正略钧策—江苏远东集团项目薪酬管理体系方案v2.0-正略钧策20060312(含三普)
正略钧策职位价值评估系统.ppt
评估前
评估后
示例
10
L
9
L
L-1
8
L-1
L-1
L-2
7
L-1
6
L-2 L-2
L-2 L-2
L-1
L-2
5
L-2
L-3 L-3
L-3 L-3
L-3
L-1
4
L-3
3
L-2
L-2
L-2
L-2
2
L-2
1
职位评估的结果
形成清晰的职位等级——职位地图
级别 … 8 7 6
研发部 首席专家
市场部
学科专家
资深售前工程师
打通人员级别晋 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为
升通道
员工指明发展方向
正略钧策职位评估系统
正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系
公司
的发展战 略及现状
1
薪酬策 略
4 确定
薪酬水平
工作分 析，编制 完善职位 说明书
2
职位价值 评估
5
设计
薪酬结构
形
形
成
成
薪
薪
酬
酬
方
制
案
度
3
6
制定与考核
战略调整后
• 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估
公司合并后
• 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平
正常发展中
• 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估
《正略钧策咨询公司职位价值评估系统》PPT模板课件
因素一：职位影响度－定义
【因素定义】
• “职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体 目标的影响程度。
• 影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织 的短期（时间一般为1年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中 期（时间一般为1-3年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为3 年以上）影响；
• 范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生 影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；
• 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： –工作—指员工个人的工作本身 –团队—指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作
–部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 –公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门
高级售前工程师
4
工程师
售前工程师
3
2
助理工程师
1
销售部 部长
高级销售代表 销售代表
示例
人力资源部 副总裁
部长 招聘主管 薪酬福利主管
人事专员
公司什么时候需要进行职位评估？
快速发展后
• 公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职 位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位 价值进行重新评估
战略调整后
三 ◊ 个人薪酬与职位相对价值相匹配 项 匹 ◊ 个人薪酬与绩效相匹配 配 ◊ 薪酬总额与公司效益相匹配
通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。
薪酬体系建立的目的
搭建科学的、合 理的薪酬框架
五百强机械仪器制造远东控股集团薪酬管理制度
签发人：薪酬管理制度第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，实现对员工的分类分级管理，从而做到奖优惩劣，保证员工能上能下，能进能出，提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第三条本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。
第四条本制度适用于集团公司本部的员工，其指导思想和精神实质及基本薪酬标准各控股子公司须认真贯彻执行。
第二章薪酬结构第五条公司员工采用职能薪酬制，薪酬由七部分构成：(一)基本薪酬：包括保障薪酬、岗位薪酬；(二)绩效薪酬：包括月度绩效薪酬和年度绩效薪酬；(三)补充薪酬：包括学历薪酬、职称薪酬和年绩薪酬；(四)附加薪酬：包括津贴及值班费；(五)其他奖励，专项奖励和项目奖励；(六)其他奖惩和扣减；(七)福利薪酬：包括法定福利和企业福利。
第三章基本薪酬第一节保障薪酬第六条按照保障员工基本生活原则，每月基本出勤21天，保障薪酬为756元，即每月每天出勤36元。
第二节岗位薪酬第七条根据岗位对公司发展的价值及对任职员工的工作经验、知识技能要求，对公司各类岗位对采用宽带薪酬制，各岗级岗位薪酬具体标准参见《YD集团职能薪酬制员工月度岗位工资表》），各薪级内结合具体任职员工工作经验、知识技能和工作业绩细分为见习档、成长档、符合档、熟练档和超越档共五个薪档（具体规定见附件2），并为引进特殊技能人才和紧缺人才，在高级专员级岗位超越档之上设两个特区档（B档、A档）；第八条公司对特区档薪酬使用规定如下：(一)特区档薪酬仅限对现有岗位市场紧缺的人才而设置，包括名优院校研究生以上学历的应届毕业生、公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才以及薪档已达超越档但尚不能晋升到更高岗级的现有员工；(二)使用特区档薪酬录用员工或在岗员工晋升至特区档薪酬的必须经公司首席执行官审批；(三)公司享受特区档薪酬的员工数目不得超过公司总人数的0.5%；(四)享受特区档员工的绩效管理方式与同等级员工相同，且在绩效目标、标准订立方面应高于同级岗位员工，累计3个月低于同部门员工平均成绩的，自次月起降一档薪酬；(五)享受特区档薪酬的员工有义务向周边岗位员工传授知识技能、共同提高的义务；(六)超过特区档A级薪酬的员工未晋升至上一岗级前不再晋升薪档。
江苏远东集团项目岗位评估、薪酬体系初步沟通-正略钧策
2006年2月12日
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第7页
薪酬构成
江苏远东控股集团有限公司
薪资总额
固定薪酬
岗位工资 无 物补 差 异 项 书报费 并 入 岗 …… 位 工 资 ……
年功工资
津贴
年 限 因 素 是 否
差 学历 异 项 保 职称 留
需 单
独保费
独
保 留
……
浮动薪酬
绩效工资/ 计件工资
销售提成
年终奖
中长期激励 （年薪、股权、期权）
第5页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员 工的收入构成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权
作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （3-5年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（7-10年)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
总薪酬
2006年2月12日
保密文件、版权所有
第6页
薪酬构成
薪酬
总薪酬
江苏远东控股集团有限公司
福利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
法定福利
根据岗位评估结果 根据业绩目标完成
确定
薪酬体系设计案例(精)PPT
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
保密文件、版权所有
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第7页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
保密文件、版权所有
• 团队氛围
5
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薪酬管理制度江苏详详细细集团有限公司
薪酬管理制度江苏详详细细集团有限公司薪酬治理制度一、总则1.目的（1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向鼓舞机制。
（2）把职员的薪资收入与岗位责任、工作绩效紧密结合起来。
（3）实现薪酬治理与分配的制度化，规范化。
2.适合范畴（1）适用于公司全体职员（计件制除外）。
（2）非公司所属的外联人员除外。
3.治理职责（1）董事长（总经理）●依照公司的战略进展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。
●组织讨论并批准本制度的实施。
（2）人力资源部●负责组织本制度的修订和实施过程中的说明，负责本制度的执行和监督。
●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，运算职职员资与奖金。
●拟订薪资年度预算，提出职员薪酬调整议案。
（3）财务部负责对人力资源部提交的职职员资表进行复核及最终发放。
二、薪资的构成1.薪资划分（1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、治理、技术、后勤服务。
（2）依照公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。
（3）基于鼓舞的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。
（4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。
（5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额：2.岗位标准工资（1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。
（2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。
3.绩效工资（1）绩效工资表达职员在某一考核期内的工作成绩，以职员考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。
（2）绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。
（3）绩效工资等级运算标准（设绩效工资基准为N）：（4）在绩效考核实施前，可统一按C等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。
新时代的薪酬管理之道
新时代的薪酬管理之道2012年07月31日10:39 来源：中人网2012-07-31 作者：正略钧策字号打印纠错分享推荐浏览量 102薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，它不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。
正略钧策日前发布的《中国薪酬白皮书》指出，虽然大部分企业酝酿着新一轮涨薪，但员工离职率仍旧居高不下。
正略钧策日前发布的《中国薪酬白皮书》指出，虽然大部分企业酝酿着新一轮涨薪，但员工离职率仍旧居高不下。
2011年，在各行业离职率中，制造业的平均离职率最高，达到35.6%，其次是综合服务业和工程建设行业，分别为34.8%和30.2%。
据悉，在2011年11月至2012年3月期间，正略钧策商业数据中心面向制造业、高科技、房地产、医药医疗、金融和能源化工等11个行业的相关企业发起了该项调研。
正略钧策最近的一次调查结果显示，员工认为对自己更有激励作用的因素前三位包括广阔的个人发展空间、良好的福利及工作条件、有趣及充满挑战的工作，而较高的收入只排到第四位。
如何有针对性地设计激励体系，才能够有效吸引、保留和激励人才？正略钧策企业管理咨询公司合伙人、著名人力资源管理专家张仁华分享了正略钧策建议采用的四大关键措施。
正略钧策2012中国薪酬白皮书调研数据显示，2011年各行业中，人均薪酬预算增长率排名前三的是房地产、消费品和汽车行业；2011年有85%的企业准备继续涨薪，包括富士康、华为、美的及腾讯等知名企业。
张仁华认为，一轮又一轮的涨薪，是中国经济转型的重要标志，意味着中国经济正在从出口导向型转变为真正的内需拉动型，意味着廉价劳动力时代的终结，意味着很多劳动密集型企业面临被淘汰的威胁。
她在论坛中和大家分享了新时代下的薪酬管理之道，共同探寻中国式机遇。
本次论坛还汇聚了国内知名专家学者、企业名流、管理高手，帮助中国企业寻求正确的薪酬管理方法，实现企业稳步发展。
本次薪酬白皮书调研部分数据如下：2012年薪酬增长率将有所下降2011年，我国全年经济增速逐季放缓，居住类和食品类商品价格上涨，加之各城市最低工资标准的提高，企业涨薪的压力越来越大。
远东集团有限公司招聘管理制度
远东集团有限公司招聘管理制度第一章总则第一条为规范公司人力资源管理，满足远东集团公司持续、快速发展的需要，明确招聘权限及招聘作业规程，提高公司人力资源管理水平，使公司招聘工作有章可循，特制定本制度.第二条本制度适用于远东集团有限公司（以下简称公司，未加特定说明的均指集团公司）员工的招聘管理，各子公司在本制度的范围内制定相应的管理制度报集团人力资源部备案.第三条招聘的原则，公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则.第四条招聘权限1、集团公司各单位人员、各子公司副总以上管理人员的招聘由集团人力资源部统一负责.2・各子公司其余人员的招聘根据本制度规定由各子公司人力资源部负责或委托总部人力资源部进行招聘.第五条职责划分：1、人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：⑴、制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；⑵、负责指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；（3）.决定获取候选人的渠道和方法；⑷、与潜在的候选人联络；⑸.收集简历和应聘材料；⑹、设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法;⑺、主持实施测评程序；（8）、为用人部门的录用提供建议；（9） .与候选人确定工资；（1叭帮助被录用人员办理劳动协议签订等各项手续；2、用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：（1）、根据业务计划提出招聘需求；⑵、草拟招聘职位的职位描述和任职资格；⑶、参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断；（4）.最终做出录用决策.第六条招聘流程（详见附件一）如下：用人单位提出人员需求一人力资源部拟定招聘计划一发布招聘公告-协助用人部门进行甄选录用一最后对招聘工作进行评估.第七条人力资源部在招聘前分别负责组织有关人员和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计.第八条各部门总监以下人员由人力资源部招聘主管负责初试，用人部门总监负责复试，初试和复试都同意聘用者，报总经理审批.第九条各子公司副总、各部门总监的招聘由人力资源部组织，人力资源总监负责初试，总经理进行复试并审批.第十条特殊人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助.第十一条特殊人才的招聘方法（详见第七章特殊人才招聘）.第十二条各岗位员工录用条件1、一般管理岗位员工：公司一般管理人员，须具有大专以上文化程度；2、共性条件(1)身体健康，无精神病•急慢性传染病；(2)思想品德端正，敬业爱岗.3、具有下列情形之一，不予录用：(1)法律、法规规定不得聘任及录用者；(2)未经过岗前培训或培训不合格者；(3)曾被公司开除或有重大经济问题者；(4)其它不具备聘用条件者.第二章招聘计划第十二条人员需求预测1、人员需求预测的基本依据：公司发展战略、组织结构的变动、人员供求关系.现有人员的调配培训等.2、集团各部门年度人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构.流出人数与方式(辞退、轮岗等)、流入人数、时间与方式(内招、外招)及其原因分析等，在每年的11月20日前制定出本单位下一年度的人力资源计划(见附件二)报人力资源部，人力资源部负责对各部门人力资源需求进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测.报总经理审批.各子公司根据自身用人人需求情况，制定本公司可与各子公司的人力资源管理部门，经部门负责人、各本部人力资源部及单位第一负责人审核签字，报人力资源开发管理中心核准后由各本部的人力资源部负责进行招聘3、月度用人计划：为做到人员配置的科学化.合理化，各单位根据本单位的年度人力资源计划，结合工作实际，制定月度用人计划，于毎月的20日前报人力资源部，用人计划应包含以下几方面的内容：所需人员的部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数、招聘途径以及用工形式；人员基本情况（年龄.性别等）；要求的学历、经验；希望的技能、专长；其他需要说明的内容•4、临时人力资源需求：对因突发原因，各部门对于未列入年度、月度预测的人员需求，由部门负责填写《招聘申请表》（详见附件三），说明未列入年度、月度预测的原因，厲于编制定员范围内的报主管副总经理审批，须增加编制的先申请增加编制（见编制定员管理制度）.第十三条招聘计划1、人力资源部根据人员需求计划或临时人员需求和供给预测制订招聘计划和具体行动计划.2、招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验.工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招码测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等.第三章招聘形式第十四条招聘形式分为内部竞聘和外部招聘两种形式.招聘形式的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑.第十五条为提高员工的积极性、忠诚度和满意度，华通原则上采取以内部竞聘为主，外部招聘为辅的政策・第十六条内部竟聘：在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部竞聘，为供求双方提供双向选择的机会.k内部招聘对象的主要来源有提升、工作轮换等.内部招聘的主要方法有推荐法（经本公司个别员工推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等.2、当公司出现职位空缺时，应首先在公司内部进行竟聘・经各用人单位申请，人力资源部审核后，可对空缺岗位进行竞聘.3、内部竟聘公告（详见附件五）•人力资源部门根据所需招聘岗位的名称及职级，编制职位说明书，并拟定内部竟聘公告.内部竟聘公告要尽可能传达到每一个正式员工.4、内部员工报名.所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请.第十七条外部招聘：在内部竞聘不能满足人力资源需求的情况下，需采用外部招聘形式・1、招聘渠道：外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：（1）.员工推荐：华通鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争.择优录用的原则按程序考核录用.⑵、媒体招聘：通过大众媒体.专业刊物广告、相关网站发布招聘信息.（3）、校园招聘：每年公司将有选择地参加专业对口的院校人才交流会.2、外部招聘组织管理：外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合，必要时公司高层领导、相关部门参加.3、招聘信息的发布.根据不同招聘岗位、数量，招聘对象的来源与范围，以及新员工到位时间和招聘预算，设计招聘信息发布时间.方式、渠道与范围.第四章候选人的获取第十八条内部竞聘候选人的获取：公司现有员工报名参加内部竞聘需符合以下基本条件：h在现有岗位上工作满一年以上，公司不鼓励员工频繁更换工作岗位.2、年度绩效考核应在优良以上，公司不鼓励绩效差的员工内部流动.3、公司现有员工报名参加中层管理职位竞聘还应同时符合以下条件（具体见中层管理职位竟聘管理办法）:⑴、具有履行岗位职责所需的组织能力.专业知识和实践经验，善于审时度势，把握全局，正确决策.⑵、有强烈的责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实. 真抓实千、工作业绩突出・⑶、公道正派.作风民主、具有团队意识，注意严格要求自己，廉洁自律.⑷.年富力强.身体健康.⑸、特别优秀的年轻员工或者工作特殊需要的，可破格报名报名参加竞聘.第十九条公司员工报名参加内部招聘，应填写《内部竞聘申请表》（见附件四），并和自己的部门主管做正式沟通，经部门主管签批后交人力资源部.第二十条收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选，然后交用人部门，同用人部门一起根据招聘岗位的要求, 对收集到的应聘者个人资料进行审査，审查内容包括：年龄.学历.工作经历、专业技能.语官等，将不符合要求的资料剔出，确定候选人名单第二十一条外部招聘候选人的获取：应聘者在获取招聘信息后, 可以通过以下三种方式进行申请:1、通过申请信函提出申请.2、直接填写《应聘申请表》（见附件六）提出申请.3、通过邮件提出申请.第二十二条应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料：1、应聘申请表（函），且注明应聘职位.2、个人简历，注明联系方式、学历、工作经验.技能.成果.个人兴趣爱好、品格等信息.3、各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）.4、身份证（复印件）.第二十三条公司人力资源部在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选，获取候选人名单・第五章甄选第二十四条测评体系的建立，公司人力资源部应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中不断加以丰富和完善.第二十五条测评方式主要包括面试.笔试.1、面试是以面对面的交谈与观察为手段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式.2、笔试畏指通过书面形式以若干题目对候选人的能力进行测评的方式・3・一个典型的测评程序应该包括：成立测评小组一确定测评内容一笔试f面试一综合评价-确定初步录用人第二十六条人力资源部在具体的测评过程中，可以根据岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用.第二十七条公司人力资源部将根据公司文化及各岗位的工作职责和任职资格要求，逐步设计出各岗位的素质特征，并应着眼于能够产生绩效的素质特征，建立各岗位通用.专业及核心的测评指标体系（素质模型），逐步实现用好的行为引导员工.第二十八条素质模型指标体系将包括：1、身体素质：包含体力.精力、机体灵敏性和感知能力.2.智能素质：包含专业能力、非专业能力和社会智能素质等.3・品德素质：包含职业道德.社会道德.4、心理素质；包含价值观、兴趣、迫求、气质和性格等.第二十九条现阶段公司通过面试对候选人的如下素质进行测评：1、个人信息：指候选人的主要背景情况.2、举止仪表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态.3、专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度.技能的高低与专业上的特长.4、工作经历：包含过去工作单位.担任的职务、工作业绩、薪酬悄况和离职原因•5、语言表达能力：包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感染力、影响力.清晰度、准确性等内容的考査.6.应变能力和反应能力.7・工作态度和工作动机.8・人际交往能力.9・控制能力和情绪稳定性.10.综合分析能力和组织协调能力：主要考査候选人能否抓住问题本质.说理透彻、分析全面.第三十条现阶段对不同岗位的应聘者，公司对面试者采用不同的素质的测评；对普通的操作岗位、辅助岗位及一般管理岗位主要对上述的与本岗位相关一些因素进行面试；对重要的技术、管理岗位公司还将通过笔试对候选人的如下素质进行测评：1.专业能力：主要从拟招聘岗位的任职资格要求出发考察候选人的专业能力.2.非专业能力：主要考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、创造力.数字反映能力、空问想象能力和观察能力.3.社会能力：主要考察候选人的人际交往能力、社会适应能力.团队合作精神和谈判能力・第三十一条公司应建立测评小组，负责对重要岗位候选人的测评，测评小组主要由人力资源部招聘负责人.用人部门主管经理组成，也可聘请外部专家参加.对于重要管理岗位和技术岗位的招聘，应有公司主管副总经理参加，测评小组一般由3至5人组成.第三十二条笔试，一个典型的笔试程序应该包括：确定笔试时间和地点T通知候选人T组成笔试测评小组T设计笔试内容T进行笔试 T评定笔试结果.第三十三条对需要进行笔试的岗位人力资源部应首先确定笔试时间和地点，然后及时通知候选人，并应依据第三十一条之规定组织成立笔试测评小组，除非在特殊情况下，笔试时间和地点不得更改.第三十四条笔试测评小组应认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定笔试内容.第三十五条小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作；笔试时，小组成员需提前到达考场，并在笔试过程中对有关问题给与必要的解释和说明；笔试结束后，小组成员要对候选人的笔试情况给与评定，并确定笔试的最终排名.第三十六条面试，一个典型的面试程序为：确定面试时间和地点一通知候选人T组成面试测评小组T准备面试问题一进行面试T评定面试结果第三十七条在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知候选人并同时依据第三十一条之规定组织成立面试测评小组，明确其主要职责和任务・・为了维护公司形象，面试时问和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意更改.第三十八条面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题.第三十九条面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题.第四十条面试开始前，测评小组成员应提前到场做好准备，对候选人的评价，小组成员需同时填写在《面试评价表》（见附件七）中. 面试结束后，小组成员应在《面试评价表》上填写综合评语和录用意见, 小组成员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名，签名后交人力资源部存档・第四十一条测评结果的确定：测评程序结束后，测评小组成员应通过候选人在笔试、面试中的表现进行定量和定性分析.1、定量分析是指针对候选人在笔试、面试中的排名或得分确定最终排名的分析方式，在操作中有如下要点：⑴、分析可以采取排名权重法，即对每一名次赋予一定的分值，将候选人在笔试.面试中的排名得分累加即得到这位候选人的最后分数.（2）.分析也可采取得分累加法，即将毎位候选人在笔试、面试中的得分累加，得到这位候选人的最终分数•（3）.视岗位任职资格要求不同，笔试.面试的得分在最终定董分析中所占的权重可以有所不同，具体比重由测评小组在测评前确定・2、定性分析是指针对候选人在笔试.面试中的表现进行综合素质和胜任力的定性分析（素质模型确立之后），在定量分析和定性分析的基础上，测评小组应对参加最后一道选拔程序的每一位候选人进行综合评价, 提出并签署初步录用意见.第六章人员录用第四十二条经过公司笔试、面试程序，测评小组人员根据测评结果填写《人员录用核定表》（见附件八），报权限领导审批.第四十三条公司同意录用的人员向人力资源部提供个人学历复印件等个人资料备案，填写《员工登记表》（见附件九），签订试用协议, 成为公司试用员工.试用期为3-6个月.若用人单位负责人认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短.第四十四条应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退.第四十五条内部应聘员工是否试用、试用期长短可视具体情况确定・第四十六条试用期管理，用人部门和人力资源部应对试用期内的员工进行考核鉴定.试用期内新员工表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月.试用期满未达到合格标准，人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月.第四十七条试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同・同时用人部门和人力资源部应完成以下工作:1、为转正员工定岗定级，提供相应待遇；2、为员工提供必要的帮助和咨询.第七章特殊人才招聘第四十八条适用于公司急需的高级专业技术人才及各类特殊人才.第四十九条适用条件招聘者为相关领域的高级专业技术人员及各类特殊人才，在该领域已取得了令人瞩目的成绩，可预期为公司带来重大技术进步或使公司的经营管理有重大改进.第五十条招聘渠道高级人才主要通过特殊的外部招聘渠道招聘。
某集团绩效管理制度正略钧策
青岛xx集团股份有限公司绩效管理制度北京xx策企业管理咨询有限公司20xx年11月目录一、总则 (3)1、绩效管理目的 (3)2、绩效管理原则 (3)3、绩效管理适用范围 (3)4、绩效考核周期 (4)5、绩效管理相关组织机构 (4)5．1绩效管理领导机构-绩效管理委员会 (4)5．2绩效管理执行小组 (5)5．2绩效管理监督机构-考监会 (5)二、绩效考核内容 (6)1、绩效考核体系综述 (6)2、业绩考核 (7)2．1总述 (7)2．2 KPI考核 (7)3、能力态度考核 (10)三、绩效管理的实施 (10)1、绩效考核人培训 (10)2、绩效考核实施过程 (11)3、绩效面谈 (17)4、绩效考核偏差的避免 (17)5、绩效考核结果的分布 (17)四、绩效考核结果运用 (18)1、绩效考核结果的分级 (18)2、绩效工资发放 (19)4、员工岗位调整 (19)五、绩效管理制度修订 (20)1、绩效考核内容的修订 (20)2、绩效考核修订程序 (20)六、绩效考核结果争议的处理 (21)1、申诉时限 (21)2、申诉处理 (21)七、绩效考核文件使用与保存 (22)1、绩效考核文件保存格式 (22)2、绩效考核文件分类编号 (22)3、绩效考核文件保存方法 (22)4、绩效考核文件查阅权限 (23)八、附则 (23)附表1：_______年______季度/年度部门经理级员工综合评价表 (24)附表2：________岗位_______年____季度/年度定性指标评价表 (25)附表3：_______年________季度/年度________定量指标评价表 (26)附表4：________年________季度/年度_______能力态度考核表 (27)附表5：_________年________季度/年度专项奖励得分表 (28)附表6：________年________季度/年度_______岗位绩效考核表 (29)附表7：绩效考核指标修订提案 (31)附表8：绩效考核申诉表 (33)一、总则1、绩效管理目的第一条绩效管理的目的1)绩效管理是青岛天泰集团股份有限公司（以下简称“公司”）战略目标实现的基础之一。
正略钧策— 招聘管理制度
中发实业集团招聘管理办法(试行)第一章总则第一条目的为满足中发实业集团持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制定本办法。
第二条原则“以人为本，量才适用”为中发实业集团招聘管理指导思想，在招聘管理活动中坚持公开、公平、公正的原则，使集团选人、用人机制更趋科学、合理。
第三条适用范围本办法适用于集团管理总部及所属各公司各级各类岗位人员的招聘管理。
第二章招聘政策第四条招聘工作原则一、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲。
二、考用一致，面试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。
三、内部优先，择优录取。
第五条招聘工作规范化运作招聘过程符合招聘程序，聘用人员签订劳动合同，在薪酬、考评、培训等方面与现有员工同等对待。
第六条招聘人员录用条件必须全面满足拟聘岗位说明书设定的任职要求。
第七条招聘方式内部招聘：内部员工优先征聘，保证现有员工获得个人职业发展的机会。
外部招聘：可通过广告、招聘会、网络、人才推介机构以及内部推荐、同业推荐等形式从外部市场开展征聘。
第八条人才征聘竞争方法：一、事业吸引，人尽其才；二、培训保障，发展空间；三、文化感召，倡导尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。
第三章招聘组织第九条招聘组织管理一、集团管理总部所有岗位、所属各公司中高层岗位、财务岗位、人力资源岗位的招聘工作由集团人力资源管理中心负责。
二、所属各公司其他岗位的招聘工作由其人力资源管理部门负责。
第十条招聘流程招聘流程分为如下工作环节：提出招聘需求、拟订招聘计划、发布招聘公告、人员筛选录用、招聘工作评估。
第十一条人力资源需求计划一、全年人力资源需求计划：每年初，所属各公司综合考虑本企业当年发展需要、组织机构调整、现有人力资源情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素，拟制全年四定预案及人力资源需求预测，报集团人力资源管理中心审批。
集团人力资源管理中心根据中发实业集团的整体经营计划，综合考虑中发实业集团发展、组织机构调整、现有人力资源情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素，制定出集团全年四定方案及人力资源需求计划，报总裁审批。
ZF人力资源管理咨询项目建议书演示版-正略钧策20060602
•成为绝对领导 •超越现有行业领 袖 •成为行业前五位 •进入行业前10 位 •行业地位向前移 动 •超过行业中多数 竞争者 •保持目前地位 •生存
•通过兼并和内部 •向更强大的地位
发展积极扩张
发展
•通过内部积累扩 •很好的保护目前
张（挤占对手市场 的市场份额
份额）
•坚守市场中间位
•通过兼并扩张
置
•保持目前份额(保 •争取更好的市场
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第10页
管理诊断的几大目标
ZF人力资源管理咨询项目建议书演示版
1
了解ZF现有战略、管控模式方面存在的问题
2
了解ZF未来战略规划和管控模式的框架结构
3
了解目前在组织结构、岗位设计、权责分工方面存在的问题
4
了解各层级各类型员工在激励体系（含薪酬绩效）方面存在的问题
5
了解各级干部和核心人才在任用与管理、建设与开发方面存在的问题
人群的激励需求
变化的市场需求，增强企业
•建立与集团发展需求相符的干 人力资源竞争力。
部人才队伍建设发展机制
2019年8月6日
版权所有，不得翻印
第4页
ZF人力资源管理咨询项目建议书演示版
本次项目将基于ZF整体战略和管控模式，进行人力资源体系优化 与设计，共分为五大模块
人
权
力
责
资
分
源
工
管
与
控
组
模
织
式
岗
2、战略规划，含总体战略和业务战略 3、管控模式设计
2、资料分析
3、基于战略和整体管控模式的人力资源 管控细化
2019年8月6日
1、模式设计
1、人力资源管控模式细化
管理制度-远东集团有限公司招聘管理制度 精品
远东集团有限公司招聘管理制度第一章总则第一条为规范公司人力资源管理，满足远东集团公司持续、快速发展的需要，明确招聘权限及招聘作业规程，提高公司人力资源管理水平，使公司招聘工作有章可循，特制定本制度。
第二条本制度适用于远东集团有限公司（以下简称公司，未加特定说明的均指集团公司）员工的招聘管理，各子公司在本制度的范围内制定相应的管理制度报集团人力资源部备案。
第三条招聘的原则，公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第四条招聘权限１、集团公司各单位人员、各子公司副总以上管理人员的招聘由集团人力资源部统一负责。
２、各子公司其余人员的招聘根据本制度规定由各子公司人力资源部负责或委托总部人力资源部进行招聘。
第五条职责划分：1、人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：⑴、制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；⑵、负责指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；⑶、决定获取候选人的渠道和方法；⑷、与潜在的候选人联络；⑸、收集简历和应聘材料；⑹、设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法；⑺、主持实施测评程序；⑻、为用人部门的录用提供建议；⑼、与候选人确定工资；⑽、帮助被录用人员办理劳动协议签订等各项手续；2、用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：⑴、根据业务计划提出招聘需求；⑵、草拟招聘职位的职位描述和任职资格；⑶、参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断；⑷、最终做出录用决策。
第六条招聘流程（详见附件一）如下：用人单位提出人员需求→人力资源部拟定招聘计划→发布招聘公告→协助用人部门进行甄选录用→最后对招聘工作进行评估。
第七条人力资源部在招聘前分别负责组织有关人员和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。
第八条各部门总监以下人员由人力资源部招聘主管负责初试，用人部门总监负责复试，初试和复试都同意聘用者，报总经理审批。
江苏远东集团项目薪酬数据收集工具-正略钧策20051209.xls
数字
3,600
0
0
0
0
100
0
0
变动
变动现金收入
自助福利
本年度目标 上年度销售 上年度绩效 上年度 上年度其它 自助福利 年度膳食 年度交通
绩效奖金
提成
奖金 加班费 变动现金收入 上限
福利
福利
数字
数字
数字
数字
数字
数字
数字
数字
9,000
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8,000
0
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0
0
0
实物福利
实物福利
车辆
年度通讯 福利
年度服装 福利
岗位的实际职位名 公司内部
称
等级
职位名称
正略钧策 职位等级
在岗员工 数量
员工入职日期
员工相关工 作经验年限
文字 财务经理
文字 7
代码或文字
FA00 财务管 理
数字
本现金收入
最高学历
员工工作 所在地
基本月薪收入
年度月薪 数量
年度交通 补贴
年度车辆 补贴
年度膳食 补贴
年度住房 补贴
文字
文字
数字
数字
数字
数字
数字
数字
学士
北京
10000.00
12
3,000
3,000
3,000
12,000
补贴（没有的不
补贴（没有的不填，右同）
年度通讯 年度岗位 年度环境 年度轮班 年度置装 年度体检 年度其它 本年度目标
补贴
津贴
补贴
补贴
补贴
补贴
补贴
销售提成
数字
数字
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机密
远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目
薪酬管理体系设计报告
2006年3月5日
（原新华信管理咨询）
2006年3月5日
保密文件、版权所有
第0页
重要说明
江苏远东控股集团有限公司
本报告系北京正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“正略钧策”）薪酬管理体 系优化设计工作汇报，谨供远东控股集团有限公司（以下简称“远东集团”）管理层 参考；
奖金 第5页
江苏远东控股集团有限公司
全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本
全面薪酬
外在薪酬
内在薪酬
货币薪酬
• 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴
2006年3月5日
非货币性薪酬
• 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公平） 可以实现对员工的激励作 用；
• 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。
• 通过薪酬分配与企业的整 体效益/目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。
岗位工资 2006年3月5日
绩效工资 保密文件、版权所有
薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
1
内部公平
2
外部公平
3
自我公平
企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配
企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力
同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
2006年3月5日
保密文件、版权所有
的薪酬回报。
2006年3月5日
保密文件、版权所有
第9页
薪酬体系设计的整体工作流程
确定各标准 岗位的所在 序列、层级
通过反查文件计算出所有标 准岗位对应在职者实际薪酬， 并计算各等均值
绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：……
总经理 特别奖
• 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得
2006年3月5日
保密文件、版权所有
第2页
目录
江苏远东控股集团有限公司
一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 四、下一阶段工作安排
2006年3月5日
保密文件、版权所有
第3页
江苏远东控股集团有限公司
科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平
本报告主要内容包括：远东集团薪酬管理体系诊断分析回顾、薪酬体系优化设计方案 等；
本报告为正略钧策第三阶段成果文件。
2006年3月5日
保密文件、版权所有
第1页
项目进展说明
目前我们已经进入了第三阶段的设计优化工作
江苏远东控股集团有限公司
1a 项目准备
1b 项目诊断
2
集团管控与组 织系统优化
3
薪酬管理体系 设计
作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （3-5年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（7-10年)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
公司福利
人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
2006年3月5日
间
保密文件、版权所有
组织特征
• 组织在业界的 声望和品牌
• 组织在业界的 领先地位
• 组织成长带来 的机会与前景
• 组织的管理水 平
• 组织文化氛围
工作环境
• 友好的同事关 系
• 领导的个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品 质和风格
• 舒适的工作条 件
• 趁手的工作工 具
• 组织中知识与 信息的共享
• 团队氛围
第6页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
总薪酬
2006年3月5日
• 各种法定福利 和公司福利
• 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假
工作回报
• 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发挥
机会与舞台 • 获得的褒奖 • 个人成长与发
展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作时
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第8页
薪酬构成
江苏远东控股集团有限公司
现金收入总额（TC）
固定薪酬（GC）
浮动薪酬（VP）
岗位工资
无 物补 差 异 项 书报费 并 入 岗 …… 位 工 资 ……
年功工资
津贴
差 学历 异 项 保 职称 留
独保费
……
绩效工资/ 计件工资
销售提成
收益分享 计划
中长期激励 （年薪、股权、期权）
第4页
江苏远东控股集团有限公司
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用
价值体现作用
激励作用
风险共担作用
• 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值；
• 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。
保密文件、版权所有
第7页
总薪酬构成
薪酬
总薪酬
江苏远东控股集团有限公司
福利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
法定福利
根据岗位评估结果 根据业绩目标完成
确定
情况确定
根据任职者技能评 估结果确定，
受任职者能力水平 影响
奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响
受工资档次内所处 位置的影响
赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权
4
绩效管理体系 设计
5
培训管理与核 心人才规划
6 企业文化建设
1 对薪酬现状和 数据进行处理 分析，找到需 要完善的地方。
2
和高层沟通，了 解、确认公司的 薪酬设计期望和 目标、薪酬付酬 理念等基本问题， 制定公司的薪酬 策略。
3
从薪酬竞争性、 内部公平性角度 对薪酬水平、结 构、带宽以及与 业绩结果的挂钩 支付方式等要素 进行优化。