医院绩效考核
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»CMI值
北医 三院
北京市17家三甲医院中低风险组死亡率 (2010年)
DRG组数
北京市主要三级医院治疗疾病范围和技术难度分布 （2010年度）
数据来源：北京市诊断相关组（DRGs）应用与推广项目组
2010年北京市三级医院时间效率和费用效率分布
时 间 效 率 指 数
费用效率指数
（说明：y=1和x=1两条直线把图分为四个象限，其中第一象限的医院：费用较高，住院时间较长，因 而绩效较差；第二象限的医院：费用虽然较低，但住院时间较长；第三象限的医院：费用较低，住院 时间较短，因而绩效较好；第四象限的医院：住院时间虽然较短，但费用较高。）
荣获中华医学会首届青年教师教学基本功比赛临床组第一名 荣获北京市第七届青年教师教学基本功比赛一等奖2人，二等奖2人。
医院早在2002年便确立了以“大力缩短平均 住院日为核心，不断提高医院运行效率与效益” 的经营发展策略。
公立医院无论再怎么强调其公益性与非营利性，但 作为一个相对独立的社会经济组织,无论到任何时候、任 何情况下不可能不考虑效率。
2008 6090.2 5895.4 3.2% 2914.2 3278.5 -12.5% 2564
2411.3 6.0%
2009 7457
7114.5 4.6% 3544.2 3911.3 -10.4% 3136.1 2925.4 6.7%
2010 9011.4 8602.5 4.5% 4330.3 4723.9 -9.1% 3760.1 3510.7 6.6%
数据来源：北京市诊断相关组（DRGs）应用与推广项目组
北医三院总体指标排名第一
2010年北京地区十三所三级甲等医院评价（结果）排序
项目名称
指标类型
三级综合医院评审标准 部分标准
结构指标
六个病种29项 “问责指标”
过程指标
住院患者感受与体 验调查结果
过程指标
DRG模式评价排 序
结果指标
病种结果指标 排序
为切实把医院“大力缩短平均住院日，不断 提高医院运行效率”经营策略付诸实施，医院就 在激励机制上建立了一套比较适合自身特点的绩 效考核机制与相应的激励分配体系。
“完善分配激励机制，实行以服务质量 与岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位 绩效工资制度，有效调动医务人员工作积 极性。”
——摘自《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革意见》
医疗支出
医疗收 支结余
药品收入
药品支出
药品收 支结余 率
2003 2549.2 2468.7 3.2% 1149
1354.5 -17.9% 1107.2 959.9
13.3%
2004 3339.8 3223.3 3.5% 1490.5 1700.2 -14.1% 1347.3 1189.7 11.7%
医生停诊管理与考核细则
➢ 科室停诊率纳入科室月奖、季度奖考核； ➢ 科室停诊率高于5%时，不享受当期专家门诊补贴； ➢ 科室停诊率高于10%时，除科室不享受当期专家门诊补
贴外，扣罚该科室主任当月主任津贴500元； ➢ 医师停诊率与医生技术档案和职称评审挂钩； ➢ 由于医院公派任务需要停诊的，由主管医疗院长批准、
公立医院职工目前薪酬架构 1、固定部分
岗位工资 薪级工资 职务补贴
严格执行国家事业单位工资制度， 主要依照职称、工作年限等确定。 即：通常意义上所讲的工资
主要依据国家或各地地方政府规定， 按照职称、工作年限等发放，譬如 物价补贴、地方补贴等。
全部依据相关政策发放，医院没有任何调整余地，而且必须保证
医院可依据相关政策，但可适当酌情 提高标准
医院可随经营情况而定，完全可变动
4、其它（随政策经常变动）
保健津贴 提租补贴 取暖补贴
住房公积金
占职工工资总额比例很低，一般随 国家政策发放。
医院必须依据相关政策，但在计算 发放口径上医院有较大的回旋余地
看似比较固定，实际上经常随政策调整而发生变动
医院绩效考核机制建设需要解决的核心问题： ➢如何有效调动医务人员工作积极性？
自2009年8月起，医院将CMI值正式纳入科 室月度奖综合考评体系，以促使科室在重视缩 短平均住院日的同时，重视医疗技术水平的提 高。
该项考核指标的引入，虽然并不意味着科
室收治患者的疑难度会立即增加，但这一做法 所传达的医院发展理念引起了各临床科室的高 度重视。同时也使医院绩效考核分配机制更趋 完善。
结果指标
院感管理评价 排序
结果指标
六项评价合计
权重
0.40
0.15
0.10
0.15
0.15
0.05
1
HU
4
3
9
1
1
4
1
DK
1
7
5
5
5
1
2
CN
3
9
2
7
4
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3
QV
12
1
4
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4
SG
8
6
7
6
3
8
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RZ
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6
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XD
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பைடு நூலகம்
4
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2
5
7
MP
7
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8
TW
5
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4
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3
9
OB
2
10
8
10
7
9
主要做法
奖金体系
月奖 季度奖 加班贡献奖 年终奖
月奖考核办法
一、按工作量考核
1、科室门诊工作量：根据科室门诊医生接诊 量奖励到科室和医生个人，鼓励医生多出诊； 同时增加专家门诊补贴。
（除对医生采取按比例挂号提成办法外，另外按科 室前3年挂号总量的月均值与当期实际挂号工作量进行 对比，再按90%、90～100%、100%以上分三档，每 档分别按（2-1-0.5）元标准追加奖励到科室，同时考 核科室医生停诊率）
门诊部备案，不计入停诊考核； ➢ 医师停诊有同级医师或上级医生代为出诊的，不计入停
诊考核。
2、科室住院工作量：
考核科室当月出院人数、平均住院日和 床位使用率等指标完成情况，按照科室编制 床位数奖励到科室，以鼓励科室尽可能多收 治患者，以提高医院床位周转率。
3、科室手术工作量激励
100%以上
第一档
（如何建立一套比较科学、相对公平的绩效考核分配体系）
➢如何在国家财政投入相对不足的情况下合理 筹集到有效激励所需的资金？
（钱从哪来）
医院绩效考核机制建设的简要回顾
第一阶段（自上世纪八十年代中后期至2004年）
主要做法：借鉴企业经营管理理念，对 临床医技科室普遍采取以科室收支核算为 核心、结余按比例提成的内部绩效考核与 分配机制。对行政后勤部门采取按临床科 室平均奖的不同系数进行激励的办法。
内科:住院的前三天
住院：取决于有效住院天数 外科:手术前后的三天
决定了医院发展的市场竞争性
支出
药品设备耗材
人力资源成本
服务投入
（保洁、运送、陪护等）
运行保障
（房屋维修、水电气暖等）
市场化 运行
公立医院的收支结构：2003～2010，单位：亿元、百分比
年份
收入总额
支出总 额
总收支 结余率
医疗收 入
医院激效考核机制建设与展望
北京大学第三医院 周瑞
2012年4月20日
公立医院运行现状：
收入
政府财政拨款 4-8%，非常有限
提供医疗服 务获取收入
95%左右
医疗服务价格与 市场严重背离
维持公立医院运行的主要资金来源
公立医院两大 主要收入来源
提供服务 获取收入
政府投入
有限 取决于服务数量与质量
门诊：主要取决于服务数量
10
WI
6
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13
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LT
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EM
13
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12
13
13
卫生部临床重点建设专科（11个）：
骨科、消化科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、 检验科、妇科、产科、职业病科、耳鼻喉科、心血管分子 生物学与调节肽重点实验室
教育部创新团队：骨科、运动医学、妇产科 教育部重点实验室：心血管研究所、眼科、生殖医学中心 卫生部重点实验室：心血管内科 北京市重点实验室：骨科、妇产科、放射科（医学影像）
2005 3700.6 3556.2 3.9% 1758.1 2008.7 -14.3% 1591.8 1401.9 11.9%
2006 4029.6 3992.8 0.9% 1949.9 2229.8 -14.4% 1664.2 1511.1 9.2%
2007 4902.2 4785.8 2.4% 2378.4 2711.8 -14% 2023.5 1905.9 5.8%
岗位补贴 岗位津贴
饭补
院内干贴
2、相对固定部分
医院依据相关政策，视运营绩效， 拿出一部分资金用于此项补贴发放
医院内部各级干部津贴，完全视医院 经营情况由医院自主确定 ，面比较窄
可以依据相关政策发放，医院可随经营情况而自主变动，但相对固定
3、完全变动部分
月度奖金 季度奖金 年终奖等
夜班加班费
医院可以完全视运营绩效，从有效 调动医务人员积极性角度自主发放
主要思路
➢ 逐步弱化直至取消按科室收支结余一定比例提成的办法。
➢ 以工作量为主要考核指标，结合质量、效率、效 益和成本控制进行综合考核。
➢ 统筹兼顾，采取存量不动（或微调）、增量调节 的办法逐步缩小临床与医技科室之间的差距。
➢ 所有考核指标在院内办公网上公示，公开透明。
➢ 实行院科两级核算，医院规定分配原则，科室按 岗位业绩进行二次分配，科室考核分配由核心组 决定。
资料来源：《中国卫生统计年鉴》，2004～2011。
公立医院如何经营？
医院正常运营经费无法保证
增收 节支
医务人员积极性无法提高 医院可持续发展无法实现
增收 节支 渠道
在业务量不变的前提下,通 过提高服务价格增加收入
不可能
在收入不变的前提下,通过控 制成本节约支出达到间接增收
有限度
通过提高医院运行效率,增加服务数量增收,
85%-100%
第二档
达到85%
第三档
未达到85%
不奖励
以科室前三年平均手术量为基数
以科室前三年同期月手术例数平均数的 85%为考核的最低标准，当月手术例数低于前 三年同期月平均例数的85%时，所有手术一律 不予奖励；当月手术例数超过前三年平均例数 85%的按三档梯级标准给予超额手术奖励。
三档具体划分为：85%以内的部分、85% ～100%的部分、100%以上部分。手术费200 元以下的小手术，不参与本奖励。
同时相对降低人力成本并控制其他成本
有难度
医院基本情况介绍
占地面积: 99亩 规划建筑面积：20.03万平方米 规划床位数：1300张 目前开放床位数：1285张
2011年日均门诊11044人次 2011年日均急诊596人 次
出院病人数、手术例次
平均住院日、日均手术例次
12
医院主要运营指标在北京地区处于前列
二、综合考核
60%
以质量
效率为核心
15%
10%
15%
教学工作
构建 综合 绩效 考核 指标 体系
医疗工作量和质量指标考核
➢科室管理
➢医疗质量
质
➢护理质量
量
➢处方质量
指
➢疾病疑难系数 标
➢抗菌素使用情况
门诊人次
专家门诊人次
效 率
效
出院人数 益
指
手术例数 标
百元固定资产产值 医生人均负担门诊人次 医生人均负担住院床日 平均住院日 床位使用率 同期指标对比情况 计划指标完成情况 成本控制
优点：有效地调动了医务人员的工作热情与 积极性，强化了科室经营管理责任，提高了医 务人员的成本控制意识，医院实现了较快发展 ……
不足：滋生了乱检查、乱收费等不规范诊 疗行为，客观上加重了患者就医负担；同时在 医院内部由于收费价格等因素影响，过分强调 收支结余，造成了医技科室奖金明显高于临床 科室奖金的不合理状况等……
科研工作
核心指标 医德医风
教学工作
其中科室管理占总分的10%，质控指标 占总分的15%，医疗质量占总分的15%，护 理质量占总分的20%，还有不合格处方、护 理检查、抗菌素使用以及传染病漏报的专项 扣款。
关于疾病疑难系数
最近几年我们医院一直在与北京市社保局 合作开展DRGs付费研究工作，在研究过程中 为了比较各医院收治患者疾病疑难程度就用到 一个CMI值，这个CMI值是根据全市同类同级 医院平均水平测算出来的一个指标值，基本反 映了各医院医疗技术水平和收治患者的疾病疑 难程度。
第二阶段（2004年卫生部出台[242号文]至今）
主要做法：落实卫生部[242号文件]精神 ，改变单纯以科室收支为依据的绩效考核 与激励机制，转而采取按科室工作量、工 作质量以及工作效率为主要内容的综合激 效考核与奖金分配机制。
绩效考核遵循的原则
➢ 岗位、风险、责任、奉献 ➢ 谁参与谁受益、按劳分配 ➢ 公开、公平、公正 ➢ 效率优先，兼顾公平
16
医院科研工作成效显著
2010年科学引文索引扩展版（SCIE）收录我院论文169 篇，在全国医疗机构排名中名列第20位；科学引文索引光盘 版（SCI-CDE）2005-2009年收录我院134篇论文被引用 278次，在全国医疗机构排名中名列第13位。
2011年，医院进一步加强对青年教师的遴选、培训和评估 工作，对教师进行全过程质量管理，从制度上保障教师队伍的 高素质、高水平，实现了教师队伍的可持续发展。
北医 三院
北京市17家三甲医院中低风险组死亡率 (2010年)
DRG组数
北京市主要三级医院治疗疾病范围和技术难度分布 （2010年度）
数据来源：北京市诊断相关组（DRGs）应用与推广项目组
2010年北京市三级医院时间效率和费用效率分布
时 间 效 率 指 数
费用效率指数
（说明：y=1和x=1两条直线把图分为四个象限，其中第一象限的医院：费用较高，住院时间较长，因 而绩效较差；第二象限的医院：费用虽然较低，但住院时间较长；第三象限的医院：费用较低，住院 时间较短，因而绩效较好；第四象限的医院：住院时间虽然较短，但费用较高。）
荣获中华医学会首届青年教师教学基本功比赛临床组第一名 荣获北京市第七届青年教师教学基本功比赛一等奖2人，二等奖2人。
医院早在2002年便确立了以“大力缩短平均 住院日为核心，不断提高医院运行效率与效益” 的经营发展策略。
公立医院无论再怎么强调其公益性与非营利性，但 作为一个相对独立的社会经济组织,无论到任何时候、任 何情况下不可能不考虑效率。
2008 6090.2 5895.4 3.2% 2914.2 3278.5 -12.5% 2564
2411.3 6.0%
2009 7457
7114.5 4.6% 3544.2 3911.3 -10.4% 3136.1 2925.4 6.7%
2010 9011.4 8602.5 4.5% 4330.3 4723.9 -9.1% 3760.1 3510.7 6.6%
数据来源：北京市诊断相关组（DRGs）应用与推广项目组
北医三院总体指标排名第一
2010年北京地区十三所三级甲等医院评价（结果）排序
项目名称
指标类型
三级综合医院评审标准 部分标准
结构指标
六个病种29项 “问责指标”
过程指标
住院患者感受与体 验调查结果
过程指标
DRG模式评价排 序
结果指标
病种结果指标 排序
为切实把医院“大力缩短平均住院日，不断 提高医院运行效率”经营策略付诸实施，医院就 在激励机制上建立了一套比较适合自身特点的绩 效考核机制与相应的激励分配体系。
“完善分配激励机制，实行以服务质量 与岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位 绩效工资制度，有效调动医务人员工作积 极性。”
——摘自《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革意见》
医疗支出
医疗收 支结余
药品收入
药品支出
药品收 支结余 率
2003 2549.2 2468.7 3.2% 1149
1354.5 -17.9% 1107.2 959.9
13.3%
2004 3339.8 3223.3 3.5% 1490.5 1700.2 -14.1% 1347.3 1189.7 11.7%
医生停诊管理与考核细则
➢ 科室停诊率纳入科室月奖、季度奖考核； ➢ 科室停诊率高于5%时，不享受当期专家门诊补贴； ➢ 科室停诊率高于10%时，除科室不享受当期专家门诊补
贴外，扣罚该科室主任当月主任津贴500元； ➢ 医师停诊率与医生技术档案和职称评审挂钩； ➢ 由于医院公派任务需要停诊的，由主管医疗院长批准、
公立医院职工目前薪酬架构 1、固定部分
岗位工资 薪级工资 职务补贴
严格执行国家事业单位工资制度， 主要依照职称、工作年限等确定。 即：通常意义上所讲的工资
主要依据国家或各地地方政府规定， 按照职称、工作年限等发放，譬如 物价补贴、地方补贴等。
全部依据相关政策发放，医院没有任何调整余地，而且必须保证
医院可依据相关政策，但可适当酌情 提高标准
医院可随经营情况而定，完全可变动
4、其它（随政策经常变动）
保健津贴 提租补贴 取暖补贴
住房公积金
占职工工资总额比例很低，一般随 国家政策发放。
医院必须依据相关政策，但在计算 发放口径上医院有较大的回旋余地
看似比较固定，实际上经常随政策调整而发生变动
医院绩效考核机制建设需要解决的核心问题： ➢如何有效调动医务人员工作积极性？
自2009年8月起，医院将CMI值正式纳入科 室月度奖综合考评体系，以促使科室在重视缩 短平均住院日的同时，重视医疗技术水平的提 高。
该项考核指标的引入，虽然并不意味着科
室收治患者的疑难度会立即增加，但这一做法 所传达的医院发展理念引起了各临床科室的高 度重视。同时也使医院绩效考核分配机制更趋 完善。
结果指标
院感管理评价 排序
结果指标
六项评价合计
权重
0.40
0.15
0.10
0.15
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0.05
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主要做法
奖金体系
月奖 季度奖 加班贡献奖 年终奖
月奖考核办法
一、按工作量考核
1、科室门诊工作量：根据科室门诊医生接诊 量奖励到科室和医生个人，鼓励医生多出诊； 同时增加专家门诊补贴。
（除对医生采取按比例挂号提成办法外，另外按科 室前3年挂号总量的月均值与当期实际挂号工作量进行 对比，再按90%、90～100%、100%以上分三档，每 档分别按（2-1-0.5）元标准追加奖励到科室，同时考 核科室医生停诊率）
门诊部备案，不计入停诊考核； ➢ 医师停诊有同级医师或上级医生代为出诊的，不计入停
诊考核。
2、科室住院工作量：
考核科室当月出院人数、平均住院日和 床位使用率等指标完成情况，按照科室编制 床位数奖励到科室，以鼓励科室尽可能多收 治患者，以提高医院床位周转率。
3、科室手术工作量激励
100%以上
第一档
（如何建立一套比较科学、相对公平的绩效考核分配体系）
➢如何在国家财政投入相对不足的情况下合理 筹集到有效激励所需的资金？
（钱从哪来）
医院绩效考核机制建设的简要回顾
第一阶段（自上世纪八十年代中后期至2004年）
主要做法：借鉴企业经营管理理念，对 临床医技科室普遍采取以科室收支核算为 核心、结余按比例提成的内部绩效考核与 分配机制。对行政后勤部门采取按临床科 室平均奖的不同系数进行激励的办法。
内科:住院的前三天
住院：取决于有效住院天数 外科:手术前后的三天
决定了医院发展的市场竞争性
支出
药品设备耗材
人力资源成本
服务投入
（保洁、运送、陪护等）
运行保障
（房屋维修、水电气暖等）
市场化 运行
公立医院的收支结构：2003～2010，单位：亿元、百分比
年份
收入总额
支出总 额
总收支 结余率
医疗收 入
医院激效考核机制建设与展望
北京大学第三医院 周瑞
2012年4月20日
公立医院运行现状：
收入
政府财政拨款 4-8%，非常有限
提供医疗服 务获取收入
95%左右
医疗服务价格与 市场严重背离
维持公立医院运行的主要资金来源
公立医院两大 主要收入来源
提供服务 获取收入
政府投入
有限 取决于服务数量与质量
门诊：主要取决于服务数量
10
WI
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卫生部临床重点建设专科（11个）：
骨科、消化科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、 检验科、妇科、产科、职业病科、耳鼻喉科、心血管分子 生物学与调节肽重点实验室
教育部创新团队：骨科、运动医学、妇产科 教育部重点实验室：心血管研究所、眼科、生殖医学中心 卫生部重点实验室：心血管内科 北京市重点实验室：骨科、妇产科、放射科（医学影像）
2005 3700.6 3556.2 3.9% 1758.1 2008.7 -14.3% 1591.8 1401.9 11.9%
2006 4029.6 3992.8 0.9% 1949.9 2229.8 -14.4% 1664.2 1511.1 9.2%
2007 4902.2 4785.8 2.4% 2378.4 2711.8 -14% 2023.5 1905.9 5.8%
岗位补贴 岗位津贴
饭补
院内干贴
2、相对固定部分
医院依据相关政策，视运营绩效， 拿出一部分资金用于此项补贴发放
医院内部各级干部津贴，完全视医院 经营情况由医院自主确定 ，面比较窄
可以依据相关政策发放，医院可随经营情况而自主变动，但相对固定
3、完全变动部分
月度奖金 季度奖金 年终奖等
夜班加班费
医院可以完全视运营绩效，从有效 调动医务人员积极性角度自主发放
主要思路
➢ 逐步弱化直至取消按科室收支结余一定比例提成的办法。
➢ 以工作量为主要考核指标，结合质量、效率、效 益和成本控制进行综合考核。
➢ 统筹兼顾，采取存量不动（或微调）、增量调节 的办法逐步缩小临床与医技科室之间的差距。
➢ 所有考核指标在院内办公网上公示，公开透明。
➢ 实行院科两级核算，医院规定分配原则，科室按 岗位业绩进行二次分配，科室考核分配由核心组 决定。
资料来源：《中国卫生统计年鉴》，2004～2011。
公立医院如何经营？
医院正常运营经费无法保证
增收 节支
医务人员积极性无法提高 医院可持续发展无法实现
增收 节支 渠道
在业务量不变的前提下,通 过提高服务价格增加收入
不可能
在收入不变的前提下,通过控 制成本节约支出达到间接增收
有限度
通过提高医院运行效率,增加服务数量增收,
85%-100%
第二档
达到85%
第三档
未达到85%
不奖励
以科室前三年平均手术量为基数
以科室前三年同期月手术例数平均数的 85%为考核的最低标准，当月手术例数低于前 三年同期月平均例数的85%时，所有手术一律 不予奖励；当月手术例数超过前三年平均例数 85%的按三档梯级标准给予超额手术奖励。
三档具体划分为：85%以内的部分、85% ～100%的部分、100%以上部分。手术费200 元以下的小手术，不参与本奖励。
同时相对降低人力成本并控制其他成本
有难度
医院基本情况介绍
占地面积: 99亩 规划建筑面积：20.03万平方米 规划床位数：1300张 目前开放床位数：1285张
2011年日均门诊11044人次 2011年日均急诊596人 次
出院病人数、手术例次
平均住院日、日均手术例次
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医院主要运营指标在北京地区处于前列
二、综合考核
60%
以质量
效率为核心
15%
10%
15%
教学工作
构建 综合 绩效 考核 指标 体系
医疗工作量和质量指标考核
➢科室管理
➢医疗质量
质
➢护理质量
量
➢处方质量
指
➢疾病疑难系数 标
➢抗菌素使用情况
门诊人次
专家门诊人次
效 率
效
出院人数 益
指
手术例数 标
百元固定资产产值 医生人均负担门诊人次 医生人均负担住院床日 平均住院日 床位使用率 同期指标对比情况 计划指标完成情况 成本控制
优点：有效地调动了医务人员的工作热情与 积极性，强化了科室经营管理责任，提高了医 务人员的成本控制意识，医院实现了较快发展 ……
不足：滋生了乱检查、乱收费等不规范诊 疗行为，客观上加重了患者就医负担；同时在 医院内部由于收费价格等因素影响，过分强调 收支结余，造成了医技科室奖金明显高于临床 科室奖金的不合理状况等……
科研工作
核心指标 医德医风
教学工作
其中科室管理占总分的10%，质控指标 占总分的15%，医疗质量占总分的15%，护 理质量占总分的20%，还有不合格处方、护 理检查、抗菌素使用以及传染病漏报的专项 扣款。
关于疾病疑难系数
最近几年我们医院一直在与北京市社保局 合作开展DRGs付费研究工作，在研究过程中 为了比较各医院收治患者疾病疑难程度就用到 一个CMI值，这个CMI值是根据全市同类同级 医院平均水平测算出来的一个指标值，基本反 映了各医院医疗技术水平和收治患者的疾病疑 难程度。
第二阶段（2004年卫生部出台[242号文]至今）
主要做法：落实卫生部[242号文件]精神 ，改变单纯以科室收支为依据的绩效考核 与激励机制，转而采取按科室工作量、工 作质量以及工作效率为主要内容的综合激 效考核与奖金分配机制。
绩效考核遵循的原则
➢ 岗位、风险、责任、奉献 ➢ 谁参与谁受益、按劳分配 ➢ 公开、公平、公正 ➢ 效率优先，兼顾公平
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医院科研工作成效显著
2010年科学引文索引扩展版（SCIE）收录我院论文169 篇，在全国医疗机构排名中名列第20位；科学引文索引光盘 版（SCI-CDE）2005-2009年收录我院134篇论文被引用 278次，在全国医疗机构排名中名列第13位。
2011年，医院进一步加强对青年教师的遴选、培训和评估 工作，对教师进行全过程质量管理，从制度上保障教师队伍的 高素质、高水平，实现了教师队伍的可持续发展。