追求卓越理论浅析

目录

（一）、概述 (2)

一、《追求卓越》简介 (2)

二、作者简介 (2)

（二）、历史背景 (2)

一、经济现状 (2)

二、学术现状 (3)

（三）、理论思想 (3)

一、托马斯.彼得斯的核心理念 (3)

二、八大理论 (3)

(1)采取行动 (3)

(2)接近顾客 (4)

(3)自主和创业精神 (4)

(4)以人为本 (4)

(5)亲身实践、价值驱动 (4)

(6)坚持本业 (5)

(7)组织单纯、人士精简 (5)

(8)宽严并济 (5)

（五）、社会影响 (5)

（一）、概述

一、《追求卓越》简介

《追求卓越》(InSearchOfExcellence)，作者：托马斯·彼得斯（TomPeters）, 1982年首次出版。全书名:《追求卓越—美国企业成功的秘诀》(InSearchofExcellence:LessonsfromAmerica'sBest-RunCompanies)。被誉为：世界最畅销的工商管理书籍，美国优秀企业的管理圣经，《福布斯》评价20世纪20本最佳商业书之一。《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命，真正将管理的科学性与艺术性密切地结合起来，将商业管理书籍的繁荣推向了顶峰。该著作自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600万册，全球发行量高达900万册！该著作创造了“彼得斯时代”，成为轰动整个管理世界的经典法则。

二、作者简介

托马斯·彼得斯（TomPeters）：全球最著名的管理学大师之一，后现代企业之父。曾获康奈尔大学土木工程学学士及硕士学位，斯坦福大学企业管理硕士和商学博士学位，任教于斯坦福大学企业管理学院。他曾任麦肯锡等公司顾问，并长期为《华尔街日报》撰稿。在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”，顶级商业布道师，《财富》杂志把托马斯•彼得斯评为“管理领袖中的领袖”，将他和拉尔夫.爱默森、亨利.梭罗和瓦尔特.惠特曼相提并论；经济学家称他为“超级领袖”；

（二）、历史背景

一、经济现状

20世纪70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，《追求卓越》出版于日本企业在世界上步步紧逼，美国企业却是节节

败退的大背景下。当时的美国企业热衷于在管理思想界占统治地位的“理性模型”和“企业战略范例”，职业经理人和MBA习惯于计划模型和精确财务分析，高高在上，发号施令，却普遍忽视管理学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握，从而在相当程度上导致美国企业的惨败和自信心习丧失。为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。1982年托马斯·彼得斯《追求卓越》的出版成为美国商业的拯救者和美国商业史上的转折点。彼得斯回顾该书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西。它的风格是刻意形成的。

二、学术现状

当代的大多数理论不够紧密，也不够松散。理论不够紧密，不足以考虑共同的价值观和文化如何成为目标和稳定的主要来源。而且，当代大多数理论也不够松散，无法考虑到相对较为松散的结构和对新管理逻辑的需求，以确保大型企业随时保持适应能力。这些理论反而习惯性地提出结构性的规则和规划方法（这些都是僵化的形态），以抑制这样的需求。

（三）、理论思想

一、托马斯·彼得斯的核心理念

企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志。当然，管理并非无理可循，它也有一定的规则与原理，但规则与原理不可重复。所以，原则自然要信守，但应用时就要随机应变，而且要使自己明白，没有任何东西是可以永恒不变的。这个世界上根本没有什么“最好的”的管理模式，如果拘泥于书本和信条，难免遭遇失败的命运。

二、八大理论

《追求卓越》超越了传统的理论框架，它最重要的特点就是以实际案例为基础，大量引用理论，结合大量的事实、数据与分析。作者花费数年时间辗转美国各地，深入企业调查研究，通过对ibm、宝洁、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3m等43家美国卓越企业的分析，取得了数百个大小公司的第一手材料。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，捕捉到那些常常为传统管理学者们所忽略，但却是企业经营最基本的要素：将注意力放到顾客的身上，对人持续地关心，勇于实验，百折不挠等。总结出了卓越企业的八大特质：

(1)采取行动

偏好行动而不是沉思。实施“走动管理”，到问题现场去；设立专案小组，逐一解决问题；简化制度。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然

什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多(特别是市场研究)，都无法激发出真正的创新。

(2)接近顾客

在产品和服务上接近顾客的需求。有效贯彻贴近顾客的三个成因：一是高级主管积极主动地参与；二是全体员工一致的行动，内部人员也要定期拜访客户；三是频繁而严格的评估与回顾。

这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业(例如IBM、惠普、凯马特，甚至麦当劳)偏离正轨的地方。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。

(3)自主和创业精神

鼓励自治和放松，而不是紧密监督。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。

(4)以人为本

对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪。象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；把绶带颁给普通人，取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。

(5)亲身实践、价值驱动

“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触。公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系，这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及在强化这些价值观时的非凡坚持。