普通汽车服务组织结构与职位说明报告.pptx
汽车修理厂组织架构图PPT课件
审核/日期.：
批准/日期：
快修综合组织架构图
经理
回 访 专 员 （2人）
客 户 经 理 （5人）
保
安 （2人）
保
洁 （2人）
茶 水 接 待 （1人）
备注：1、共计14人。 2、保洁一人负责办公区域及客休区打扫，一人负责车间打扫。
制表/日期：
审核/日期：.
批准/日期：
水
电
工 （1人）
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
快修组织架构图
经理
业务接待（4人）
车间主任（1人）
收银（2人）
前台文员（1人）
机修2组（4人） 钣金（2人） 洗车（1人） 仓管（1人） 油漆（2人） 质检（1人）
备注：1、共计20人。 2、财务出纳和台州之远共用。 3、业务接待兼职索赔和事故。 4、前台文员负责客户引导和内勤资料管理。
制表/日期：
普通服务组织结构与职位说明报告
PART 2
组织结构概述
组织结构的定义和作用
定义：组织结构 是指组织内部各 部分之间相互联 系、相互制约的 方式和形式
作用：组织结构 有助于明确职责 分工，提高工作 效率，促进组织 目标的实现
组织结构的类型 ：包括直线型、 职能型、矩阵型 、事业部型等
组织结构的设计 原则：包括目标 导向、权责一致 、分工协作、有 效沟通等
建议
PART 6
职位评估和薪酬体系
职位评估的方法和流程
职位评估的 目的：确定 职位的价值 和重要性， 为薪酬体系
提供依据
职位评估的 方法：包括 职位分析、 职位评价和 职位分类等
职位分析： 收集职位信 息，包括职 位名称、职 责、任职资
格等
职位评价： 根据职位分 析的结果， 对职位的价 值和重要性
组织结构的调整和优化
调整原因：适应市场变化、提 高效率、优化资源配置等
调整原则：以客户为中心、以 市场为导向、以效率为目标等
调整方法：合并、分拆、重组、 优化等
优化效果：提高效率、降低成 本、增强竞争力等
PART 4
职位说明
职位概述
职位名称：普通服务组织结构中的职位 职位职责：负责组织内的日常事务，如客户服务、行政管理、人力资源管理等 职位要求：具备良好的沟通能力、协调能力、组织能力等 职位发展：有机会晋升为更高级别的管理职位，如部门经理、总监等
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
普通服务组织的结构
组织结构的层级划分
管理层：负责执行决策，管 理日常事务
执行层：负责具体执行任务， 完成工作目标
决策层：负责制定组织战略 和决策
基层员工：负责具体执行任 务，完成工作目标
汽车企业组织结构设计与岗位设置(ppt 52页)
四、工作分析
工作描述
工作分析
职务说明书
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
能力 态度
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
27
四、工作分析
工作描述
职 工工 工 物 社 聘 务 作作 作 理 会 用 名 活程 条 环 环 条 称 动序 件 境 境 件
20
三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （5）职务设计的方法 工作专业化（典型：制造业的流水线） ——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限
制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的； ——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥
员工积极性。 工作轮换 ——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显； ——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作
流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不 能从根本上解决员工内在积极性问题；
21
三 、岗位设置与职务设计
2、职务设计 （5）职务设计的方法 工作扩大化 ——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作
兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高 工效，减低生产费用； ——优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来 新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。 工作丰富化 ——特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化； ——优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工 不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素 质要求较高，增加企业培训费用。
普通汽车服务组织结构与职位分析
普通汽车服务组织结构与职位分析1. 引言普通汽车服务组织是指提供汽车相关维修、保养、售后服务以及配件销售等服务的机构。
为了有效地组织和管理这些服务，普通汽车服务组织需要一个清晰的组织结构以及明确的职位分工。
本文将对普通汽车服务组织的组织结构和各个职位进行分析，并探讨其职能和职责。
2. 组织结构普通汽车服务组织的组织结构可以分为以下几个层级：2.1 高级管理层高级管理层是普通汽车服务组织的最高层级，通常由执行总裁、副总裁等高级管理人员组成。
他们负责制定组织的发展战略，决策重要的业务事项，并监督整个组织的运作。
2.2 部门负责人部门负责人是普通汽车服务组织的中层管理人员，负责不同部门的日常运营和管理。
常见的部门包括维修部、保养部、采购部、销售部等。
部门负责人需要协调各个部门之间的工作，确保服务流程的顺畅和效率。
2.3 员工员工是普通汽车服务组织中最基层的成员，包括维修技师、保养工、销售人员等。
他们执行具体的操作任务，提供各种汽车相关的服务。
员工需要具备相关的技能和知识，以满足客户的需求。
3. 职位分析3.1 执行总裁•职责：制定组织的长期发展战略，领导并监督组织的运作，确保实现组织的目标和利润。
•技能要求：具备出色的领导能力和战略思维能力，熟悉汽车服务行业的发展动态。
3.2 维修部负责人•职责：负责维修部的日常管理，协调维修任务分配，确保维修工作的及时完成。
•技能要求：熟悉汽车维修流程和相关技术，具备良好的沟通和协调能力。
3.3 保养部负责人•职责：负责保养部的日常管理，制定保养计划，监督保养工作的执行。
•技能要求：熟悉汽车保养流程和相关知识，具备良好的组织和管理能力。
3.4 销售人员•职责：负责向客户介绍汽车服务和产品，提供销售咨询和建议，并完成销售目标。
•技能要求：具备销售技巧和良好的客户服务能力，熟悉汽车市场和产品知识。
3.5 维修技师•职责：负责汽车的维修和故障排除，确保汽车的安全性和性能。
普通汽车服务组织与职位
普通汽车服务组织与职位汇报人：目录•汽车服务组织结构•汽车服务职位职责概述•汽车服务行业发展趋势与挑战•汽车服务组织与职位的未来展望01汽车服务组织结构负责制定和执行公司的战略计划，监督并协调各部门的工作，确保公司运营顺利。
总经理副总经理人事部经理协助总经理处理日常事务，负责分管部门的日常管理和业务指导。
负责招聘、培训、绩效管理等人力资源相关工作。
030201总部管理层负责制定公司技术发展战略和规划，督导技术研究、产品开发及现有技术的改进。
技术总监负责汽车维修、保养、检测等相关技术支持。
维修工程师负责汽车配件的采购、库存管理、销售等工作。
配件经理技术支持部门制定市场策略、规划市场活动，提高品牌知名度和市场占有率。
市场总监负责销售渠道的开发、维护及销售业绩的达成。
销售经理负责客户关系的维护，处理客户投诉，搜集客户需求等。
客户关系经理销售与市场部门制定客户服务策略，提升客户满意度。
负责接待客户咨询、处理客户投诉、维护客户关系等。
客户服务部门客户服务专员服务总监02汽车服务职位职责概述总经理需要制定公司的长期发展战略和年度业务计划，确保公司能够持续发展和盈利。
制定公司战略规划总经理需要组织领导公司各部门的工作，协调各个部门之间的合作，确保公司运营的顺畅。
组织与领导总经理需要监督公司各项业务的运行情况，对公司的业务绩效进行评估，及时发现问题并采取措施解决。
监督与评估总经理需要关注客户的需求和反馈，提升客户满意度和忠诚度，增强公司的市场竞争力。
客户管理总经理职责技术主管需要提供技术支持和指导，解决客户在使用产品过程中遇到的问题，确保客户满意度。
技术支持与指导技术主管需要管理技术团队和资源，合理分配人力资源和设备资源，提高工作效率。
技术资源管理技术主管需要组织技术研发和优化工作，提升公司的技术水平和产品竞争力。
技术研发与优化技术主管需要组织技术培训和知识分享，提升团队技术水平，促进团队成员的成长。
技术培训与知识分享01030204技术主管职责销售计划与管理销售主管需要制定销售计划和管理销售团队，确保公司的销售目标和业绩能够达成。
汽车售后服务部组织机构及职责
汽车售后服务部组织机构及职责售后服务部组织机构图各科组织机构、岗位职责、联系方式(一)组织机构图及职责 1、顾客支持科职责：A 、以客户为中心，维护客户关系B 、负责受理用户咨询（产品性能、特点、标准和价格），建立潜在用户信息档案并跟踪，为销售提供支持C 、负责受理用户求助和投诉，及时转相关部门处理、解决客户关注的问题，过程监督实施D 、负责组织收集、整理产品投诉案例，为企业技术改革和产品更新提供支持E 、机构图:售后服务部部长顾客支持科科顾客支持主客户关系专服务商管理科科配件物流科科长 计划/销售主管 物流管理主管 技术服务科科长 技术主管 服务商管理专区域服务经理 配件工程主管 培训主管 结算科科长审核主管结算员质量信息主管 复核员2、服务商管理科职责：A 、负责规范服务商的经营行为及提高服务站的经营水平B 、组织与实施对服务商的考评C 、推进配件销售、CI 形象建设D 、负责服务站的整改推进E 、负责服务网络规划、开发与管理F 、负责处理服务商被投诉案例负责对服务商提供业务支持 H 、负责策划与开展服务促销活动 I 、构图:3、技术服务科职责：A 、研究维修技术的最新发展动态,并及时组织新产品技术和改进产品技术向维修技术的转化工作顾客支持科科长顾客支持主管唐林娟1、热线电话2、受理并答复顾客电话投诉3、受理顾客以信函或电子邮件等方式的咨询、求助及投诉 电话：客户关系专员向作增、徐秀慧处理顾客的产品质量投诉、现场调查电话：服务商管理科科长区域服务经理1、服务商日常现场管理2、为服务商提供各种业务支持3、区域内的配件销售指标4、CI 形象建设推进及管理5、服务商经营水平的提升服务商管理专员1、服务商考评2、服务网络开发、规划、管理3、开展服务促销活动4、服务商被投诉处理5、CI 形象及配件销售推进6、服务商档案管理7、服务车、服务商名称地址法人变更的办理 8、服务商培训的管理工作电话：B 、组织与协调对产品特殊事件进行技术分析和鉴定C 、组织、协调对典型维修技术案例和技术难题的分析D 、协调、参与建立产品配件图号。
爱车营组织结构框架图及岗位职责
爱车营组织结构框架图及岗位职责一、组织结构二、岗位职责(一）总经理：1、负责公司整体运作，拓展公司业务,强化内部管理；2、对公司日常往来账目进行签字审批，监督检查公司财务管理；3、督促检查公司日常工作，指导建立健全公司内部管理制度;4、协调外界往来关系，树立公司形象;5、制定公司战略发展规划。
(二）生产主管：1、完善公司五大生产部门内部管理制度，使内部生产各项工作有章可循；加强劳动组合及生产计划管理，保证生产计划及销售需要的如期实现。
2、培养员工“重质量，抓技术"的意识，更好地满足顾客要求;3、进行安全生产作业指导，开展安全生产培训工作；4、培养员工的服务意识，形成“人人有事做，事事有人管”的良好风气；5、做好员工工作任务协调工作，保证每个岗位随时有人提供服务;6、做好五大部门日常生产检查记录，严肃工作纪律。
（三)行政主管：1、做好所有客户的接待和档案管理工作，完善售后服务体系；2、完善人事行政管理制度，在员工招聘、薪酬制度、工时核算、考勤制度和绩效考核等方面形成系统、规范的管理体系。
根据职工的出勤情况，提出职工工资、奖金、节假日加班费金额的领取人员名单.及时完成新进人员的转正,做好职工的职称评定、技术等级等有关工作.4、指导前台和卖场销售工作，督促按照财务制度流程进行财物管理；5、对公司采购进行初次审核后交由总经理审批；6、加强备用金保管和公司内部各种证卡保管;7、协助财务做好每月应收账款的催收工作；（四）采购部：1、建立健全供应商管理档案，及时寻找优质供应商,淘汰劣质供应商;2、负责公司所需物美价廉的材料、工具、劳保用品等的采购供应工作，尽量做到不待料;3、严格按有关部门提出并经过审批的材料计划及时采购发放，尽量做到一进一出，不积压，做到尽量减少不应有的损失和差错;4、认真做好原材料采购发放工作，坚持验收入库，票据齐备，保证质量和要求，不合格包退包换；5、坚持每月月底盘点一次，做到帐物卡一致，每月如实准确及时的编制进销存报表,对盈亏差错一定要有原因分析；6、加强库房管理。
普通汽车服务组织与职位
负责展厅的接待和咨询工作，为客户提供关于产 品和服务的信息，以及进行销售和售后服务。
客户服务部门职责
客户服务经理
负责制定客户服务计划、监督客户服务质量 和协调内部资源，确保客户满意度和忠诚度 。
客户关系专员
负责建立和维护客户关系，与客户保持密切联系， 了解客户需求和意见，提供解决方案。
投诉处理专员
户满意度。
服务顾问
02 为客户提供预约、接待、咨询等一站式服务，解决客
户问题并提供相应、回访客户意见和建议，提升客户
满意度和忠诚度。
02
汽车服务职位职责
技术支持部门职责
技术支持工程师
负责为销售、市场和客服部门提供技术支持，解决客户的技术问 题，为客户提供技术支持方案。
普通汽车服务组织与 职位
汇报人： 日期:
目 录
• 汽车服务组织结构 • 汽车服务职位职责 • 汽车服务组织与职位的挑战与解决方案
01
汽车服务组织结构
总部管理层
01
02
03
总经理
负责制定和执行公司的战 略计划，监督并协调各个 部门的工作，确保公司运 营顺利。
运营经理
协助总经理处理日常运营 事务，包括协调内部流程 、监控库存、优化物流等 。
维修技师
负责车辆的维修和保养，包括对车辆进行检测、诊断和修理，以 及进行必要的维修工作。
配件专员
负责汽车配件的采购、库存管理和销售，确保配件的供应和客户 需求得到满足。
销售与市场营销部门职责
销售经理
负责制定销售计划、拓展销售渠道和销售团队的 管理，以及进行客户关系维护。
市场营销专员
负责市场调研、品牌推广和营销活动的策划与执 行，提高品牌知名度和市场占有率。
普通汽车服务组织结构
维修车间细分
维修工位
负责汽车的维修工作，包括发动机、底盘、车身 等部分的维修。
检验工位
负责汽车的检验工作，确保维修质量达到标准， 避免出现安全隐患。
调度工位
负责维修车间的调度工作，协调维修人员和设备 ，确保维修效率。
客户关系部细分
客户服务
负责客户的咨询、预约和服务满意度调查，维 护良好的客户关系。
4. 事业部制组织结构：适用于多元化经营的企业，以业 务划分部门，独立核算，自负盈亏。
5. 网络型组织结构：以项目为中心，跨部门协作，高度 灵活，适应性强。
组织结构的重要性
• 组织结构对于一个企业的运营和发展具有至关重 要的作用。它决定了企业的管理效率、决策速度 、资源分配以及战略目标的实现。一个合理的组 织结构可以提高企业的竞争力，实现可持续发展 。
人力资源部细分
招聘与培训
01
负责人员的招聘和培训，提高员工的专业素质和服务
质量。
绩效与薪酬
02 负责对员工进行绩效评估和薪酬管理，激励员工的工
作积极性。
人事管理
03
负责员工的人事管理，包括入职、离职、社保等事务
的处理。
04
CATALOGUE
组织结构的优化和改进建议
提高工作效率
合理分配资源
根据工作量和需求合理分配人力、物力和财 力资源，确保工作的高效执行。
不断调整和优化组织结构的必要性
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化组织 结构，以适应市场需求的变化。
提高管理效率
优化组织结构有助于提高管理效率，减少管理层级， 使管理更加扁平化。
激发员工创新精神
合理的组织结构能够激发员工的创新精神，增强员工 的归属感，从而为企业带来更多的价值。
汽车维修服务有限公司----组织结构
XXXX汽车维修服务有限公司组织机构为规范公司管理，提高职工素质，增强公司实力，XXXX汽车维修服务有限公司制定组织机构，设总经理、副总经理、部门经理岗位，总经理、副总经理对公司负责，部门经理对总经理、副总经理负责。
部门划分如下：总经理1名副总经理1名行政部经理1名财务部经理1名采购部经理1名销售部经理1名生产部经理1名部门职能如下：总经理----全面负责公司生产经营、监管各职能部门协调内外关系副总经----配合总经理落实公司决议、主抓公司业务监管各职能部门行政部经理----管理具体行政工作，包括：档案管理、办公设备及家具管理维护、印鉴保管使用、合同管理、人事管理、社保管理、环境卫生、职业健康、后勤管理、工商联络、安全消防联络财务部经理----财务部设会计1名、出纳1名、仓管1名，由会计担任财务部经理，管理出纳和仓管，负责记账、对账、统计、往来款项管理、发票申领开具、抄报税、税务联络出纳----负责保管公司现金、财务印鉴、网银U盾及账号密码，按《业务结算清单》收取营业款，按《费用报销清单》付款仓管----保管库房材料，包括进出库数量统计，入库前验收，入库后分类保管，存货保养维护采购部经理----采购公司所需的生产设备、原材料等销售部经理----开发客户、接待客户、签订销售合同、跟踪项目进度、结算订单、结账催款、反馈客户意见生产部经理----负责生产车间安全消防事务，科学合理布局生产车间、配备设施安全可靠；根据销售部订单分配生产任务、下达生产指令，带领工程师完成生产任务；记录生产用料、工时情况；维护设施设备、检修故障设备；保管生产工具；反馈工作情况执行日期：自年月日开始执行总经理签字：副总经理签字：。
汽车售后服务门店组织结构和岗位说明
山东XX汽车服务有限公司分店组织结构图一：组织机构：
二:岗位职责
2.1分店总经理岗位描述:
2.2财务部经理岗位描述：
2.2.1会计岗位描述：
2.2.2出纳岗位描述：
2.3行政经理岗位描述：
2.4质保部岗位描述
2.5配件部岗位描述：2.5.1配件经理
2.5.2 配件库管员岗位描述
2.5.3 采购员岗位描述
2.6客户服务部岗位描述:
2.6.1 客户服务部经理岗位描述
2.6.2 前台主管岗位描述
2.6.3 前台接待员岗位描述
2.6.4 前台结算岗位描述
2.6.5 市场主管岗位描述
2.6.6市场业务员岗位描述
2.7 车间经理岗位描述
2..7.1 车间主管岗位描述
2..7.2 技术主管岗位描述
2.8.1 保险主管岗位描述
2.8.2 保险接车员岗位描述
2.9 洗车员岗位描述
3.0工会组长岗位描述。
汽服组织构架图3(最终)
管理制度XXXXX汽车维修服务有限责任公司一、组织构架二、岗位职责总经理岗位职责岗位描述：制定公司发展战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，主持公司的中层管理团队建设；拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审核签发以公司名义发出的文件；检查、督促和协调各部门的工作进展，主持公司的全面经营管理工作，组织实施企业的发展规划方案处理公司重大突发事件；日常工作职责：1、全面负责公司的日常经营、管理工作。
2、负责调研与分析市场和行业现状，结合公司战略规划制定中、长期发展战略规划，组织实施公司年度经营计划和发展规划。
3、负责组织制定年度预算及年度工作计划，并有效的分解成月工作计划.4、负责公司公共关系、合作伙伴的沟通，大客户的开发、支持；组织经济协议的洽谈和经济合同的签订。
5、负责市场信息、宣传推广、客户拓展等工作，组织市场调研工作，挖掘市场潜力，扩大市场份额。
服务经理岗位职责岗位描述：按照公司及总经理的要求开展保险理赔，客户预约、接待及回访，客户信息收集、维修项目报价、完工时间、前台结算、组织本部人员配合其他部门完成公司服务工作。
日常工作职责：1、负责车辆的接待，洽谈，保险理赔资料的收集。
车辆完工的最终检验。
2、负责制定完善优化服务相关工作流程、章程。
3、负责主持服务部日常工作的开展，监督生产部主管、班组长、业务接待、库管、技师等人员的工作，协调各部门及与其它部门的关系。
4、负责接待和处理重大客户投拆事件及接待保险公司来访人员5、及时处理并解决客户投诉，针对客户投诉反映的问题制定改善措施。
6、负责服务售后业务报表的收集和整理。
7、负责监督车间现场维护、维修质量、安全生产。
9、负责前台、车间及配件部各项日常工作的协调。
10、完成总经理交办的其他专项工作。
生产部经理岗位职责岗位描述：按照公司及服务部的要求开展生产计划的制定和实施，全面把控生产进度，和质量，下发派工单，督促生产进度，解决实际生产中的问题。
4S店标准组织结构图课件.ppt
前 台
销 售 顾 问
信 息 员
库 管 员
临莘客 清县户 直直经 营营理
二 手 车 经 理
前机钣索理 台修喷赔赔
综合管理部
人力资源经理 培训主 管
总经理
行政总监
系统管 理主管
行政经理
招聘/人事 管理专员
绩效考 市场内 销售内 售后非 核专员 训师 训师 技术内
训师
售后技 术内训
师
衍生服务 内训师
服务员 门卫 保洁员 引导员 行政专 文员 员
总经理
行政部 行政经理 行政专员
保 洁 员
食 堂
后财务部
客
客
户
服
总
专
监
员
展厅经理
销售部
销 售 部 长
市 场 部
二 网 部
大 客 户 部
汽 车 金 融
市市 场场 经专 理员
上
AFC 专 员
牌 专 员
售后服务部
售后经理
车间主任 保 险 专 员
财务经理
精品部
会出
配件部经理 计
纳
库管员
汽车销售服务有限公司组织架构和岗位职责
汽车配件销售
汽车保险及理赔服务
总经理：负责公司的 全面管理和运营
销售部：负责汽车销 售和客户服务
售后服务部：负责售 后维修和保养服务
市场部：负责市场推 广和品牌建设
人力资源部：负责员 工招聘和培训
财务部：负责财务管 理和成本控制
Part Three
制定销售策略 和销售计划，
并监督实施
管理和培训销 售团队，提高 销售人员的业
负责售后 服务部门 的整体运 营和管理 工作
制定售后 服务流程 和标准， 并监督执 行
管理售后 服务团队， 提高团队 整体服务 水平
协调与相 关部门的 工作，确 保售后服 务工作的 顺利进行
定期对售 后服务工 作进行总 结和评估， 提出改进 意见和建 议
完成领导 交办的其 他任务
负责对客户车辆 进行维修、保养 和诊断等工作
不断优化服务流程，提升服务质量和效率 单击此处输入你的正文，请阐述观点
Part Six
负责公司人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面 制定并执行公司行政管理制度，负责日常行政事务处理 组织并协调公司内外各类活动及会议 负责公司固定资产及办公用品的管理工作 维护公司日常办公秩序，保证办公环境整洁、安全 协助其他部门完成相关工作，提供必要的行政支持
及时解决客户车 辆出现的问题， 确保客户满意度
定期对维修工具 和设备进行检查 和保养
配合其他部门完 成相关工作任务
负责接待客户的咨询和投诉，提供专业的解答和 建议 单击此处输入你的正文，请阐述观点
及时了解客户反馈，向相关部门传递信息，促进 问题解决 单击此处输入你的正文，请阐述观点
负责为客户提供全方位的售后服务，包括维修、 保养、索赔等 单击此处输入你的正文，请阐述观点
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
事业部C 事业部D
组织特点
•外部因素相 似 •因素保持相 同或变化慢
•规范，集权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素保持相 同或变化慢
•规范 •集权 •部门多
例： 传统工业
例： 银行
环境特点
组织特点
环境特点
组织特点
•少数外部因 素相似 •因素变化频 繁且不可预期
•灵活性 •分权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
公司规模
行业环境
企业生命周期
产品
公司战略与组织的关系
举例
战略目标 作服务型公司
战略提出的要求 •接近客户 •迅速反应 •明确经营重点与目标 •鼓励创新的服务方式
组织设计
•事业部结构紧跟客户需求 •事业部结构迅速反应客户 •采用预算控制体系 •分权、鼓励创新精神
公司规模对组织的影响
组织规范化 组织分权化 组织复杂性
•更灵活 •分权 •部门很多
•例： 化妆品
例： 计算机
简单
环境复杂性
复杂
企业生命周期对企业组织提出的要求
规模
内部系统增加 提供明确的方向
创造性
危机： 需要领导
危机： 需要领导 代表控制
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
继续成熟
衰退
危机： 需要恢复活力
危机：
需要处理太重 的官僚习气
创业阶段 集体化阶段
成熟期
产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。
衰退期
新产品通常需要 使用高接触性的 渠道进行测试与 成熟，一个有附 加值的商业伙伴 是必需的。
公司的经营目标是最大 的市场份额。最有效的 方法通常是尽可能地使 用更多的渠道。在这个
阶段，公司应该研究每一 种可获得的渠道。并决策 产品是否可以通过该渠道 销售。同时此时公司应考 察潜在可能渠道的全部范 围，尽可能地纳入更多的 渠道以进入新的细分市场。
劣势
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级超负荷 •导致部门间缺少横向协调 •导致缺乏创新 •对组织目标的认识有限 •难以培养全面的人才
事业部式组织结构
当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的 协调性时，这种结构是最有效的
总裁
事业部A
事业部B
事业部C
研发
财务
市场 研发
大企业
小企业
大企业要依靠规章、程序和书面工 小型组织可通过管理者个人
作，实现标准化，对雇员和部门进行 观察进行控制，规范化可以
控制。大企业中加强规范化和非人格 不高。其行为更多为自发的
化行为其工作方式
偶然性的行为
大型组织决策太多，统一高层做，决 小型组织
策慢。
强调更多的集权，保证决策
应强调更多的分权，在较低层次上作 的统一与一贯性
决策
大型组织要保持对大量人员的控制， 小企业人员少，业务单一，
必须要形成多层纵向结构和多种横 结构简单、清晰
向结构
高层管理人员 办事人员
专业人员
雇员百分比
管理人员比率
小
组织规模
大
产品对组织设计的影响
例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织
高
销售收入 利润
低
引进期
成长期
产品开始遭受了不 断增长的竞争、市 场压力和产品替代 性的冲击。
事业部 式组织
蜂窝式 组织
混合式组 织
矩阵式组 织
动态网络式 组织
职能式组织结构
当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调 时，这种结构是最有效的
研发
总裁
销售
财务
行政
优势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
规范化阶段
精细阶段
不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变
分权
控股放权
创新学习组织 动态网络组织
集权
事业部制 矩阵及多维组织
职能式管理
创业阶段 集体化阶段
核心资源集中控制
规范化阶段
时间
精细阶段
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 几种组织模式
职能式 组织
区域式 组织
横向式 组织
**集团一体化市场物流咨询项目 组织结构与职位说明报告讨论稿
普通汽车服务组织结构
目录
¶企业组织设计的一般原则 ¶普通市场渠道的组织结构 ¶职位说明书
企业组织的定义及基本要义
定义
何为企业组织结构
企业的组织结构是企业全 体员工为实现企业目标， 在管理工作中进行分工协 作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体 系
矩阵式组织结构
当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在 着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是 最有效的
总裁
优势
事业部A 事业部B
销售
财务
行政
•获得适应环境所必须的协作 •产品间实现人力资源的共享 •适合在不确定的环境下进行复杂的决策 和经常性的变革 •为职能和生产技能的改进提供了机会 •在拥有多重产品的中型组织中效果最佳
财务
优势
•适应不稳定环境下的高度变化 •清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 •适应不同的产品、地区和顾客 •跨职能的高度协调 •在产品较多的大中型公司效果最好 •决策分权
市场 研发
财务
市场
劣势
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专业化 •产品线间的整合与标准化变得困难
区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时， 这种结构是最有效的
总裁
区域A
A
B
C
D
A
优势
•适应高差异性的区域环境 •迅捷的服务实现客户满意 •适应不同的产品 •跨职能的高度协调 •在产品不多大中型公司效果最好 •决策分权
区域B
区域C
B
C
D
A
B
C
D
劣势
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品责任和联系环节不够全面 •失去了深度竞争和技术专业化 •不利于产品的整合完善
在此阶段的关键措施 是降低间接渠道成员 的数量和把精力集中 于激励继续销售产品 的商业伙伴。另一个
措施是继续在多样化的 渠道中销售产品。
最好的方式是寻 找产品进入低成 本、厂商自有的 渠道的可能性。 对这种战略来说 营销支持是至关 重要的。
外部环境与组织关系
稳定 不稳定
环境变化
环境特点
组织特点
环境特点
基本要义
不存在最优的组织
存在选择组织模式的标准
组织模式可能随着外部环 境、领导水平和内部核心 能力的变化而经过几年就 需要改变
选择组织模式基于组织 所期望的行为模式，而 这些行为则基于组织既 定的战略的方向
在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以 及环境、技术、规模等因素
公司战略
组织结构