KPI量化考核公开课(PPT53页)
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
2023KPI绩效考核标准培训优质教案ppt
绩效反馈：及时、具体、建设性的反馈，帮助员工了解自己的工作表现和改进方向
沟通机制：建立定期的绩效面谈和沟通会议，促进员工与管理者之间的交流和合作
激励机制：将绩效结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面挂钩，激发员工的积极性和 创造力
改进措施：根据绩效结果和反馈，制定具体的改进计划和行动方案，促进员工个人和 组织整体的发展
确保考核标准的可操作性
定期对考核标准进行评估和 调整
制定明确的考 核标准和流程
加强考核者的 培训和指导
建立监督机制， 确保考核过程
的公正性
及时反馈考核 结果，确保员 工了解自己的 表现和改进方
向
考核指标设置不合理：需要重新审视和调整考核指标，确保其客观、公正和可衡量。 考核标准不明确：需要制定详细的考核标准，并确保所有相关人员都了解和遵循。 考核数据不准确：需要建立有效的数据收集和整理机制，确保数据的准确性和可靠性。 考核结果不公正：需要建立公正的考核机制，避免主观因素和人为干扰。
PART EIGHT
培训内容回顾：重 点讲解KPI绩效考 核的原理、方法、 流程等
学员互动与讨论： 分享学员的见解、 经验和问题
培训效果评估：对 学员的掌握程度、 满意度等进行评估
培训反馈与改进： 收集学员的意见和 建议，为今后的培 训改进提供参考
制定具体的KPI绩效考核实施计划 加强员工培训，提高绩效管理能力 建立完善的绩效反馈机制，及时调整和改进考核方法 持续优化KPI绩效考核体系，提高考核效果
奖惩措施的制定：根据KPI绩效考 核结果，制定相应的奖惩措施，明 确奖励和惩罚的标准和方式
奖惩措施的监督：建立监督机制， 确保奖惩措施的执行到位，及时发 现和纠正存在的问题
添加标题
《KPI绩效考核》PPT课件
资产利用）
范性、满意度）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
部
门
公
或
司
主
战
业
略
务
目
流
标
程
目
标
判断
利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标
目 按维度进行鱼刺分析
标
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
两种设计方法
1）FAST（功能function分析法）—系统 2）PAST（流程process分析法） —流程
设置KPI指标的意义
–KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
–KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩 效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著 提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性
博华的KPI观点
•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
KPI绩效考核方案参考PPT课件
完善、落实、实施、检查、效果 不好
10
招聘工作 及时准确、关键岗位2周
较及时准确、关键岗位3周
基本及时准确、关键岗位4周
不及时准确、关键岗位5周以上
10
绩效考评 推行、实施、管理完成质量高
推行、实施、管理完成质量较好
推行、实施、管理完成质量一般
推行、实施、管理完成质量不好
10
工作的计 划性、目 标性
关键业绩指标
销售额完成率 销量完成率 产品完成率 回款率 利润率
要求目标
绩效
100% 100%
1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
新客户拓展率 销售预测准确率
≥50% ≥70%
费用率
绩效考核具体操作方案
月度任务考核
绩效考核具体操作方案
月度及专项任务考核
部门经理月度业绩考评表(1/2)
部门：
姓名：
考核时间段：
优
91~100
良
76~90
中
61~75
差
权
60以下
重
管理能力 体现
体现了很强的管理能力，为专项任务的完成 发挥了至关重要的作用
体现了较强的管理能力，为任务的完成发 挥了较重要的作用
事业心较差，缺乏进取精神
5 10
对企业文化有深刻理解，能身体力行， 对企业文化有一定理解，较能
积极宣传与推广
身体力行
对企业文化有了解，并能认同其理念
对企业文化不了解或不能认同公司 的企业文化
5
10
总分
绩效考核具体操作方案
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
绩效指标量化PPT课件
绩效指标量化方法
4个标尺：数量、质量、成本、时间
衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的 目 标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的 内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期等。
谢谢收看
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/7
2个答案
2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
2个答案
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往 往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、 加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会 使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化 也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比 较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或 者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主 要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
会议记录 巡检记录 客户评议 年审记录 质量记录 分析报告
财务统计
3个步骤
（2）不能量化的尽量细化： 作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确
定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到 全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内 勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先 对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然 后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本 上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职 责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。
kpi绩效考核培训ppt模板课件
全体参与
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
KPI绩效考核量化技术实务培训教材(PPT 53页)
2020/4/1
17
3.界定项目内涵
案例2:界定考核项目与计算公式是考核的基础
很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80% ，他们很少认同 采购部的结果。
考核指标的设立
2020/4/1
23
4.确定项目的目标
确定项目目标的三种方法
①.内部历史数据法: 适用于内部可控程度较高的考核项目(如产品直通率)。
②.外部竞争数据法: 适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目(如生产周期、货款回收天数)。
③.假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 ,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。
2020/4/1
18
3.界定项目内涵
界定项目内涵的方法
第 确定需要界 一 步 定的疑问点
第 列出各个疑 二 问点不同的 步 理解方式
第 拟订各疑问 三 步 点的内涵
从考核项目 及其计算公 式或统计方 法中确定或 重新定义的 疑问点。
2020/4/1
将各个疑问 点可能产生 的不同的理 解方式即疑 问点不同的 答案尽可能 一 一列出 。
9
1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度
质量
成本
评价职责 履行优劣 的标准
时间
2020/4/1
10
1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度 IE考核项目的衡量
2020/4/1
11
1.归纳考核项目
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
②.外部竞争数据法: 适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目(如生产周期、货款回收天数)。
③.假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 ,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。
2020/11/17
24
4.确定项目的目标
案例3:内部历史数据法和外部竞争数据法
2020/11/17
15
2.列举计算公式
列举计算公式的三种方法比较
2020/11/17
16
2.列举计算公式
案例1:不要盲目使用比例型计算方法
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
19
3.界定项目内涵
界定项目内涵的方法
第 对照常规和 四 现行的做法 步 避免冲突
第 让相关人员 五 都理解界定 步 的内涵
第 六 步
必要时可以增 加详细的附件
将拟定的内 涵与常规和 现行的做法 或规定进行 比较，得出 一致性结论 ,避免冲突。
2020/11/17
若考核项目 的内涵牵涉 到太多的文 字、数据图 表甚至实物 样品时，将 它们附在其 后。
2020/11/17
7
1.归纳考核项目
②.选择关键项目的三大原则和工具
这么多项目 总不能每一 个都考核吧?
选择考核项目的三大原则 原则一:体现岗位核心价值的 原则二:花费工作时间较多的 原则三:达成结果难度较大的
注意职责描述时的动词 主要的:负责/制定/承担/统计 次要的:参与/协助/建议/配合
常用工具 归纳综述法 对比排序法
15 95%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
---实 绩 ----得 分
2020/11/17
34
6.制定评分规则
③.正反比例法示意图
2020/11/17
80 70 60
50
40
30
20
10 12 3 4 5 6 7
为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。 生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的 检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及 时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然 后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目 ，三个部门有 三种理解，这样肯定会影响项目的考核。
提个醒:
即使被考核者绩效低的责任人为其他人,也 要扣被考核者的得分(如生产部欠料停产)。
2020/11/17
38
6.制定评分规则
案例6:关联索赔扣分
以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采 购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解 决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之 后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的20%。如果 生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如 果他找了采购员就停止了，则扣7分,如果他还找了采购部经 理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。
4
一.传统考核与量化考核的差别
量化考核明细表
2020/11/17
5
二.绩效量化的八大因素
绩效量化流程图
归纳 考核 项目
列举 计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
一
二
三
四
五
六
七
八
2020/11/17
6
1.归纳考核项目
①.从职责IE描的述岗中位归说纳明考书核与项考目核项目的提取
KPI绩效考核量化技术实务
2020/11/17
1
通过学习本课程，使您掌握：
①.定性考核与定量考核的差别 ②.实施定量考核的八步骤法 ③.成功设计定量考核表的方法 ④.绩效考核成绩的有效应用
2020/11/17
2
一.传统考核与量化考核的差别
传统考核表
2020/11/17
3
一.传统考核与量化考核的差别
8 9 10 11 12
---实 绩 ----得 分
35
6.制定评分规则
④.难易折线法
2020/11/17
６ ５ ４
３
７
８ ９ １０ １１
２
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
---实 绩 ----得 分
36
6.制定评分规则
⑤.扣分制法 ■扣分制两种情况:
①.允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。 ②.不允许发生一次,发生就扣分(如客户退货)。
前置因子判断法考核项目平均分和权重表
2020/11/17
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5.权重项目配分
销售淡季权重配分表
2020/11/17
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5.权重项目配分
销售旺季权重配分表
2020/11/17
31
5.权重项目配分
案例5:利用考核提高采购者的综合能力
采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、 物料成本率 。假如及时率的分数为10,合格率的分数为8，成本 率的分数为12。而被考核者的得分分别为：10、2、5分 ，很明 显，被考核者在及时上做得非常好 ，但在采购质量和成本控制 上问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已 不是重点了，因为他做得很好了 , 同时也反映出他这方面的能 力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重， 以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。
2020/11/17
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3.界定项目内涵
案例2:界定考核项目与计算公式是考核的基础
很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80% ，他们很少认同 采购部的结果。
对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真 正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸 如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此 应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相
对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。
再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源 部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标 进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他 也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理
量化考核示意图
由于没有明 确 项目的内 涵而导致绩 效数据无法 准确是很多 公司难以推 行考评体系 的主要原因
之一
没有计算公式 或统计方法就 不能称为”量 化”
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这看是一个简 单 的部分 , 但 很多公司却不 能反映达成指 标的难易程度
绩效数据应 尽量避免来 自本岗位或 本部门,否则 会有失真实 性和公平性
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1.归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
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1.归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2020/11/17
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1 . 归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目
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1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度
质量
成本
评价职责 履行优劣 的标准
时间
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1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度 IE考核项目的衡量
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1.归纳考核项目
⑤.从《工作计划》中归纳考核项目
工作目标
100% 合同书 集中经理讲解
工作行为
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7.定位数据来源
多个部门相互提供绩效数据
■如何扣分的三种情况:
①.扣分最高额不超过本项配分。 ②.扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。 ③.本项不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。
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6.制定评分规则
制定评分规则的原则
责任关联索赔原则的内涵:
绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人, 则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20% ,责任者承担 80%(如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重 复扣分)。
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6.制定评分规则
①.经验增减法示意图
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77 82.5
实
60.5 66 71.5
绩
55
44
22 33
11
90% 91% 92% 93% 94% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
得分
33
6.制定评分规则
②.间歇增减法示意图
③.假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 ,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。
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4.确定项目的目标
案例3:内部历史数据法和外部竞争数据法
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2.列举计算公式
列举计算公式的三种方法比较
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2.列举计算公式
案例1:不要盲目使用比例型计算方法
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
19
3.界定项目内涵
界定项目内涵的方法
第 对照常规和 四 现行的做法 步 避免冲突
第 让相关人员 五 都理解界定 步 的内涵
第 六 步
必要时可以增 加详细的附件
将拟定的内 涵与常规和 现行的做法 或规定进行 比较，得出 一致性结论 ,避免冲突。
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若考核项目 的内涵牵涉 到太多的文 字、数据图 表甚至实物 样品时，将 它们附在其 后。
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1.归纳考核项目
②.选择关键项目的三大原则和工具
这么多项目 总不能每一 个都考核吧?
选择考核项目的三大原则 原则一:体现岗位核心价值的 原则二:花费工作时间较多的 原则三:达成结果难度较大的
注意职责描述时的动词 主要的:负责/制定/承担/统计 次要的:参与/协助/建议/配合
常用工具 归纳综述法 对比排序法
15 95%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
---实 绩 ----得 分
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6.制定评分规则
③.正反比例法示意图
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80 70 60
50
40
30
20
10 12 3 4 5 6 7
为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。 生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的 检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及 时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然 后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目 ，三个部门有 三种理解，这样肯定会影响项目的考核。
提个醒:
即使被考核者绩效低的责任人为其他人,也 要扣被考核者的得分(如生产部欠料停产)。
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6.制定评分规则
案例6:关联索赔扣分
以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采 购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解 决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之 后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的20%。如果 生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如 果他找了采购员就停止了，则扣7分,如果他还找了采购部经 理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。
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一.传统考核与量化考核的差别
量化考核明细表
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二.绩效量化的八大因素
绩效量化流程图
归纳 考核 项目
列举 计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
一
二
三
四
五
六
七
八
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1.归纳考核项目
①.从职责IE描的述岗中位归说纳明考书核与项考目核项目的提取
KPI绩效考核量化技术实务
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通过学习本课程，使您掌握：
①.定性考核与定量考核的差别 ②.实施定量考核的八步骤法 ③.成功设计定量考核表的方法 ④.绩效考核成绩的有效应用
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一.传统考核与量化考核的差别
传统考核表
2020/11/17
3
一.传统考核与量化考核的差别
8 9 10 11 12
---实 绩 ----得 分
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6.制定评分规则
④.难易折线法
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６ ５ ４
３
７
８ ９ １０ １１
２
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
---实 绩 ----得 分
36
6.制定评分规则
⑤.扣分制法 ■扣分制两种情况:
①.允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。 ②.不允许发生一次,发生就扣分(如客户退货)。
前置因子判断法考核项目平均分和权重表
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5.权重项目配分
销售淡季权重配分表
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5.权重项目配分
销售旺季权重配分表
2020/11/17
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5.权重项目配分
案例5:利用考核提高采购者的综合能力
采购部考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、 物料成本率 。假如及时率的分数为10,合格率的分数为8，成本 率的分数为12。而被考核者的得分分别为：10、2、5分 ，很明 显，被考核者在及时上做得非常好 ，但在采购质量和成本控制 上问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已 不是重点了，因为他做得很好了 , 同时也反映出他这方面的能 力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重， 以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。
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3.界定项目内涵
案例2:界定考核项目与计算公式是考核的基础
很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80% ，他们很少认同 采购部的结果。
对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真 正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸 如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此 应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相
对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。
再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源 部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标 进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他 也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理
量化考核示意图
由于没有明 确 项目的内 涵而导致绩 效数据无法 准确是很多 公司难以推 行考评体系 的主要原因
之一
没有计算公式 或统计方法就 不能称为”量 化”
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这看是一个简 单 的部分 , 但 很多公司却不 能反映达成指 标的难易程度
绩效数据应 尽量避免来 自本岗位或 本部门,否则 会有失真实 性和公平性
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1.归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
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1.归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
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1 . 归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目
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1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度
质量
成本
评价职责 履行优劣 的标准
时间
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1.归纳考核项目
④.描述考核项目的三个维度 IE考核项目的衡量
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1.归纳考核项目
⑤.从《工作计划》中归纳考核项目
工作目标
100% 合同书 集中经理讲解
工作行为
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7.定位数据来源
多个部门相互提供绩效数据
■如何扣分的三种情况:
①.扣分最高额不超过本项配分。 ②.扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。 ③.本项不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。
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6.制定评分规则
制定评分规则的原则
责任关联索赔原则的内涵:
绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人, 则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20% ,责任者承担 80%(如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重 复扣分)。
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6.制定评分规则
①.经验增减法示意图
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77 82.5
实
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绩
55
44
22 33
11
90% 91% 92% 93% 94% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
得分
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6.制定评分规则
②.间歇增减法示意图