创业---亚马逊的成功之路

创业---亚马逊的成功之路

贝佐斯又笑了，很夸张地，甚至是略带世故地、令人捉摸不透地笑。这个当初曾被骂为骗子的亚马逊创始人没有理由不笑。尽管不如Google那样奇迹连连，但作为第一代互联网标杆公司之一，亚马逊不仅在潮起潮落中生存了下来，而且越战越勇。今年第一季度，亚马逊营业收入增长18％，达到亿美元，明显好于预期。在现今经济环境下，这份业绩的确可以慰藉十五年如一日坚持下来的贝佐斯了。

穿过黄沙是绿洲

如果说亚马逊有奇迹的话，那就是它居然能忍受10年饥渴而存活下来。这家创立于1994年的公司，直到2003年才首次实现当年赢利。不过，在美国《财富》500强企业的10年期股东回报率排名上，亚马逊却高居第8，这多少有些令人费解。

贝佐斯的一番话有助于人们解开谜团。他说：“我认为，所有公司都要有远见。你要是打算放眼长远，就得埋头苦干，而不去理会那些风言风语，哪怕是善意的批评。”

他所领导的亚马逊犹如一头骆驼，无视狂虐的风沙，也不理酷暑严寒，只是以坚定的目光注视着前方，在枯燥的驼铃声中，一步步地踏过漫漫黄沙，朝着心中的绿洲进发。贝佐斯说：“当我们穿过沙漠时，我们也会感到饥渴，但我们坚信，前方定会有绿洲。”

贝佐斯的坚韧是出了名的。当初向亲戚借钱创立亚马逊时，他很真诚而明确地告诉他们，如果怕赔钱就别借给他。亚马逊最初的商业计划就更是非常实在的预期四五年内不会赢利。尽管这引起一些股东的不满，贝佐斯依然坚持了下来。熟悉他的人透露，贝佐斯常常会从5—7年才能获得回报的角度来考虑重大商业计划，这个时间周期比大多数公众公司都长得多。

理念是美好的，痛苦却在所难免，尤其是长期利益与短期利益发生冲突需要权衡取舍时更是如此。贝佐斯表示，当短期与长期不能兼顾时，可以牺牲眼前的利益以确保长期目标的实现。这其实知易行难，不过贝佐斯还是去做了。前些年，为了增强顾客体验，贝佐斯决定投巨资修建6座机器人分拣的现代化仓库。许多人认为贝佐斯赌得太大了，因为这会显著增加亚马逊的成本，短期来看肯定会影响到其业绩。贝佐斯不以为然，因为他觉得这是值得的。时间证明了贝佐斯的眼光。随着仓库运作效率越来越高，其产生的积极影响也愈发显著。目前，亚马逊的年均存货周转率约相当于沃尔玛的近3倍。

像沃尔玛那样，亚马逊坚持低价政策，以提高顾客体验并“威慑”潜在对手。此举虽能吸引更多顾客，但亚马逊却不得不少赚。贝佐斯对这个问题的看法是，只要亚马逊因此拥有足够多的顾客，它赚到的钱将比失去的多得多。正因如

此，贝佐斯决定让第三方商户在亚马逊的产品细目网页上销售，哪怕他们销售的产品和亚马逊一样，而且价格比亚马逊低。这个决定在亚马逊内部争议很大，但贝佐斯仍力主应给予顾客更多的选择。

骆驼没有倒下，它终于找到了一片水草丰美的绿洲。现在的亚马逊早已不仅仅是一家网上图书和音像制品零售商，其所经营的范围已扩大到了电脑软件、游戏、汽车零部件、电子产品、服装、家具、玩具等等，已俨然一家网上沃尔玛。

不过，贝佐斯丝毫没有放慢脚步之意，他还要寻找新的绿洲。

数字化图书是其目标之一。贝佐斯说：“图书是模拟技术的最后堡垒。”在他看来，一场数字化革命将会把这座堡垒炸得粉碎，数字化阅读将是大势所趋。亚马逊要做的就是要做革命的先锋。2007年亚马逊推出kindle电子书阅读器，从而吹响了数字图书革命的号角。2009年5月，亚马逊又推出了新一版电子书阅读器kindleDX。

这次，尽管贝佐斯依然是着眼未来，但市场却很眷顾贝佐斯，没有让他漫漫等待。kindle上市后迅速获得成功，销量明显超出公司预期。亚马逊没有公布其电子书阅读器的销量，据花旗投资研究公司一位分析师估计，2008年销量约为50万台，比索尼的同类产品Readers多10万台。一些分析师将kindle热捧为电子阅读器市场的iPod。

当然，与索尼不同的是，亚马逊的侧重点并非硬件，而是内容。kindle的用户不仅可以非常便捷地从亚马逊的网站购买电子图书，还能通过高速无线数据连接直接购买杂志和报纸内容。目前，亚马逊网上书店的数字图书已达24万册。这些电子图书的目标顾客不仅针对kindle用户，苹果的iPhone手机等其他用户也被包括在内。

除了数字化图书外，贝佐斯还把目光投向了云计算。2006年，亚马逊宣布了Ec2一种能让客户在亚马逊服务器上租用空间的云计算系统。2009年3月，亚马逊再迈一步，推出了AmazonElasticmapReduce，这是一种基于Hadoop的云计算设备。现在，其云计算业务范围已扩大到数据库、内容交付、云端（cloudFront）内容分发网络服务、计算机对计算机信息服务（SQS）等。

不过，在通往新绿洲的路上，这头骆驼也面临重重杀机。在传统主营业务方面，亚马逊与eBay已经构成了直接竞争，两者在经营的产品类别方面极为相似，商业模式也有趋同迹象。eBay已经放弃了完全依赖拍卖的传统，实行了拍卖与固定价格销售相结合的模式。可以预见，二者的争夺将会越来越激烈。

在数字图书方面，亚马逊不仅遇到了像索尼这样的对手，Google和苹果等公司的袭击也是它不得不提防的。索尼采取了以内容拉硬件的策略，与Google合作向其电子阅读

器顾客提供部分免费电子图书内容，其免费午餐的模式无疑能吸引相当一部分顾客。除此之外，亚马逊还不得不耐心说服那些顽固的旧势力出版商。在从纸介书到电子书的革命中，亚马逊能否继续一马当先仍难以预料。在云计算方面，亚马逊面临的对手同样令人生畏，这包括Google、IBm等。一旦市场机会进一步凸显，将会有更多的强大对手鱼贯而入。届时，亚马逊的坚持又能否换来应得的回报呢？

犯小错不犯大错

亚马逊并不是只知一条道走到黑的傻骆驼。它之所以能饿10年而不死，重要原因在于除了坚持正确方向之外，它还善于从失败中学习，并避免重大错误。贝佐斯表示，在每次失败后，亚马逊都会对其愿景进行反思，如果反思后认为大方向没有错，它就寻找新的途径朝目标走下去。贝佐斯说：“如果没有坚持，你可能会过早放弃试验；而如果不灵活，你可能会一头撞到南墙上。”

困难在于如何判断坚持与放弃。贝佐斯的方法是数据与直觉相结合。他对数据的注重几乎到了冷酷的地步，几乎所有决策都要以数据为依据。每次做决策时，他都要先按重要性把标准列出来，据说就连自己决定是否结婚时也不例外。有人因此给他冠了个“数据老板”的称号，贝佐斯不以为忤。他认为，讲数据最大的好处就是可以超越等级，在这种机制下，即使是最低层的员工也能在与最高层领导的争论中获