集成产品开发的原理、思想与实践
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
集成产品开发的原理、思想与实践
集成产品开发的原理、思想与实践一、集成产品开发的基本思想集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。
集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。
集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。
流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确;2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。
在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。
通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;3、异步开发模式(即并行工程)。
通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。
4、重用性。
采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。
注重技术资源的重用和使用。
IPD集成产品开发流程
统一流程与工具
统一流程
制定统一的开发流程和标准，确保各团 队遵循相同的规则和流程，提高开发效 率。
VS
统一工具
推广使用统一的开发工具和平台，简化操 作，降低学习成本，提高团队协作效率。
客户需求驱动
01
市场导向
以客户需求为出发点，关注市场 趋势和竞争态势，确保产品满足 市场需求。
02
03
客户需求分析
优化研发流程
IPD通过集成化、标准化的 研发流程，降低研发成本， 缩短产品上市时间，提高产 品质量。
客户需求驱动
IPD强调以客户需求为导向， 通过市场调研和客户需求分 析，确保产品开发满足市场 需求。
知识产权保护
IPD注重知识产权保护，通 过专利申请、技术转让等方 式，保护企业核心技术和创 新成果。
可持续发展
未来IPD将更加注重可持续发展，通过绿色设计、环保材 料等手段，降低产品对环境的影响，实现企业与社会、环 境的和谐发展。
全球化合作
随着全球化进程的加速，IPD将更加注重全球化合作，通 过国际合作和交流，吸收国际先进技术和管理经验，提升 企业核心竞争力。
05
如何实施IPD
组织结构调整
跨部门协同
建立跨部门协同的组织结构，打破部门壁垒，加强各部门之间的沟 通和协作。
角色与职责明确
明确各部门的角色和职责，确保每个部门在IPD流程中能够发挥其 应有的作用。
决策机制优化
建立快速响应的决策机制，减少决策层级，提高决策效率。
流程优化与标准化
流程梳理与优化
对现有产品开发流程进行全面梳理，识别存在的问题和瓶颈，并 进行优化和改进。
提升企业创新能力
IPD注重创新思维和跨部门合作， 能够激发企业内部的创新活力， 推动企业持续创新发展。
IPD基础知识入门-20170830
异步开发模式
共用基础模块 结构化开发流程
跨部门团队
名词解释
跨部门团队
消除传统产品开发组织 管理形式的弊端
• • • •
沟通困难，部门间有“墙”的阻隔 合作困难，部门利益高于产品利益， 没有人对产品在市场上的最终成功负责 下游部门的合理需求也被忽视
• ……
市场 需求 需求分析 研发 设计 开发 测试 测试 制造 制造 用服 技术支持
外围组成员的角色和职责
LPDT 组员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作 关注于特定的功能性任务 “Just do it”
3、 通过零件的重复使用提高了产品质量的（Q）。
IBM的IPD实践收益
进 入 市 场 的 时 间 80 60 40 20 月 高端 中端 低端 1993 1994 60 40 20 月 支出/收入 支出/毛利润 放弃的项目 1993 1994
IBM产品开发取得了显著进步
改进 开发支出（支出/收入%） 硬件产品开发时间 50% 67%
好厚的墙啊！
跨部门团队
提升组织的有效性
员工参与度高 有助于复杂经营活动间的协调
加快决策的实现
矩阵形 组织
减少官僚主义现象
资源共享，高效配置
创活力型组织
矩阵式组织是IPD变革的必然选择
IPD的跨部门团队
IRB ：战略与
IRC主任
产品线 委员
Marketing
运作与交
主管
人力， 中央平台 产品线主管 供应链管理
市场销售
子系统 1 子系统 N
目录
IPD的起源和推广 IPD 基础知识 IPD 框架结构 业务分层
异步开发模式
共用基础模块 结构化开发流程
IPD产品研发的系统解决方案
IPD:产品研发的系统解决方案IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。
系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。
来源：《21世纪商业评论》,2005年2月作者：胡红卫如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD—系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
集成产品开发流程(IPD)实战应用 For 浪潮集团
4
《集成产品开发流程（IPD）实战应用》培训班
2
项目管理 研发管理 产品管理 领航者
中国企业产品开发管理的典型问题
1 缺乏系统、正确的产品管理理念 2 缺乏前瞻性、有效的产品规划 3 在产品全生命周期过程中缺乏例行的系统的业务决策评审 4 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5 不规范、不一致、串行的产品开发流程 6 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8 缺乏共用模块(CBB)与经验教训的积累及共享机制 9 缺乏有效的产品导向的考评和激励机制 10 缺乏有效的培养机制，产品管理人员的职业化素质不足
成功标准/关 注点
结构
流程
项目管理
产品战略及 规划
级别L1 不明确的目标
不明确、不清晰 无纪律状态 无原则性 无
级别L2 不一致的目标
职能化 各职能的工作流程 协调不畅 无原则、流于形式
级别L3 产品取得市场 成功 跨部门团队 统一的跨部门流程 高效协作
有效引导产品开发
级别L4 以平台推动产品持续 成功 异步开发的组织平台 流程成为战略优势 管道平衡、高效
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活动 2
活动 3
客户需求 被满足
• 狭义的产品：指具有某种特定物质形状和用途的物品，是看得见、摸得着的 东西。
• 广义的产品：即指产品包，指人们通过购买而获得的能够满足某种需要和欲 望的物品总和，它既包括具有物质形态的产品实体，又包括非物质形态的利益。
品牌 安装
核心产品占总 成本的80%
包装
心理产品 附加产品 有形产品 核心产品
指导 质量
《集成产品开发流程（IPD）实战应用》培训班
当前业界几种新产品开发模式及管理系统体系
新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
IPD集成产品开发的核心思想和基本框架
IPD集成产品开发的核心思想和基本框架什么是集成产品开发集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：•产品研发周期显著缩短；•产品成本降低；•研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；•产品质量普遍提高；•花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
集成产品开发的核心思想IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。
它的核心思想主要有：1、把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目对于高科技工业企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。
ipd体系培训策略
ipd体系培训策略IPD，即集成产品开发（Integrated Product Development），是一种先进的研发管理方式。
其核心思想是通过跨部门、跨领域的协同，加速产品的研发和上市。
针对IPD体系的培训策略，可以从以下几个方面展开：1. 明确培训目标：首先需要明确IPD培训的目标，是希望提升员工的协同开发能力、产品管理能力还是其他相关能力。
2. 制定培训计划：根据目标，制定合理的培训计划。
可以包括内部培训、外部培训、在线培训等多种形式，以满足不同员工的需求。
3. 设计培训内容：针对IPD的特点，设计有针对性的培训内容。
例如，可以包括IPD的基本概念、原理、方法论，以及实际案例分析等。
4. 组织培训活动：在培训过程中，可以通过小组讨论、角色扮演、案例分析等形式，让员工更好地理解和掌握IPD的知识和技能。
5. 评估培训效果：培训结束后，可以通过问卷调查、考试、实际操作等方式，对员工的培训效果进行评估，以检验培训是否达到预期目标。
6. 持续改进：根据评估结果，对培训策略进行持续改进，不断提高培训质量。
具体来说，针对IPD体系的培训可以分为以下几个阶段：1. 了解IPD的基本概念和原理：让员工了解IPD的基本概念、原理和方法论，以及IPD在产品开发中的重要性和作用。
2. 学习IPD的实际应用：通过案例分析、角色扮演等形式，让员工学习如何在实践中应用IPD，以提高产品的研发效率和质量。
3. 掌握IPD的核心技能：让员工掌握IPD的核心技能，如跨部门协同、项目管理、需求管理等，以提高员工的综合素质和专业技能。
4. 培养团队协作精神：通过IPD的培训，培养员工的团队协作精神，提高团队的整体绩效和执行力。
5. 持续改进和创新：鼓励员工在实践中不断探索和创新，持续改进IPD的实践和理论，以提高企业的核心竞争力。
在实施IPD培训时，需要注意以下几点：1. 领导的支持和参与：IPD培训需要得到高层领导的支持和参与，以确保培训的有效性和权威性。
《IPD产品开发流程DRYRUN》
对企业推行IPD来说，仅仅只有IPD相关的理论知识远远不够，还需要有集成产品开发方面的演练和实战课程。
基于这种背景，薄云开发了《产品开发流程DRYRUN》这门课程，结合薄云及讲师多年的管理和咨询实践经验，讲述产品开发流程的具体实践经验、操作技巧，并通过培训、演练、游戏、家庭作业等方式，着重培训学员的产品开发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
☐系统性：实战演练覆盖到了IPD的概念、计划、开发、验证、发布各阶段，具体一定的系统性。
☐思想性：站在先进的产品经营管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）流程与企业的实际，就如何有效落实产品开发流程进行了详细讲解与实际演练。
☐针对性：专门针对企业产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员的视角，更注重思维和理念上的认识和转变，对重点、难点问题进行重点剖析和实战演练。
☐实践性：以讲师16年来HW产品研发管理、高层管理、研发咨询、10年HWIPD变革、架构、流程、质量、项目管理、IT、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有超强的系统性和实战性。
产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员根据课时天数及客户的实际情况，讲师会对以下内容临场调整讲解一、总体内容1、Dry Run总体思路与工作安排2、IPD总体培训（含IPD思想、框架、流程、跨部门团队、流程裁剪等）3、pocket card演练二、概念阶段1、概念阶段培训（含项目计划制定的培训）2、演练：项目开工会并宣布项目启动3、制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划）4、制定市场需求说明书5、制定产品包需求说明书6、技术评审培训7、TR1技术评审8、决策评审培训9、CDCP决策评审及阶段总结三、计划阶段1、计划阶段培训2、制定计划阶段项目计划3、需求分解分配，系统设计与设计规格4、TR2技术评审5、概要设计与TR3评审介绍6、各代表演练计划阶段主要工作●制定初步业务计划书●【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作●【SE】设计规格●【测试经理】测试策略与测试计划●【PQA】质量目标与计划●【制造代表】制造策略与计划●【市场代表】市场策略与计划、销售预测●【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购●【技术支持代表】技术支持策略与计划●【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告7、制定业务计划书8、编制《项目合同书》（责任状）9、PDCP决策评审及阶段总结四、开发阶段1、开发阶段培训2、PCR演练3、PDT团队工作演练（开发阶段启动-->TR5)--分角色4、各代表演练【开发阶段】主要工作●LPDT：项目报告●【SE】管理需求与设计变更●【PQA】技术评审报告、阶段审计报告●【开发代表】BOM清单、产品资料开发/翻译及验证●【采购代表】物料采购、首量备货●【技术支持代表】技术支持准备工作●【财务代表】持续收集及监控财务数据5、TR5技术评审（研讨研发质量标准和制造准备）五、验证与发布阶段1、验证&发布阶段培训2、PDT团队工作演练（TR5-->TR6)--分角色3、各代表演练【验证阶段】主要工作●【LPDT】发布准备评估报告●【SE】监控EC工程变更●【PQA】质量保证工作报告●【开发代表】问题归零●【采购代表】采购生产物料、长周期物料●【技术支持代表】beta测试支持●【财务代表】产品定价、项目财务总结4、演练：输出件。
集成产品开发(IPD)高层培训
产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
IPD整体框架
计划
概念
制定市场
细分策略
调整
&
优
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场策略及计划
调整/优化业务计划
租赁公司
(功能管理)
总经理
电气公司
(功能管理)
总经理
管道公司
(功能管理)
总经理
核心组
外围组
PDT中的角色构成（举例)
IPMT
PDT1
PDT2
PDT3
LPDT
RDPDT
MKPDT
FPDT
PROPDT
MNPDT
TSPDT
EE
SWE
ME
IDE
MOPS
PP
AME
TSS
TSS
EE
SWE
EE
SWE
ME
IDE
EE
跨部门的团队
结构化流程
高效的 研发体系
+
-
-
+
+
优化投资组合
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
Proc
Dev
Mfg
Mkt
Svc
Fin
SW
DevOps实践：整合开发和运维流程
DevOps实践：整合开发和运维流程DevOps是一种将开发（Development）与运维（Operations）相结合的开发模式和过程。
通过整合开发和运维流程，DevOps旨在加快软件开发和产品交付的速度，提高软件质量，并增进开发人员和运维人员之间的合作和沟通。
在传统的软件开发过程中，开发和运维部门通常是分离的，彼此独立工作。
开发团队主要负责编写和测试代码，而运维团队负责部署、配置和管理软件系统的运行。
这种分离会导致效率低下、沟通不畅和协作困难等问题。
DevOps的实践是通过打破这种分离，将开发和运维团队紧密结合起来，共同参与软件的生命周期。
这种整合包括以下几个方面：1.自动化：通过自动化工具和流程，简化和加速软件开发和运维过程。
比如自动化构建、测试、部署和监控等。
自动化可以减少人工操作的错误和延迟，提高工作效率。
2.联合团队：开发和运维团队之间的合作和沟通非常重要。
DevOps鼓励开发和运维团队共同制定目标和计划，并紧密合作。
开发人员需要了解运维的需求和限制，而运维人员也需要理解开发的需求和挑战。
3.持续交付：DevOps提倡持续交付的理念，即频繁地、可靠地交付软件产品。
通过自动化构建、持续集成和持续部署等技术，可以实现快速、可靠的软件交付。
4.容器化：容器化技术（如Docker）可以将应用程序及其依赖项打包为独立的容器，从而实现跨平台的部署和运行。
这样可以简化应用程序的部署和管理，提高开发和运维的灵活性和一致性。
5.监控与日志：监控和日志是DevOps流程中至关重要的一环。
通过实时监控和日志记录，可以及时发现和解决问题，保证系统的稳定性和可靠性。
DevOps实践的好处包括：1.加速交付：通过自动化工具和流程，可以大大加快软件开发和部署的速度。
这使得公司能够更快地推出新产品和功能，提高市场竞争力。
2.增强质量：通过持续集成、持续测试和自动化部署，可以及早发现和解决问题，减少软件缺陷和故障。
IPD_集成产品开发教材
IPD体系常用术语表：IPD Integrated Product Development 集成产品开发IRB Investment Review Board 投资评审委员会IPMT Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队ITMT Integrated Technique Management Team 集成技术管理团队RDPDT Representative of R&D 开发代表FPDT Financial representative of PDT 财务代表TR Technical Review 技术评审PDT Product Development Team 产品开发团队LPDT Leader of PDT 产品开发团队负责人SE System Engineer 系统工程师TE Test Engineer 测试工程师POP Project Operator Person 项目操作员DCP Decision Check Point 决策评审点CDCP Concept DCP 概念决策评审点PDCP Plan DCP 计划决策评审点ADCP Availability DCP 可获得性决策评审点EOL End of Life 生命周期终止EDCP EOL DCP 生命周期终止决策评审点GA General Availability 一般可获得性IE Implement Engineer 制造工程师LMT Life-cycle Management Team 生命周期管理团队BMC Basic Manufacture Cost 基本制造成本CSP Certificated Spare Part 经认证的备件CBB Common Basic Block 共用基础模块CCB Change Control Board 变更控制委员会EOS End of Service 停止服务E2E End to End 端到端EC Engineering Change 工程更改FAN Financial Analyse 财务分析FGI Finished Goods Inventory成品库存FAQ Frequently Asked Questions 常见问题DOA Dead On Arrival 到货故障ESP Early Support Plan 早期客户支持计划ESS Early Sales Support 早期销售支持EOM End of Marketing 停止销售EOP End of Production 停止生产GP Gross Profit 毛利润HQ Headquarter 总部HLD High Level Design 概要设计LLD Low Level Design 详细设计第一章IPD体系概述●IPD体系介绍一．IPD的定义IPD，是Integrated Product Development的简称，中文译为“集成产品开发”，是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
大规模定制生产模式理论综述及实践应用
大规模定制生产模式理论综述及实践应用内容摘要：大规模定制生产模式（Mass Customization，MC）是企业参与竞争的新方法，是一种关于企业成功的新思维模式，该模式有效解决了传统的大规模生产方式中不能很好地满足顾客差异化需求的缺陷。
这种面向体验式消费的MC在中国的实践才刚刚开始，本文主要论述了MC的产生背景及相关概念，分析其在国外的相关实践情况，最后研究了大规模定制生产在我国制造业企业中的发展现状及对策。
关键词：大规模定制生产特点应用大规模定制生产理论综述1970年，美国未来学家阿尔文·托夫在《Future Shock》中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。
1987年，斯坦·戴维斯在《Future Perfect》中首次将这种生产方式命名为“Mass Customization”，即大规模定制（MC）。
1993年，B·约瑟夫·派恩在《大规模定制：企业竞争的新前沿》中给出定义：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴是个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值”。
我国学者祈国宁教授认为，大规模定制是一种“在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式”。
大规模定制的基本思路是：根据产品族零部件和产品结构的相似性以及通用性特点，利用标准化、模块化等方法来降低产品的内部多样性，同时增加其外部多样性，为顾客更好感知。
然后，通过重组将产品定制生产全部转化或部分转化为零部件的批量生产，以此迅速向顾客提供质量高、成本低的定制产品。
综上，可以得出大规模定制更全面的定义，即大规模定制是在系统思想指导下，集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，用整体优化的观点，充分利用企业已有的所有资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据顾客的个性化需求，以低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。
名词解释集成创新
名词解释集成创新
集成创新在实践中可以体现为多个方面的应用，例如： - 技术集成创新：将不同领域的技术进行融合，形成新的技术应用和解决方案。 - 产业集成创新：将不同产业的资源和技术进行整合，实现产业链的协同创新和价值链的 优化。 - 跨界创新：将不同学科和领域的知识和方法进行整合，推动跨学科研究和创新。 - 用户体验集成创新：将用户需求、设计和技术进行整合，创造出更好的用户体验和用户 价值。
集成创新在推动创新发展和推动经济转型升级方面具有重要意义。它可以促进资源优化配 置、提高创新效率和创新质量，推动产业升级和经济增长。
பைடு நூலகம்
名词解释集成创新
集成创新（Integrated Innovation）是指将不同领域、不同技术、不同产业的创新要素 进行整合和融合，以推动创新的发展和产生新的价值。集成创新强调跨学科、跨行业、跨领 域的合作和协同，通过整合各种资源和技术，创造出更具创新性和综合性的解决方案。
集成创新的核心思想是将原本独立的创新要素进行有机组合，形成互补、协同的创新系统 。这些创新要素可以包括技术、产品、服务、商业模式、设计等方面的创新。通过集成创新 ，不仅可以提高创新的效率和速度，还可以创造出更具竞争力和市场价值的创新成果。
集成产品开发模式的探索与实践
１ ．企 业 发展 阶段
在 集 成产 品开 发模 式建 设 中开 展产 品研 发管 理
索与实践集成产品开发模式是 中国运载火箭技术研 体系要注意以下几点 ：
通过 对 大多 数企 业 调研 分析 得 出 ，企业 发 展大 致分为 ５ 个 阶段 ：
针对 航 天产 品研 发过 程 复杂 、系统 庞 大 、协 作
也使产品在质量 、时间、成本 、效益、竞争力等方 面广 、研制周期紧张等特点 ，研究院基于 自身现有 面的挑战不断增加。因此 ，为顺应国际化发展 ，航 信 息化 能力 条 件构 建 了产 品研 发管 理体 系模 型框 架 天企业只有通过变革产品研发模式 ，才能从根本上 （ 见图 １ ） ，其包括 ４ 个流程 、４ 个支撑体系和 ２ 个 解决产品研发力不足的问题。
的产 品研 发模 式 。 而研 究 院 的某些 单项 处 于第二 阶段 ，还 有 某些 单项
２ ．模型 框 架的构 建
随 着 经济 全 球 化 进 程 的加 快 ，融 人 国际 市 场 、 尚处 于第一 阶段 。
参 与国际竞争 已成 为国内外大型企业 的必然选择。
同时 ， 国 内外 市 场客 户多 样化 和个 性化 需求 的增 加 ，
成产 品开发数字化技术 ，解 决 了及时 向全球众 多
用户交付 飞机 的问题 ；中国华为公 司也引人 了集 级 ，都代表着企业组织和流程发生了变化，集成产 成产 品开发模式 ，建立 了研发管理体系 ，优 化了 品开发模式是帮助企业进人产品扩展阶段 的最有效 公司的整体运行 ，提高了市场竞争力。实践证 明， 模式。 目 前 ，国际一流企业大多处于第四阶段 ， 我 集成产 品开发既是一种先 进思想 ，也是一种卓越 国大部分创新型企业均处于第一 阶段到第二 阶段 ，
集成产品开发(IPD)培训
圣享集团
目录
什么是集成产品开发（IPD） 集成产品开发方法的由来与实践 集成产品开发的框架结构与核心思想
集成产品开发的流程与项目管理
华为IPD流程阶段分解示例
结束语
什么是集成产品开发（IPD）
集成产品开发(Integrated Product Development) 是一套产品开发的模式、理念与方法。
结构化流程 IPD产品开发流程一般被明确地划分为概念、计划、开发、 验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的 决策评审点。 项目和管道管理 项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。 管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指 根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及 动态平衡的过程。
集成产品开发的实践
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。 在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争 力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成 电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 目前国内其他实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、 许继电器等等。
集成产品开发的框架结构 — 流程重组
IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理。在结 构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工 作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保 证项目顺利地得到开发。
跨部门团队 组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团 队，一类是集成产品管理团队，属于高层管理决策层；另一类 是产品开发团队，属于项目执行层。
TRIZ理论简介
TRIZ理论简介--基于***创新理论讲座TRIZ理论是前苏联发明家阿奇舒勒于1946年创立的，他分析了全球近250万份高水平的发明专利，经过总结和研究，同时综合多学科领域的原理和法则，建立起TRIZ理论体系。
经过50多年的发展，TRIZ理论已经成为解决技术问题或发明问题的强有力的方法学，到目前为止,该理论被认为是最全面、最系统地论述解决发明问题、实现技术创新的理论,它被美国及欧洲等国称为“点金术”。
一、TRIZ理论核心思想现代TRIZ理论的核心思想主要体现在三个方面。
首先，无论是一个简单产品还是复杂的技术系统，其核心技术的发展都是遵循着客观的规律发展演变的，即具有客观的进化规律和模式。
其次，各种技术难题、冲突和矛盾的不断解决是推动这种进化过程的动力。
再就是技术系统发展的理想状态是用尽量少的资源实现尽量多的功能。
二、TRIZ的九大经典理论体系TRIZ理论是对辩证唯物主义观念的应用和对前人经验的归纳总结所形成的理论、工具与方法，这使其具有了深厚的理论根基和实践基础。
TRIZ理论不仅是强大的创新工具，而且是培养创新思维的强大工具，这正是创新教育所需要的。
TRIZ理论包含着许多系统、科学而又富有可操作性的创造性思维方法和发明问题的分析方法。
经过半个多世纪的发展，TRIZ理论已经成为一套解决新产品开发实际问题的成熟的九大经典理论体系。
1、TRIZ的技术系统八大进化法则。
TRIZ的技术系统八大进化法则分别是：1、技术系统的S曲线进化法则；2、提高理想度法则；3、子系统的不均衡进化法则；4、动态性和可控性进化法则；5、增加集成度再进行简化法则；6、子系统协调性进化法则；7、向微观级和场的应用进化法则；8、减少人工进入的进化法则。
技术系统的这八大进化法则可以应用于产生市场需求、定性技术预测、产生新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。
它可以用来解决难题，预测技术系统，产生并加强创造性问题的解决工具。
2、最终理想解(IFR)。
集成产品开发的原理、思想与实践
集成产品开发的原理、思想与实践————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2集成产品开发的原理、思想与实践一、集成产品开发的基本思想集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。
集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。
集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。
流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确;2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。
在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。
通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;3、异步开发模式(即并行工程)。
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集成产品开发的原理、思想与实践一、集成产品开发的基本思想集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。
集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。
集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。
流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确;2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。
在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。
通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;3、异步开发模式(即并行工程)。
通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。
4、重用性。
采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。
注重技术资源的重用和使用。
5、结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
6、项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。
管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
7、客户需求分析：是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的方法与手段。
可以从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。
八个方面的要素为：产品价格;可获得性;包装;性能;易用性;保证程度;生命周期成本;社会接受程度。
8、投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。
二、集成产品开发模式的优点集成产品开发是从企业的流程重组和产品重组的角度，保证产品的立项开发、产品开发的人力资源有效调配。
依据一个完整的框架和管理流程，给企业管理带来的主要优点在于：①产品研发周期显著缩短;②产品成本降低;③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;④产品质量普遍提高;⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。
三、集成产品开发中的流程重整集成产品开发中的流程重整主要关注点在：跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同职能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
1、跨部门团队建设流程运作的基本保证在于流程的组织建设。
在集成产品开发中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队(IPMT)，属于高层管理决策层; 另一个是产品开发团队(PDT)，属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的成员组成，包含开发、市场、采购、财务、制造等不同部门的人员。
IPMT 由相当于公司副总裁层次的人员组成，他关注产品开发投资，确保公司在市场上有正确的产品定位，保证资源到位。
IPMT同时管理非常多的PDT，并从市场的角度监控他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT由各职能部门的代表组成，主要承担制定产品策略和产品开发业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作。
PDT小组包括组长、成员、外围小组三个层次，PDT组长负责领导项目组、与项目组及领导层沟通，保证项目顺利完成;PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作;外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。
2、结构化流程集成产品开发是一个结构化流程。
流程的不同阶段清晰定义决策评审点;这些决策评审点不仅仅是技术评审，而是技术与业务评审两者综合;其重点关注产品的市场定位及盈利情况。
在产品开发的概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。
PDT花6-8周时间了解未来市场、收集信息、制定业务计划。
业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和财务投资等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT 决策具有参考意义。
进入概念决策评审点，IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
在产品计划阶段，PDT要用8-12周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的开发业务计划。
完成详细开发业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。
如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在IPMT和PDT之间签订开发合同。
PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责管理与各自职能部门的接口，使职能部门能够按计划完成开发工作，保证产品在计划的价格和成本范围内，按计划确定的时间准时上市。
在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。
职能部门向PDT小组成员做出承诺，PDT小组成员向PDT做出承诺，PDT向IPMT做出承诺。
3、项目管理和管道管理项目管理和管道管理是密不可分的。
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。
通过项目管理，一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就像不同职能部门彼此之间是有关系的。
同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
在项目管理中对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与开发计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
概念阶段和计划阶段是管道管理中比较重要的两个阶段，概念阶段需要发现好思想，然后把好思想引入到漏斗中，把坏想法砍掉。
公司认为好的思想则安排PDT就进入计划阶段，这一过程需要8-12周，在计划决策点PDT给IPMT提交详细的工作计划。
漏斗的前两个阶段通过筛选，选项最佳项目进入管道，以便节省资源，这两个阶段一般花费15-20周时间。
如果得到批准，IPMT对PDT承诺资源、资金和人力，PDT按计划进行产品开发。
漏斗的平行部分是执行计划的过程，在这一过程的关键评审点上，IPMT仍然需要对项目的开发情况进行管理。
此时，PDT成为执行产品开发活动的主体。
跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理之间是紧密联系的。
在产品开发过程中，对产品开发绩效的衡量非常重要，只有了解项目当前的状况，才能够清楚需要向哪些方面改进。
IPMT和PDT绩效考核采用不同的衡量指标，评价IPMT的第一个指标就是投资效率，即IPMT对项目投入的资金与项目带来的收益的比率;其次是新产品收入比率，即新产品的收益占总收入的百分比，这对于一个高增长的公司来说是非常重要的，评价IPMT是如何驱使PDT去开发更多的新产品;第三个指标是被废弃的项目，需要考核有多少项目已经过了计划阶段但还没有上市就被放弃了。
PDT是执行一系列活动完成产品开发的团队，对他们考评的标准首先是是否达到了承诺的产品上市时间;其次是产品盈利时间，指由概念形成到税前盈利的时间;第三点是共用基础模块，即在新产品开发中重复使用已有资源与技术的情况;4、产品重整流程重整在组织、流程等方面对产品开发进行了变革，集成产品开发的另外一个重要的方面是产品重整。
产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
共用基础模块(Common Building Blocks, CBB)指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其它相关的设计成果。
由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。
事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑给产品的质量、进度和成本带来很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。
因此通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。
四、IT工具在集成产品开中的应用结构化流程、项目管理、管道管理、异步开发和共用基础模块等集成产品开发原理的介绍中可以看出，这些要素的成功应用离不开IT工具的支持，IT工具是成功实施集成产品开发的重要保证。
下面以IBM公司为例介绍IT工具在IPD中的应用情况。
1、在项目管理方面，IBM使用了CA 的CA superPrj 和 Microsoft的Project，并将它们与Lotus Notes 连接。
当项目组在制定项目计划时，可以用项目管理工具，计划完成后放进Lotus Notes 中进行资源共享，每个小组人员都可以看到他们的任务是什么，相互关系如何，等等。