KPI量化考核公开课(PPT53页)

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1.归纳考核项目
②.选择关键项目的三大原则和工具
这么多项目 总不能每一 个都考核吧?
选择考核项目的三大原则 原则一:体现岗位核心价值的 原则二:花费工作时间较多的 原则三:达成结果难度较大的
注意职责描述时的动词 主要的:负责/制定/承担/统计 次要的:参与/协助/建议/配合
常用工具 归纳综述法 对比排序法
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4.确定项目的目标
最低目标的设立
最低 指标
最低 指标
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4.确定项目的目标
最高目标的设立
最高 指标
最高 指标
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4.确定项目的目标
考核指标的设立
考核 指标
考核 指标
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4.确定项目的目标
确定项目目标的三种方法
①.内部历史数据法: 适用于内部可控程度较高的考核项目(如产品直通率)。
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3.界定项目内涵
案例2:界定考核项目与计算公式是考核的基础
很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80% ，他们很少认同 采购部的结果。
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
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3.界定项目内涵
界定项目内涵的方法
第 确定需要界 一 步 定的疑问点
第 列出各个疑 二 问点不同的 步 理解方式
第 拟订各疑问 三 步 点的内涵
从考核项目 及其计算公 式或统计方 法中确定或 重新定义的 疑问点。
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根据公司的 具体情况和 岗位职责选 择一种合适 的理解方式 或答案，作 为这个疑问 点的内涵
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3.界定项目内涵
界定项目内涵的方法
第 对照常规和 四 现行的做法 步 避免冲突
第 让相关人员 五 都理解界定 步 的内涵
第 六 步
必要时可以增 加详细的附件
将拟定的内 涵与常规和 现行的做法 或规定进行 比较，得出 一致性结论 ,避免冲突。
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若考核项目 的内涵牵涉 到太多的文 字、数据图 表甚至实物 样品时，将 它们附在其 后。
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1.归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
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1.归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
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1 . 归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目
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5.权重项目配分
权重配分的原则
①.项目目标达成的难易程度; ②.突出业务重心导向; ③.关键职责和任务; ④.战略实现密切的项目; ⑤.项目短板与工作瓶颈; ⑥.全面兼顾综合平衡。 提个醒:权重应该根据实际情况的变化而变化
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5.权重项目配分
案例:4注意项目配分的全面兼顾
前置因子判断法考核项目平均分和权重表
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5.权重项目配分
销售淡季权重配分表
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5.权重项目配分
销售旺季权重配分表
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5.权重项目配分
案例5:利用考核提高采购者的综合能力
采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、 物料成本率 。假如及时率的分数为10,合格率的分数为8，成本 率的分数为12。而被考核者的得分分别为：10、2、5分 ，很明 显，被考核者在及时上做得非常好 ，但在采购质量和成本控制 上问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已 不是重点了，因为他做得很好了 , 同时也反映出他这方面的能 力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重， 以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。
KPI绩效考核量化技术实务
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通过学习本课程，使您掌握：
①.定性考核与定量考核的差别 ②.实施定量考核的八步骤法 ③.成功设计定量考核表的方法 ④.绩效考核成绩的有效应用
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一.传统考核与量化考核的差别
传统考核表
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一.传统考核与量化考核的差别
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7.定位数据来源
数据来源的四 点注意事项
数据来源的三点益处:
①.可以防止考核数据作假。 ②.有利于绩效的改善。 ③.有利于建立团队意识。
避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门
多个部门相互相供绩效数据
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为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。 生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的 检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及 时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然 后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目 ，三个部门有 三种理解，这样肯定会影响项目的考核。
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一.传统考核与量化考核的差别
量化考核明细表
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二.绩效量化的八大因素
绩效量化流程图
归纳 考核 项目
列举 计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
ຫໍສະໝຸດ Baidu
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
一
二
三
四
五
六
七
八
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1.归纳考核项目
①.从职责IE描的述岗中位归说纳明考书核与项考目核项目的提取
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7.定位数据来源
多个部门相互提供绩效数据
■如何扣分的三种情况:
①.扣分最高额不超过本项配分。 ②.扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。 ③.本项不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。
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6.制定评分规则
制定评分规则的原则
责任关联索赔原则的内涵:
绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人, 则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20% ,责任者承担 80%(如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重 复扣分)。
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1.归纳考核项目
③.考核项目的四大导向
考核项目的四大导向:
收益导向 如:投资回报率、销售毛利率 效率导向 如:劳动生产率、流动资金周转率 成长导向 如:销售额增长率、利润增长率 安全导向 如:货款回收率、资产负债率 注意,文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。
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15 95%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
---实 绩 ----得 分
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6.制定评分规则
③.正反比例法示意图
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80 70 60
50
40
30
20
10 12 3 4 5 6 7
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1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度
质量
成本
评价职责 履行优劣 的标准
时间
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1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度 IE考核项目的衡量
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1.归纳考核项目
⑤.从《工作计划》中归纳考核项目
工作目标
100% 合同书 集中经理讲解
工作行为
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提个醒:
即使被考核者绩效低的责任人为其他人,也 要扣被考核者的得分(如生产部欠料停产)。
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6.制定评分规则
案例6:关联索赔扣分
以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采 购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解 决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之 后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的20%。如果 生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如 果他找了采购员就停止了，则扣7分,如果他还找了采购部经 理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。
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2.列举计算公式
列举计算公式的三种方法比较
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2.列举计算公式
案例1:不要盲目使用比例型计算方法
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
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6.制定评分规则
①.经验增减法示意图
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77 82.5
实
60.5 66 71.5
绩
55
44
22 33
11
90% 91% 92% 93% 94% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
得分
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6.制定评分规则
②.间歇增减法示意图
销售利润达成率
这个项目的配分也应较低。
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5.权重项目配分
前置因子判断法考核项目表
确定两项目相比较时分值的差额: 如,A和B相比对,A显得:非常重要:4分 比较重要:3分 同样重要:2分 不太重要:1分 很不重要:0分 除了相同的两个外,任何两个都要比较。
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5.权重项目配分
②.外部竞争数据法: 适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目(如生产周期、货款回收天数)。
③.假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 ,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。
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4.确定项目的目标
案例3:内部历史数据法和外部竞争数据法
量化考核示意图
由于没有明 确 项目的内 涵而导致绩 效数据无法 准确是很多 公司难以推 行考评体系 的主要原因
之一
没有计算公式 或统计方法就 不能称为”量 化”
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这看是一个简 单 的部分 , 但 很多公司却不 能反映达成指 标的难易程度
绩效数据应 尽量避免来 自本岗位或 本部门,否则 会有失真实 性和公平性
对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真 正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸 如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此 应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相
对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。
再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源 部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标 进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他 也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理
8 9 10 11 12
---实 绩 ----得 分
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6.制定评分规则
④.难易折线法
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６ ５ ４
３
７
８ ９ １０ １１
２
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
---实 绩 ----得 分
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6.制定评分规则
⑤.扣分制法 ■扣分制两种情况:
①.允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。 ②.不允许发生一次,发生就扣分(如客户退货)。