《风险管理培训》PPT课件
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1、量化管理方面： 在项目监控中: SPC(统计过程控制)中CPI的变化有超出正常范围的趋势时； 当用蒙特卡罗来预测目标的达成概率小于70%时，需要进行风险分析； 当项目的子目标达成的实际值与该目标发生偏差时，或在调整模型因子或子目
标、变更计划时，识别影响各子目标或总体目标(包括质量、成本、规范度 方面的 )达成的风险；
SP 1.2 定义风险参数
因为项目的资源是有限的，风险的管理要 集中在重要的风险上。在项目过程中，如 果条件或优先级发生改变，风险的重要等 级也会发生变化。
风险权值 = 发生概率（P）╳ 影响力(I) 风险阈值
8
风险权值－发生概率
风险发生的概率是风险发生的可能性。利用 以下原则确定风险发生概率：
SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans 制定风险缓解计划 风险被监控，一旦超过所设定的阈值，就将部署风险缓解计划，以使受影响的工
作回归到可接受的风险级别上。如果风险无法缓解，应调用应急方案。 四个处理风险的方法： 一、风险回避 二、风险转移 三、风险接受 四、风险缓解
验收
需求评审
设计评审
代码评审
内部测试 需求评审、内部测 试 第一阶段CPI 第二阶段CPI 第三阶段CPI 交付件考核 过程规范考核
二.风险管理的基本原理
准备风险管理
标识和分析风险
确定风险 源和分类
定义 风险参数
制定风险 管理策略
标识风险
来自项目计划及 项目监督和控制
DAR
风险库
缓解风险
实现风险 缓解计划
确定风险 源和分类
准备风险管理
定义 风险参数
制定风险 管理策略
6
SP 1.1 确定风险来源与类别
风险来源 产品风险
管理风险
技术风险
风险类别
对产品缺乏清晰的认识 对产品需求缺少认同 需求开发中客户参与不够 没有优先需求 需求不断变化 缺少有效的需求变化管理过程 对需求的变化缺少相关分析 计划和任务定义不够充分 项目实际状态了解不够 项目所有者和决策者分不清 不切实际的承诺 员工之间的冲突 关键的需其它部门配合的工作依赖 员工缺乏培训 员工对方法、技术和工具理解得不够 应用领域的经验不够 采用了新的技术和开发方法 不能正确工作的方法
当P≥70%时，为高概率风险； 当30%<P<70%时，为中等概率风险； 当P≤30%，表示为低概率风险，极有可能
不会发生。
概率范围
用来计算的概率值 自然语言表达
P≤30% 70%>P>30%
P≥70%
30% 50% 80%
9
低 可能性很小 中 有可能发生 高 很可能发生
风险权值－风险影响
风险影响是风险发生时对项目产生的后果。
开发风险 缓解计划
5
对风险做评 价、分类和 定优先级
SG 1 风险管理准备
SP 1.1 确定风险来源与类别 识别风险的来源，目前分为三种：产品风险、管理风险和技术风险。
SP 1.2 定义风险参数 评估和排列风险优先级的参数包括：风险发生几率（P）、风险的影响力和触发管理 活动的阈值
SP 1.3 建立风险管理策略 对于项目来说，风险管理策略在项目总体计划中的风险管理计划中反映，并且应该与 相关的干系人一起评审，以促进对风险策略的理解和承诺的实现。
危急
5
超过20%
超过1月或 可能无法完成任务
10
>20%
风险阈值
风险权值≥1.5，需制定风险缓解措施； 风险影响≥3，即风险影响级别为高或危急
的风险 ，需要制定应急措施，即确定当风 险发生时的应对人和措施说明。
11
SG 2 识别并分析风险
SP 2.1 识别风险 识别风险并将其文档化。 对那些可能对工作量或计划造成负面影响的潜在问题、 危害、威胁和弱点的识别。并将风险描述记录到《风险 问题管理日志》，包括内容、条件及风险发生的后果。
分类
客户满意度
项目目标 度量指标
项目回访满意度得分 软件需求说明书评审缺陷密度(个/KLOC)
软件设计说明书评审缺陷密度(个/KLOC)
质量
代码评审缺陷密度(个/KLOC)
内部测试缺陷密度(个/KLOC)
上线前客户测试缺陷密度（个/KLOC）
成本
CPI（当前成本偏差）
规范度
规范符合度（%）
4
关键子过程
缓解风险
实现风险 缓解计划
15
开发风险 缓解计划
风险回避
风险回避就是把风险至于项目的范围之外。 在项目计划阶段有效地利用风险回避方法。 采取以下的行动可以消除风险：
1、在仍然满足用户需要的情况下，改变 或降低需求。
标识和分析风险 标识风险
SP 2.2 评估、分类与排列风险 根据已定义的风险类别和参数，对识别的风险进行评估 与分类，并确定它们的相对优先级。既可以通过风险权 值（发生概率×风险影响）的高低来进行风险重要性进 行排序，并确定何时需要引起管理层适当的关注和支持。
对风险做评 价、分类和 定优先级
12
识别方法
13
识别方法
2、其他方面： 利用《风险清单》识别潜在风险； 决策分析中，需要对可选方案进行风险评估； 与公司领导和客户的沟通，或专家征求意见； 每周例会与项目组成员沟通； 各种评审会议中发现风险； 从测试发现的问题中识别风险；
14
SG 3 Mitigate Risks 缓解风险 适当地处理与缓解风险，减少对实现目标的不利影响。 处理风险的步骤包括，制定风险处理方案、监控风险，以及在超过已定义的阈值 时实施风险处理活动。针对已选定的风险，制定并执行风险缓解计划，以降低风 险发生的潜在影响。这也包括应急计划，以处理所选风险万一发生时造成的影响。
风险管理
目录
一．风险管理的目的 二．风险管理的基本原理 三．目前项目常见的风险
一.风险管理的目的
风险管理（Risk Management, RSKM）的目的是 在风险发生之前识别潜在的问题，从而策划风 险处理活动，必要时在整个产品或项目生命周 期中加以实施，以缓解对实现目标的不利影响。
项目的目标
对影响力的取值，要从风险的特性、范围、 发生的时机等不同角度考虑，取值如下：I=Hale Waihona Puke Baidu 表示低影响；I=2表示中等影响；I=3表示高影 响；I=5表示危急
等级
风险影响值
成本增加
进度增加
技术
低
1
低于5%
<1周或<5% 对性能有轻微影响
中
2
低于10% <0.5月或<10% 对性能有中等影响
高
3
低于20%
<1月或<20% 对性能有严重影响
标、变更计划时，识别影响各子目标或总体目标(包括质量、成本、规范度 方面的 )达成的风险；
SP 1.2 定义风险参数
因为项目的资源是有限的，风险的管理要 集中在重要的风险上。在项目过程中，如 果条件或优先级发生改变，风险的重要等 级也会发生变化。
风险权值 = 发生概率（P）╳ 影响力(I) 风险阈值
8
风险权值－发生概率
风险发生的概率是风险发生的可能性。利用 以下原则确定风险发生概率：
SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans 制定风险缓解计划 风险被监控，一旦超过所设定的阈值，就将部署风险缓解计划，以使受影响的工
作回归到可接受的风险级别上。如果风险无法缓解，应调用应急方案。 四个处理风险的方法： 一、风险回避 二、风险转移 三、风险接受 四、风险缓解
验收
需求评审
设计评审
代码评审
内部测试 需求评审、内部测 试 第一阶段CPI 第二阶段CPI 第三阶段CPI 交付件考核 过程规范考核
二.风险管理的基本原理
准备风险管理
标识和分析风险
确定风险 源和分类
定义 风险参数
制定风险 管理策略
标识风险
来自项目计划及 项目监督和控制
DAR
风险库
缓解风险
实现风险 缓解计划
确定风险 源和分类
准备风险管理
定义 风险参数
制定风险 管理策略
6
SP 1.1 确定风险来源与类别
风险来源 产品风险
管理风险
技术风险
风险类别
对产品缺乏清晰的认识 对产品需求缺少认同 需求开发中客户参与不够 没有优先需求 需求不断变化 缺少有效的需求变化管理过程 对需求的变化缺少相关分析 计划和任务定义不够充分 项目实际状态了解不够 项目所有者和决策者分不清 不切实际的承诺 员工之间的冲突 关键的需其它部门配合的工作依赖 员工缺乏培训 员工对方法、技术和工具理解得不够 应用领域的经验不够 采用了新的技术和开发方法 不能正确工作的方法
当P≥70%时，为高概率风险； 当30%<P<70%时，为中等概率风险； 当P≤30%，表示为低概率风险，极有可能
不会发生。
概率范围
用来计算的概率值 自然语言表达
P≤30% 70%>P>30%
P≥70%
30% 50% 80%
9
低 可能性很小 中 有可能发生 高 很可能发生
风险权值－风险影响
风险影响是风险发生时对项目产生的后果。
开发风险 缓解计划
5
对风险做评 价、分类和 定优先级
SG 1 风险管理准备
SP 1.1 确定风险来源与类别 识别风险的来源，目前分为三种：产品风险、管理风险和技术风险。
SP 1.2 定义风险参数 评估和排列风险优先级的参数包括：风险发生几率（P）、风险的影响力和触发管理 活动的阈值
SP 1.3 建立风险管理策略 对于项目来说，风险管理策略在项目总体计划中的风险管理计划中反映，并且应该与 相关的干系人一起评审，以促进对风险策略的理解和承诺的实现。
危急
5
超过20%
超过1月或 可能无法完成任务
10
>20%
风险阈值
风险权值≥1.5，需制定风险缓解措施； 风险影响≥3，即风险影响级别为高或危急
的风险 ，需要制定应急措施，即确定当风 险发生时的应对人和措施说明。
11
SG 2 识别并分析风险
SP 2.1 识别风险 识别风险并将其文档化。 对那些可能对工作量或计划造成负面影响的潜在问题、 危害、威胁和弱点的识别。并将风险描述记录到《风险 问题管理日志》，包括内容、条件及风险发生的后果。
分类
客户满意度
项目目标 度量指标
项目回访满意度得分 软件需求说明书评审缺陷密度(个/KLOC)
软件设计说明书评审缺陷密度(个/KLOC)
质量
代码评审缺陷密度(个/KLOC)
内部测试缺陷密度(个/KLOC)
上线前客户测试缺陷密度（个/KLOC）
成本
CPI（当前成本偏差）
规范度
规范符合度（%）
4
关键子过程
缓解风险
实现风险 缓解计划
15
开发风险 缓解计划
风险回避
风险回避就是把风险至于项目的范围之外。 在项目计划阶段有效地利用风险回避方法。 采取以下的行动可以消除风险：
1、在仍然满足用户需要的情况下，改变 或降低需求。
标识和分析风险 标识风险
SP 2.2 评估、分类与排列风险 根据已定义的风险类别和参数，对识别的风险进行评估 与分类，并确定它们的相对优先级。既可以通过风险权 值（发生概率×风险影响）的高低来进行风险重要性进 行排序，并确定何时需要引起管理层适当的关注和支持。
对风险做评 价、分类和 定优先级
12
识别方法
13
识别方法
2、其他方面： 利用《风险清单》识别潜在风险； 决策分析中，需要对可选方案进行风险评估； 与公司领导和客户的沟通，或专家征求意见； 每周例会与项目组成员沟通； 各种评审会议中发现风险； 从测试发现的问题中识别风险；
14
SG 3 Mitigate Risks 缓解风险 适当地处理与缓解风险，减少对实现目标的不利影响。 处理风险的步骤包括，制定风险处理方案、监控风险，以及在超过已定义的阈值 时实施风险处理活动。针对已选定的风险，制定并执行风险缓解计划，以降低风 险发生的潜在影响。这也包括应急计划，以处理所选风险万一发生时造成的影响。
风险管理
目录
一．风险管理的目的 二．风险管理的基本原理 三．目前项目常见的风险
一.风险管理的目的
风险管理（Risk Management, RSKM）的目的是 在风险发生之前识别潜在的问题，从而策划风 险处理活动，必要时在整个产品或项目生命周 期中加以实施，以缓解对实现目标的不利影响。
项目的目标
对影响力的取值，要从风险的特性、范围、 发生的时机等不同角度考虑，取值如下：I=Hale Waihona Puke Baidu 表示低影响；I=2表示中等影响；I=3表示高影 响；I=5表示危急
等级
风险影响值
成本增加
进度增加
技术
低
1
低于5%
<1周或<5% 对性能有轻微影响
中
2
低于10% <0.5月或<10% 对性能有中等影响
高
3
低于20%
<1月或<20% 对性能有严重影响