吉利集团绩效管理案例

吉利公司绩效管理案例

一、公司简介

吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。

二、绩效管理部门简介

吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)

能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。

员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。

考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。

员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。

考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。

能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。

2.P——业绩（Performance）

业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。

半（年）度KPI考核（部门主管）：每年年中（末），部门主管提交半年度的KPI，启动半年度考核流程；在工作考核周期结束后，由经营管理部门组织并根据实际完成情况进行KPI评估，并将结果反馈给当事人和人力资源部备案；

月度绩效考核（全员除特殊情况）：根据部门年度KPI承诺目标分解到月度目标进行考核；销售指标的考核。

经营体考核：为了更好地承接公司整体经营目标，以及追求销售市场均衡长远的发展，对17个经营体单位，通过定期的评价、反馈沟通机制和配套的激励举措，提高员工的积极主动性，力求起到全员参与公司经营，打造命运共同体的目的。

3.V——价值观（Value）

价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准则，并从多大程度上将吉利精神融入日常工作行为中。价值观维度考察员工是否遵循公司价值观和行为准

则，并从大多大程度上将吉利精神融入日常工作行为中。

考核内容：主要围绕“诚信”、“协作”、“责任”、“创新”、“执行”五个维度的核心素质进行评价。

三、调查设计

首先组长进行组员可支配时间的问询和安排，安排相应组员在空闲时间进行相关工作。

其次组长组织商讨小组作业的完成方式，考虑到资源和时间的有限，在进行多轮讨论，一一排除十多种不适宜方法之后，小组成员商定将本次小组作业分为校内部分和校外部分。校外部分：设计针对性问卷发放给吉利（国际）员工问卷调查，问卷调查的部门从市场部跨越到人力资源部，涉及人士从公司中层领导（高层仅占4/500，中层12/600)到一般普通员工，成功回收有用问卷合计12份，较好的达到了预期目标，并对后期作业的完成起到了良好作用；访谈的进行，由实习生对公司绩效管理管理师进行访谈，时间45分钟，内容包括老师给定的，会议讨论应追加的，以及实习生临时想到的，值得注意的是，访谈的内容切实有效，对作业完成起到了指导性的作用。

最后组长组织小组组员讨论并整理访谈和问卷反馈信息，进行最终数据分析的分工安排以及汇总时间，力求时间充足，内容完善，让所有组员都能参与其中。

四、数据整理

对收回的有效调查问卷利用Excel工具进行数据整理。如下：

五、数据分析与结果

绩效管理的目的体现在三个方面，包括战略目的、管理目的和开发目的。它们也是检验一个组织绩效管理系统设计和实施有效性的三个重要方面。组织内的一切绩效管理活动都是围绕绩效管理的目的展开的，偏离了目的，绩效管理就失去了存在的价值和意义，失败将不可避免。因此我们从这三个目的出发，根据问卷整理出的数据对吉利公司绩效管理效果进行评定和分析。

（一）战略目的

衡量一个企业的绩效管理的效果如何，首先要从战略匹配入手。绩效管理与组织的战略密切相关。组织战略的实现离不开绩效管理系统，战略性绩效管理系统能够将员工具体的工作活动与组织的战略目标联系起来。绩效管理的意义之一

就是战略分解，组织的战略目标是个大方向，它依托于管理层各个职能去分别实现。那么绩效管理就是其中之一，战略的分解能推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有效分解；战略分解将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合；结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。

在对吉利的员工问卷调查以及高层访谈中，我们也有意识地对其绩效管理的战略性进行考察。我们发现吉利的高层在绩效计划、监控、反馈、评价各阶段均有不同程度地考虑了绩效管理与组织战略目标的联系。比如在绩效评价阶段，经营目标完成的评价重点集中在基于战略分解、落实而制定的关键业绩指标的完成情况。战略目标分解引入平衡记分卡的概念，从从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量。从中也可以看出在绩效计划初期对业绩指标的制定是根据战略分解而来的。整个吉利的绩效管理体系透露出了管理人员把战略放在一个很重要的位子上。这是一方面，而从员工问卷调查中我们看到了另一面。首先，较多的吉利员工不是很了解他们公司的绩效管理体系。40%的员工说有一些了解，10%的员工说了解较少，只有20%的员工觉得自己很了解公司的绩效管理体系。对一个框架了解程度不高，更不会关心这框架从何而来，与战略有什么联系了。比如，我们在问卷中问及员工参与业绩相关合同或政策制定的情况，有70%的员工是较少参与，一般的回答。

因此，从吉利公司这次绩效管理效果的调查中反应出了一个普遍的问题即高层在绩效管理中有相关的文件指导明确了绩效管理与战略的联系，但在实施过程中并没有达到良好的效果。

（二）管理目的

在评估员工工作绩效上，70%的员工认为绩效管理有一定作用，而其余认为作用并不明显。

在工资调整上，40%的员工认为绩效管理有一定作用，而60%则认为作用并不明显。由于大部分员工认为绩效管理并不能影响其工资，可能导致绩效管理的工作可能并不会得到员工的正确对待，所以，可以通过将工资与绩效管理挂钩的方式，让员工更加重视绩效管理，并使得企业的绩效管理更直观与透明。

在工作业绩提升方面，60%认为能够提升自身业绩，而40%认为其并不能明显提升自身业绩。而工作能力提升上，40%认为能够让工作能力提升，60%认为其并无明显联系。

在对于工作业绩与工作能力的提升上，员工的认识参差不齐，绩优者认为自身的绩效考核结果能够激励其更好的完成工作，从而提升业绩与能力；而考核结果并不优秀的员工，则会认为绩效管理与工作业绩和工作能力的提升上并无明显关系。而实际上，绩效管理是能够影响工作业绩和工作能力的。那么，就要让那些认为两者并无明显关联的员工了解到其中的关联。管理者可以在绩效考核结果出来之后，对绩优者进行奖励，对于非绩优者进行绩效反馈面谈，让员工更好的理解绩效考核结果，之后再对应其出现的问题进行针对性的解决，对其进行适当的培训，增加其工作能力，让其理解绩效管理实际上是有着重要意义的。

在员工对于日常工作应该达到的标准的了解程度上，90%以上的员工认为，他们对于日常工作的标准是了解的。而在此基础上，80%员工认为考核结果与自己当初期望一致，20%认为考核结果与当出期望并不符合。理论上，若是90%以上的员工认为自身已经十分了解了日常工作应该达到的标准，那绩效考核的结果也应该并不会与其自身的期望产生十分大的出入。但实际上却会有一部分员工的