阿里巴巴绩效管理的土话

阿里巴巴绩效管理的土话阿里巴巴绩效管理的土话

2017年09月07日

传统绩效KPI 分解分解，，强调将部门任务分解到个人强调将部门任务分解到个人。。然而然而，，对阿里巴巴来说对阿里巴巴来说，，HR 更愿意把整个组织变成一个团队整个组织变成一个团队，，不断总结复盘不断总结复盘，，实现目标实现目标。。

在2010年的时候，我被任命为支付宝HR 的负责人。这个过程中我发现，阿里巴巴的HR 擅长的是把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标，而不是KPI 才能让大家协同。我们不太相信传统绩效讲的KPI 分解，即部门之间的分解到个人之间的分解能带来真正的协同。我们认为，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。

“基本哲学基本哲学””

在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，“使命驱动”“看味道”“非凡人做非凡事”“拥抱变化”“视人为人”“重视责任”等。而绩效管理就是要让文化这个“根”能够扎得更深，让业务这个“苗”长得更好，能够让员工这个“本”得到发展，最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观。

阿里巴巴的绩效管理有四个出发点：

一是东方智慧和西方管理相结合。支付宝有一句很经典的话叫“因为信任所以简单”，我们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请，一天不批，自动生效。东方智慧说得简单一点是阴阳，有的时候我们强悍，有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上，我们也会做强制排序。

二是梦想使命与商业现实相结合。阿里巴巴的愿景是要天下没有难做的生意，解决社会问题，帮助一些中小企业发展。但这是理想，毕竟要有商业现实，有商业模式。一个公司能够生存下去，怎么把理想和商业现实放到一起，需要通过绩效管理去体现。

三是组织与无组织相结合。阿里巴巴的组织特点非常多样化，按理说B2B 模式应该是非常紧密的一个公司。而在淘宝开会时，你根本不知道总裁是谁，因为大家都踊跃地去表达自己的观点，最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信，这种从下而上的执行力和创新力的结合，是通过绩效管理去实现的。

四是坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务，我们多大程度上坚守这种信任，我们自己应该做什么，以及彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中，怎样让文化坚守能够实现。

目标设定目标设定：：回归客户价值回归客户价值，，共同规划

共同规划 绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候，一定要回答这几个问题：

·我们公司或者团队到底是做什么的？

·我为谁服务和要给别人解决什么样的问题？

·别人能做为什么我们还要做？

·我们现在要做的跟原来做的有什么不同？

一定要回答这四个问题。举个例子，我们有一个业务部门的负责人向马云汇报时，说能为

商家创造价值，每个商家一天能卖掉50万元的货品。马云说：“你这个还不错，但还是

不行。如果说我给你一个KPI，到年底的时候，能让我马云都特别惊奇说，哎哟，在这个

平台上还能卖这种东西，我就觉得你做得好。”马云的要求是，别人做了，为什么你还要做，或者今天做跟昨天做有什么不同。他就是要求你放掉原来的追求，从只是追求销售额，变成怎么能让产品更丰富，卖的东西更丰富。

第二个是晒，上下左右，用各种方法去晒。目标要人人知道、人人理解、人人相信，人人

支持。因为目标靠KPI的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣，真正的能够协同的是让

彼此之间理解、信任。

在目标设定中，我想强调的是聚焦。我们要思考如何通过目标设定，推动业务聚焦在关键

业务实现场景和这场“仗”上，以及在打仗的过程中，怎么样去凝聚人心。在做绩效定目

标的时候，我经常在思考，这个目标究竟是不是聚焦的，究竟打赢了这场仗之后，能不能

把员工的能力和士气再上一个层面？

在定目标过程中，我们的方法叫共同规划。要把大家看见的因素放在一起，大家共同看我

们应该去做什么事，应该定什么样的目标，我们叫“共同看见、共同规划、共同执行和共

同复盘”，更强调的是参与。为了让组织活力能够充分地发挥，我们开发了像“三板

斧”“晒KPI”等组织发展的工具和方法。

绩效执行：丑话当先，持续追踪业务进展

在绩效执行过程中，除了中间要辅导，要注重关键细节，就是要丑话当先。阿里巴巴人非

常直接，比如某个下属有问题，我就会找他谈，同时会把他如果不能及时改进将会产生什

么后果谈清楚。

我曾经有一位同事，她做事很努力，能力也不错，但在那个阶段对这个事情掌握不好，和

她谈的时候，她开始也不太接受，但是对我来说，在阿里巴巴丑话当先，这是我们在过程

中需要去做的。到了后来，她自己也能够慢慢理解。我们原来有一句话，在阿里巴巴做负

责人对下属要修理，要下功夫，要把话直接说出来。

绩效评估：业绩与价值观的双轨制考核

我们采取双轨制考核，考核业绩，也考核价值观，结果要好，过程也要好。价值观考核的

方法在不断变化，在公司发展的前十年，价值观需要不断去强化，让大家不断地认知。那

个时候业绩考核和价值观考核是并轨制，两个都是要打分的，最后总的结果产生绩效结果。

发展到后面，我们的价值观考核变成了通关制，起码要到B，才能符合价值观的要求；做

到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。这种变化实际上是

随着企业发展和我们对文化价值观的认知做的调整。

面谈反馈：帮助员工成长是最大善意

我们半年做一次面谈反馈，“立场坚定”“今天的表现是明天最低的要求”“丑话当

先”“No surprise”“One over one plus HR”，这些是面谈反馈最基本的原则。其实

人都需要直接的反馈，要做到公正、真诚、善意，这种善意不是指用好的话鼓励别人，而

是要花很多的脑力和心力去帮他想哪点干得不好，这才是真正对人的帮助。阿里巴巴有很

多年轻人，对他们来说，很重要的是能够帮助他们成长，善意更多的应该是帮助他们看到

有哪些做得不够的地方。

改进提升：借事修人，借人成事

在做业务的过程中，业务做成了，人能不能成长，人的成长会在什么地方。我们原来叫雌

雄同体，“雄”是做业务，把事情做好；“雌”是指把团队带好，雌雄同体是我们业务负

责人做循环的过程中，不断要去思考的地方。