出发，企业模型的设计。
供应链设计与企业再造 新的观念，新的思维，新的手段循序渐进的对企业进行
改造
供应链设计与先进制造模式的关系 把握联系，SCM成为适应先进制造模式发展的管理思想
供应链体系结构模型
构建重点：供应商、分销商、用户的选择。
（1）总成本最小原则 1．基于产品需求的供应链设计 如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。
2企原．业材供一 料应方、链面零设要部计与件究们的供的层应小其特面商批问共量根定题同采提购本情高，原况另一因的方面是管也要，理不断企方对供业法应链管和进行理技优化者术。 缺，乏他一们种对框于架供来应选链择的适设合计他选 择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范 主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较
A
B
C
• 供应链的方向：物流的方向 •供应链的级
（2）网状模型
D
E
C1
D1
B1
D2
B2
C2
Dn
Bn
Cn
•入点：物流流入的节点 •出点：物流流出的节点
五、供应链结构中的企业角色 （1） 角色分类 (一)主体企业与客体企业
主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参 与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业 地位或者是拥有决定性资源的结点企业
第三章 供应链的构建与优化
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计原则 三、相关问题的说明 四、供应链体系结构模型 五、供应链结构中的企业角色 六、供应链体系的设计策略
CODP：Customer Order Postponement Decoupling Point 推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点
供应链设计和物流系统的设计 物流系统设计也称通道设计（Channel Designing) 供应链设计从企业整体出发，企业模型的设计。
供应链设计与企业再造 新的观念，新的思维，新的手段循序渐进的对企业进行
改造
供应链设计与先进制造模式的关系 把握联系，SCM成为适应先进制造模式发展的管理思想
供应链体系结构模型
构建重点：供应商、分销商、用户的选择。
（1）总成本最小原则 1．基于产品需求的供应链设计 如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。
2企原．业材供一 料应方、链面零设要部计与件究们的供的层应小其特面商批问共量根定题同采提购本情高，原况另一因的方面是管也要，理不断企方对供业法应链管和进行理技优化者术。 缺，乏他一们种对框于架供来应选链择的适设合计他选 择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范 主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（4）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成 物质循环。
• 简化为串行的链状供应链结构
A B C DE
其中，产品的最初来源——自然界，最终去向—— 用户以及产品的物质循环过程都被隐含
串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进 行研究
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信 息流外，还存在着物流（产品流）
3.供应链工序连接方式
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心 其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
木材 工业
二、供应链网络结构的类型
• 链状结构 • 网状结构 • 核心企业网状结构
第一节 供应链网络结构
一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员
• 供应链中企业的角色分类
（供应商、制造商、分销商、零售商等）
供应链节点企业角色分类
潜
在
企
业
供应链 结点企业
核心企业 (领袖企业)
主
客体企业
体 非核心企业
企
业 内围企业
外围企业
➢ 主体企业与客体企业 ➢ 核心企业与非核心企业 ➢ 潜在企业
第二章 供应链设计
• 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有 一个高效的运行机制外，建立一个高效精 简的供应链及其管理系统，也是极为重要 的一环。虽说供应链的构成不是一成不变 的，但在实际经营中，不可能像改变办公 室的桌子那样随意改变供应链上的节点企 业。所以，应重视供应链的构建。
这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之 一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。 在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重 的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。
➢ 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 ➢ 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商
• 潜在企业
➢ 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结 点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
2.网络结构变量
水平结构：供应链范围内层次数目 垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目 供应链范围内核心企业的水平位置
惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提 高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户 和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运---另一个成本过高的选择。
你的解决方案是什么？
本章内容
• 供应链网络结构 • 供应链设计的内容及原则 • 供应链设计策略
合作难度
唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作 相对容易
决策分歧的 主体企业有明显的决定权优势，分歧较容
解决
易解决
稳定性
相对较为稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可 持续发展性较差
团队式供应链
主客体企业的合作意愿都很强烈， 以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌，难以形 成绝对主导，合作相对困难
间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。 ➢ 外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
7
卫星式企业群体与团队式合作群体
卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企 业。
• 团队式合作群体：供应链中有两个以上的 主体企业。
卫星式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链
合作意愿
主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体 企业为甚
A
B
C
D
E
供应链的级
在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归 地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以 认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定 义三级分销商，四级分销商……。一般来说，一个企 业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽 可能考虑多级供应商或分销商。
DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运 往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。
惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来 处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对 电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需 要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。
1.链状结构
自然界
供应商B 供应商B 供应商B
生产商C
分销商D 分销商D
用户E 用户E 用户E
• 链状模型表明：
（1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡 胶园等，最终去向是用户。
（2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
（3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和 分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、 产品装配形成等转换过程。
A
B
C
D
E
2.网状结构
更能说明现实中企业间复杂的供应关系
B1
C
D1
E1
A1
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分 销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常 情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不 予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向， 以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应 链的物流方向，即供应链方向。
6
主体企业与客体企业
➢ 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本 行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源 的节点企业。
➢ 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角 色的企业。
➢ 客体企业又分为内围企业和外围企业。 ➢ 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或
多个主体企业意见难以统一，分 歧解决较困难
不太稳定
以主体企业为主导对供应链的可 持续发展的推动力较强
• 核心企业与非核心导推动作用的，既 能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新 市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）
• 简化为串行的链状供应链结构
A B C DE
其中，产品的最初来源——自然界，最终去向—— 用户以及产品的物质循环过程都被隐含
串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进 行研究
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信 息流外，还存在着物流（产品流）
3.供应链工序连接方式
示例：洗涤剂的供应链
P&G 制造商
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心 其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商
(e.g. 石化企业)
木材 工业
二、供应链网络结构的类型
• 链状结构 • 网状结构 • 核心企业网状结构
第一节 供应链网络结构
一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员
• 供应链中企业的角色分类
（供应商、制造商、分销商、零售商等）
供应链节点企业角色分类
潜
在
企
业
供应链 结点企业
核心企业 (领袖企业)
主
客体企业
体 非核心企业
企
业 内围企业
外围企业
➢ 主体企业与客体企业 ➢ 核心企业与非核心企业 ➢ 潜在企业
第二章 供应链设计
• 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有 一个高效的运行机制外，建立一个高效精 简的供应链及其管理系统，也是极为重要 的一环。虽说供应链的构成不是一成不变 的，但在实际经营中，不可能像改变办公 室的桌子那样随意改变供应链上的节点企 业。所以，应重视供应链的构建。
这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之 一惠普公司。 这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。 在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重 的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。
➢ 其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 ➢ 核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商
• 潜在企业
➢ 一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结 点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业
2.网络结构变量
水平结构：供应链范围内层次数目 垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目 供应链范围内核心企业的水平位置
惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提 高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户 和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运---另一个成本过高的选择。
你的解决方案是什么？
本章内容
• 供应链网络结构 • 供应链设计的内容及原则 • 供应链设计策略
合作难度
唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作 相对容易
决策分歧的 主体企业有明显的决定权优势，分歧较容
解决
易解决
稳定性
相对较为稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可 持续发展性较差
团队式供应链
主客体企业的合作意愿都很强烈， 以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌，难以形 成绝对主导，合作相对困难
间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。 ➢ 外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
7
卫星式企业群体与团队式合作群体
卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企 业。
• 团队式合作群体：供应链中有两个以上的 主体企业。
卫星式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链
合作意愿
主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体 企业为甚
A
B
C
D
E
供应链的级
在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归 地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以 认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定 义三级分销商，四级分销商……。一般来说，一个企 业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽 可能考虑多级供应商或分销商。
DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运 往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。
惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来 处理多余的库存。 问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对 电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需 要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。
1.链状结构
自然界
供应商B 供应商B 供应商B
生产商C
分销商D 分销商D
用户E 用户E 用户E
• 链状模型表明：
（1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡 胶园等，最终去向是用户。
（2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
（3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和 分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、 产品装配形成等转换过程。
A
B
C
D
E
2.网状结构
更能说明现实中企业间复杂的供应关系
B1
C
D1
E1
A1
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分 销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常 情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不 予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向， 以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应 链的物流方向，即供应链方向。
6
主体企业与客体企业
➢ 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本 行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源 的节点企业。
➢ 客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角 色的企业。
➢ 客体企业又分为内围企业和外围企业。 ➢ 内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或
多个主体企业意见难以统一，分 歧解决较困难
不太稳定
以主体企业为主导对供应链的可 持续发展的推动力较强
• 核心企业与非核心导推动作用的，既 能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新 市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）