普通汽车服务组织结构与职位说明报告.pptx

在此阶段的关键措施 是降低间接渠道成员 的数量和把精力集中 于激励继续销售产品 的商业伙伴。另一个
措施是继续在多样化的 渠道中销售产品。
最好的方式是寻 找产品进入低成 本、厂商自有的 渠道的可能性。 对这种战略来说 营销支持是至关 重要的。
外部环境与组织关系
稳定 不稳定
环境变化
环境特点
组织特点
环境特点
**集团一体化市场物流咨询项目 组织结构与职位说明报告讨论稿
普通汽车服务组织结构
目录
¶企业组织设计的一般原则 ¶普通市场渠道的组织结构 ¶职位说明书
企业组织的定义及基本要义
定义
何为企业组织结构
企业的组织结构是企业全 体员工为实现企业目标， 在管理工作中进行分工协 作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体 系
区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时， 这种结构是最有效的
总裁
区域A
A
B
C
D
A
优势
•适应高差异性的区域环境 •迅捷的服务实现客户满意 •适应不同的产品 •跨职能的高度协调 •在产品不多大中型公司效果最好 •决策分权
区域B
区域C
B
C
D
A
B
C
D
劣势
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品责任和联系环节不够全面 •失去了深度竞争和技术专业化 •不利于产品的整合完善
•更灵活 •分权 •部门很多
•例： 化妆品
例： 计算机
简单
环境复杂性
复杂
企业生命周期对企业组织提出的要求
规模
内部系统增加 提供明确的方向
创造性
危机： 需要领导
危机： 需要领导 代表控制
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
继续成熟
衰退
危机： 需要恢复活力
危机：
需要处理太重 的官僚习气
创业阶段 集体化阶段
公司规模
行业环境
企业生命周期
产品
公司战略与组织的关系
举例
战略目标 作服务型公司
战略提出的要求 •接近客户 •迅速反应 •明确经营重点与目标 •鼓励创新的服务方式
组织设计
•事业部结构紧跟客户需求 •事业部结构迅速反应客户 •采用预算控制体系 •分权、鼓励创新精神
公司规模对组织的影响
组织规范化 组织分权化 组织复杂性
决策
大型组织要保持对大量人员的控制， 小企业人员少，业务单一，
必须要形成多层纵向结构和多种横 结构简单、清晰
向结构
高层管理人员 办事人员
专业人员
雇员百分比
管理人员比率
小
组织规模
大
产品对组织设计的影响
例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织
高
销售收入 利润
低
引进期
成长期
产品开始遭受了不 断增长的竞争、市 场压力和产品替代 性的冲击。
劣势
事业部C 事业部D
规范化阶段
精细阶段
不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变
分权
控股放权
创新学习组织 动态网络组织
集权
事业部制 矩阵及多维组织
职能式ຫໍສະໝຸດ Baidu理
创业阶段 集体化阶段
核心资源集中控制
规范化阶段
时间
精细阶段
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 几种组织模式
职能式 组织
区域式 组织
横向式 组织
成熟期
产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。
衰退期
新产品通常需要 使用高接触性的 渠道进行测试与 成熟，一个有附 加值的商业伙伴 是必需的。
公司的经营目标是最大 的市场份额。最有效的 方法通常是尽可能地使 用更多的渠道。在这个
阶段，公司应该研究每一 种可获得的渠道。并决策 产品是否可以通过该渠道 销售。同时此时公司应考 察潜在可能渠道的全部范 围，尽可能地纳入更多的 渠道以进入新的细分市场。
基本要义
不存在最优的组织
存在选择组织模式的标准
组织模式可能随着外部环 境、领导水平和内部核心 能力的变化而经过几年就 需要改变
选择组织模式基于组织 所期望的行为模式，而 这些行为则基于组织既 定的战略的方向
在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以 及环境、技术、规模等因素
公司战略
组织结构
财务
优势
•适应不稳定环境下的高度变化 •清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 •适应不同的产品、地区和顾客 •跨职能的高度协调 •在产品较多的大中型公司效果最好 •决策分权
市场 研发
财务
市场
劣势
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专业化 •产品线间的整合与标准化变得困难
劣势
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级超负荷 •导致部门间缺少横向协调 •导致缺乏创新 •对组织目标的认识有限 •难以培养全面的人才
事业部式组织结构
当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的 协调性时，这种结构是最有效的
总裁
事业部A
事业部B
事业部C
研发
财务
市场 研发
事业部 式组织
蜂窝式 组织
混合式组 织
矩阵式组 织
动态网络式 组织
职能式组织结构
当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调 时，这种结构是最有效的
研发
总裁
销售
财务
行政
优势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
矩阵式组织结构
当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在 着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是 最有效的
总裁
优势
事业部A 事业部B
销售
财务
行政
•获得适应环境所必须的协作 •产品间实现人力资源的共享 •适合在不确定的环境下进行复杂的决策 和经常性的变革 •为职能和生产技能的改进提供了机会 •在拥有多重产品的中型组织中效果最佳
组织特点
•外部因素相 似 •因素保持相 同或变化慢
•规范，集权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素保持相 同或变化慢
•规范 •集权 •部门多
例： 传统工业
例： 银行
环境特点
组织特点
环境特点
组织特点
•少数外部因 素相似 •因素变化频 繁且不可预期
•灵活性 •分权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
大企业
小企业
大企业要依靠规章、程序和书面工 小型组织可通过管理者个人
作，实现标准化，对雇员和部门进行 观察进行控制，规范化可以
控制。大企业中加强规范化和非人格 不高。其行为更多为自发的
化行为其工作方式
偶然性的行为
大型组织决策太多，统一高层做，决 小型组织
策慢。
强调更多的集权，保证决策
应强调更多的分权，在较低层次上作 的统一与一贯性