第48讲_发展战略的主要途径,外部发展(并购)(1)
发展战略的主要途径
发展战略的主要途径发展战略是企业在竞争激烈的市场环境中实现长期增长和成功的关键因素之一、它涉及到对市场需求、竞争对手、资源配置以及企业核心竞争力的深入分析，以制定出适应市场变化的长期规划。
以下是发展战略的主要途径：1.环境分析：企业必须了解市场的需求和竞争环境。
环境分析包括对宏观经济、政治、法律、市场趋势、竞争对手行为等因素的研究，以便为发展战略提供准确的背景信息。
2.SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内外部环境的方法。
它包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁，并通过识别和利用企业的优势，克服劣势，利用机会和避免威胁来制定发展战略。
3.定位战略：定位战略是企业选择在市场中的定位方式。
它可以通过差异化、成本领先等多种方式来选择。
定位战略关注企业如何在竞争激烈的市场中找到一个独特的位置。
4.分析竞争对手：了解竞争对手的优势和劣势能够帮助企业更好地制定发展战略。
竞争对手分析可以通过调查竞争对手的产品、定价、市场份额、消费者反馈等来进行。
5.制定目标和策略：制定发展战略的关键是确定明确的目标和策略。
目标可以是增加市场份额、提高利润率、扩大产品线等。
策略则是实现这些目标的具体计划，包括市场营销策略、产品开发策略、渠道战略等。
6.资源配置：发展战略需要适当的资源支持。
企业应评估自身资源的可用性，并决定如何分配这些资源以实现战略目标。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
7.实施和监控：发展战略的实施是关键的一步。
企业应确保战略可以落地，由相关人员负责执行，并通过有效的监控机制来评估战略的执行情况。
必要时，需要对战略进行调整和修正。
总的来说，发展战略的制定需要企业在内外部环境的基础上，通过分析竞争对手、定位战略、制定目标和策略，以及进行资源配置和实施来实现长期的增长和成功。
这些途径可以帮助企业更好地适应市场变化，抓住机会，有效应对竞争，实现可持续发展。
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径可以有以下几种：
1. 市场拓展：企业可以通过进入新市场、扩大现有市场份额、提高市场渗透率等方式来实现战
略发展。
这可以包括新产品开发、产品线扩展、市场占有率提高等战略。
2. 产品创新：企业可以通过不断创新产品和服务，提高产品质量和功能，满足不同消费者需求，增加竞争力。
这可以包括技术创新、设计创新、服务创新等方面的策略。
3. 合作与联盟：企业可以通过与其他企业进行合作、建立联盟或合资合作等方式来实现战略发展。
这可以帮助企业分享资源、降低成本、拓展市场等。
4. 兼并与收购：企业可以通过收购或兼并其他企业来实现战略发展。
这可以帮助企业快速扩大
规模、获得新技术、进入新市场等。
5. 国际化战略：企业可以通过进入国际市场来实现战略发展。
这可以包括出口销售、建立海外
分支机构、投资并购外国企业等方式。
6. 供应链优化：企业可以通过优化供应链管理，提高效率和灵活性，减少成本和风险，实现战
略发展。
这可以包括供应链整合、供应商关系管理、物流优化等方面的策略。
7. 品牌建设：企业可以通过建立和提升品牌形象来实现战略发展。
这可以包括广告宣传、品牌
推广、口碑营销等方式。
以上是一些常见的企业战略发展的途径，企业可以根据自身情况和市场需求选择合适的战略。
发展战略的途径
发展战略的途径在当今竞争激烈的市场环境中，制定和执行有效的发展战略对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在制定战略时面临着困难和挑战。
本文将讨论一些有效的发展战略的途径，以帮助企业制定并实施成功的战略。
首先，企业需要进行全面的市场分析。
这包括研究竞争对手、顾客需求和市场趋势。
通过了解市场环境，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，并找到差距。
基于市场分析的结果，企业可以确定目标市场，并制定相应的发展战略。
第二，企业需要明确定位自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业在市场上获得竞争优势的基础。
企业应该识别出自身在产品、技术、品牌或服务方面的优势，并将其作为战略发展的重点。
通过发展和加强核心竞争力，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
第三，企业应该注重创新。
创新是推动企业发展的重要驱动力。
企业应该不断寻找创新的机会，包括产品创新、营销创新和业务模式创新等。
通过创新，企业可以满足不断变化的市场需求，提升产品或服务的竞争力。
第四，企业要建立有效的合作伙伴关系。
合作伙伴关系可以帮助企业扩大市场份额、共享资源和知识，并提供更多的发展机会。
企业应该选择具有相同价值观和目标的合作伙伴，并建立互利共赢的合作关系。
第五，企业应该注重员工的培训和发展。
员工是企业发展的核心资源。
通过为员工提供培训和发展机会，企业可以提高员工的能力和素质，从而推动企业的持续发展和创新。
最后，企业应该建立有效的营销和销售策略。
营销和销售是将产品或服务推向市场的重要手段。
企业应该根据目标市场和消费者需求制定适当的营销和销售策略，包括定价、推广和分销等。
通过有效的营销和销售策略，企业可以实现市场份额的增长和销售额的提升。
综上所述，在制定和执行发展战略时，企业应该进行全面的市场分析，明确定位自身的核心竞争力，注重创新，建立合作伙伴关系，注重员工培训和发展，以及建立有效的营销和销售策略。
这些途径将帮助企业在竞争激烈的市场中实现持续发展，并取得长期的竞争优势。
实施发展战略的途径
实施发展战略的途径
实施发展战略的途径包括以下几个方面：
1. 制定明确的目标和计划：明确发展战略的长期目标和短期计划，确保目标与实际情况相匹配，并确保计划具有可操作性和可衡量性。
2. 建立战略执行团队：组建专门的团队负责战略的执行和监督，确保战略能够得到有效的推进
和实施。
3. 优化组织结构和资源配置：根据战略目标，进行组织结构和资源的调整，确保资源能够有效
地支持战略的实施。
4. 强化内外部沟通与合作：与内部员工和外部合作伙伴充分沟通，建立良好的合作关系，共同
推动战略的实施。
5. 持续监测和评估：建立战略目标的监测与评估机制，及时发现问题和调整策略，确保战略的
有效实施。
6. 建立激励机制：通过激励机制来激发员工积极性和创造力，使他们能够积极参与到战略实施中。
7. 不断学习和创新：鼓励员工不断学习和创新，不断提高企业的竞争力和适应能力，以适应不
断变化的市场环境。
总之，实施发展战略需要多方面的努力和配合，在执行过程中需要不断地优化和调整，以确保
最终实现战略目标。
(2024版)公司战略和风险管理课程标准
可编辑修改精选全文完整版《企业战略管理》课程标准注：1.课程类型（单一选项）：A类（纯理论课）/ B类（理论＋实践）/ C类（纯实践课）2.课程性质（单一选项）：必修课/专业选修课/公共选修课3.课程类别（单一选项）：专业通识课/专业核心课程（含职业拓展课）4.合作者：须是行业企业人员一、课程定位本课程为投资理财专业限选课程。
企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应用的综合性、实务型课程。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
二、课程设计思路在全球化背景下，“商场如战场”，企业惟有运筹帷幄，制定科学有效的战略决策，才能决胜千里。
“企业战略管理”理论产生于上世纪30-40年代，目前已经发展成知识体系较为成熟、实践及应用价值非常大的工商管理学科的一门必修课程，常常被称为管理学的“顶尖石”。
本课程是企业制定、实施以及评价跨职能决策的一门艺术和科学。
因此，它具有综合性、实战性的特点。
通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，培养和提升他们的战略思维能力、综合分析问题能力和有效配置资源的能力，为进一步从事综合性管理工作打下良好的专业基础。
三、课程学习目标通过本课程学习，学生应掌握会计职业基础知识和基本核算技能，培养学生具有敬业精神、团队合作和良好的职业道德修养。
具体目标及能力如下：（一）知识目标掌握本课程的体系、结构及各章内容间的内在联系，知晓国内外企业战略管理的理论与实践最新发展动态及趋势。
能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
（二）能力目标重点培养学生适应四川省中小企业、高科技企业及外向型企业的中高层管理者岗位要求的国际化视野、战略思维、战略决策与运作能力，提高他们的战略管理素养，为日后从事综合管理等工作打下较扎实的基础。
发展战略的具体内容
发展战略的具体内容发展战略是指企业或组织为实现长期增长和竞争优势而制定的长远规划和行动方案。
一个成功的发展战略需要明确的目标和目标，以及有效的实施和监控机制。
在本文中，我将探讨发展战略的具体内容，并分享我的观点和理解。
一、明确目标和目标在制定发展战略之前，企业需要明确其长远目标和目标。
这些目标和目标应该是可量化和可衡量的，以便后续的评估和监控。
目标可以是增加市场份额，提高产品质量，扩大海外市场等。
明确的目标和目标可以为企业提供明确的方向和导向，以便进行相关的战略规划和决策。
二、调研市场和竞争环境在制定发展战略之前，企业需要对市场和竞争环境进行全面的调研和分析。
这包括了解目标市场的规模和增长趋势，了解竞争对手的实力和策略，并评估自身的竞争优势和不足之处。
通过深入了解市场和竞争环境，企业可以更好地把握机会和挑战，为发展战略提供有力支撑。
三、确定战略方向和重点领域在调研和分析的基础上，企业可以确定自身的战略方向和重点领域。
这包括确定要进入的市场、产品或服务的定位、核心竞争力以及组织结构和资源配置等。
企业应该根据自身资源和能力，选择适合自己的战略方向和重点领域，并确保其与市场需求和竞争环境相匹配。
四、制定具体的战略计划和行动方案制定具体的战略计划和行动方案是发展战略的关键环节。
这包括确定实施策略所需的资源和能力，制定时间表和里程碑，以及制定具体的行动措施和责任分工。
战略计划和行动方案应该是可行和可执行的，并且需要充分考虑到内部和外部的因素和风险。
五、实施、监控和调整实施、监控和调整是发展战略的持续过程。
一旦战略计划和行动方案制定完成，企业需要通过有效的组织和资源管理，确保战略得以顺利实施。
企业需要建立有效的监控机制和指标体系，以便及时发现和纠正偏离和问题。
根据实际情况和环境变化，企业还需要及时调整战略和计划，以保持战略的有效性和竞争优势。
作为一名文章写手，我认为发展战略的具体内容是一个相对灵活的概念。
具体的内容会因不同的企业和组织而有所不同，因为每个企业都有自己独特的发展需求和竞争环境。
CPA教材精讲-发展战略的主要途径
CPA教材精讲-发展战略的主要途径(一)发展战略可选择的途径(★★)发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
2.内部发展(新建)内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。
而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
(二)并购战略(★★★)1.并购的类型分类标准类别按并购双方的行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一行业纵向并购前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商后向并购沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商多元化并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构按收购资金来源分类杠杆收购收购方的主体资金来源多为对外负债非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2.并购的动机。
第3章 发展战略的主要途径+业务单位战略
二、发展战略的主要途径在前面阐述的公司总体战略的3种类型—发展战略、稳定战略、收缩战略中，实施发展战略的又可以采用不同的途径。
（一）发展战略选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
1.外部发展（并购）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。
合并指同等企业间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
2.内部发展（新建）。
内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合并与兼并就意味着战略联盟的结束。
（二）并购战略1．并购的类型。
企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。
（1）按并购双方所处的产业分类。
按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购3种。
这种分类实际上是对前面所阐述的发展战略的两种类型：一体化战略和多元化战略实施途径选择的阐述。
①横向并购，是指并购方与被并购方处于同一产业，实现优势互补，扩大市场份额。
②纵向并购，是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
按照产品实体流动的方向，纵向并购又可分为前向并购与后向并购。
前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购；后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购。
③多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。
（2）按被并购方的态度分类。
按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购。
①友善并购，通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
②敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强制收购对方企业的一类并购。
2021 年注册会计师《职业能力综合测试(二)》第三章 总体战略
【知识结构框架】点击查看>>“详细图示”【历年考试概况】本章属于重点章，历年分值几乎占据“半壁江山”，可以说失去第三章就失去了综合二，要引起足够重视。
这一章安排内容较多，包含了综合二《公司战略与风险管理》、《财务成本管理》和《经济法》三门课程的相关内容。
典型的考点包括总体战略（发展战略）类型、并购（并购的类型、并购的动机、并购失败的原因、企业价值评估、上市公司重大资产重组等）、战略联盟等。
基本都是要求根据案例材料进行案例分析。
本章也会出现计算题，主要涉及企业价值评估两大模型（现金流量折现模型和相对价值模型），注意掌握基本计算思路和相应计算公式。
第一节总体战略的类型本节主要内容：发展战略稳定战略收缩战略【本节知识点近五年考题回顾及总结】●总体战略的主要类型：○（2020年，根据学员回忆）发展战略和收缩战略细分类型。
○（2019年，根据学员回忆）发展战略的细分类型、三种战略联盟类型及具体内容说明。
○（2018年）根据资料二，逐项判断四个发展阶段分别属于发展战略中的哪种基本类型，简要说明理由，并指出其实现途径。
指出在森旺四个发展阶段中可能采用的组织结构类型（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。
○（2017年）根据资料二，逐项判断六个发展计划属于发展战略中的何种细分战略类型，简要说明理由，并指出其实现途径（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。
○（2016年）根据资料二，逐项指出万福在招股说明书中披露的未来发展计划属于发展战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。
一、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
（一）一体化战略★★★一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：【一体化案例】（二）密集型战略★★★安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵（1）市场渗透——现有产品和现有市场强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
2020年行者计划战略提前学课后作业案例答案【案例1—11】
@斯尔教育 @于竞博_Aron2020年「行者+飞越计划」之“提前学”战略课后作业（答案）【案例一】PEST分析答案：（1）政治和法律因素。
“有关机构宣布，《生活饮用水卫生标准》将在国内强制性实施”。
（2）经济因素。
“经过长期的改革开放，C国的经济得到了迅速发展”、“在目前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都有较好的市场表现”。
（3）社会和文化因素。
“普通消费者的生活重点已经从追求温饱渐渐过渡到寻求健康。
”“C国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平”、（4）技术因素。
“由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题还未能根本解决，水质达标还需要一个比较长的时间”、“B滤水壶产品成功的核心在于独有的双重滤芯技术，其采用的材质如椰壳活性碳、无纳离子交换树脂等均采用了世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。
”PEST分析表明，威远公司在C国引入B滤水壶面临很多机会。
【案例二】波特五力模型答案：（1）潜在进入者的进入威胁。
“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场”。
（2）替代品的替代威胁。
“随着产品市场细分程度以及人民对于保健需求和养生食品的增加，具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷，对传统的调味品形成部分替代”。
（3）供应者讨价还价。
“生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题”。
（4）购买者讨价还价。
“用户有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。
（5）产业内现有企业的竞争。
“国内生产企业众多，产品差异较小”。
【案例三】战略群组分析答案：（1）战略群组划分如下：①品牌知名度高、价格水平高：星咖啡②品牌知名度高、价格水平中：小蓝咖啡③品牌知名度高、价格水平低：湃客咖啡④品牌知名度低、价格水平中：连咖啡、偷时咖啡（2）调研报告的发现体现了如下的战略群组分析思想：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
2020年CPA考试辅导资料_发展战略的主要途径,业务单位战略
短期借款
2,584,102
-
18,646,095
12,174,152
长期借款
32,986,325
-
-
-
应付债券
4,553,054
-
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目录 · 案例导入 · 考点精讲 · 复习应对 发展战略可选择的途径 1. 外部发展（并购）：企业通过取得 外部经营资源 谋求发展的战略。狭义内涵是 并购 ，并 购包括收购与合并。 2. 内部发展（新建）：企业利用自身 内部资源 谋求发展的战略。狭义内涵是 新建 ，新建与 并购相对应，是指 建立一个新的 企业。 3. 战略联盟： 两个或两个以上 经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种 合作关系 。
并购的动机 1. 避开进入 壁垒 ，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 2. 获得 协同效应 。 3. 克服企业 负外部性 ，减少竞争，增强对市场的控制力。 并购的类型 1. 按并购双方所处的产业分类 ①横向并购，是指并购方与被并购方处于 同一行业。 ②纵向并购，是指在经营对象上有 密切联系 ，但处于不同产销阶段的企业之间的并购，可细 分为 前向并购 与 后向并购。 ③多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也 无密切联系 的企业之间的并购。 2. 按被并购方的态度分类 ①友善并购，并购方与被并购方通过 友好协商 确定 并购条件 ，在双方意见 基本一致 的情 况下实现产权转让的一类并购。
目录 · 案例导入 · 考点精讲 · 复习应对
第五讲 发展战略的主要途径（☆☆☆）
2017 年 单位：千元 应收票据 应收账款 预付账款 其他应收款
存货 长期股权投资
固定资产 商誉
应付票据 应付账款
美的集团
合并数
母公司
发展战略的内容与步骤
发展战略的内容与步骤发展战略是为了实现组织长期目标而制定的一系列行动和计划。
一个成功的发展战略可以帮助组织在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，取得优势地位。
以下是发展战略的内容和步骤。
一、市场分析1.定义目标市场：了解目标市场的特点和需求，确定组织应该专注的客户群体。
2.竞争分析：评估竞争对手的优势和劣势，了解市场上存在的威胁和机会。
3.需求分析：研究目标市场的需求、偏好和行为，了解他们的期望和需求。
二、战略制定1.定位战略：确定组织在目标市场的定位，包括市场细分、目标市场和差异化策略。
2.竞争战略：选择与竞争对手不同的竞争策略，例如成本领先策略、差异化策略或专注策略。
3.扩张战略：确定发展组织规模和范围的战略，例如市场扩张、产品扩展或国际化。
4.创新战略：提出创新的方法和实施计划，以推动组织的创新发展。
5.资源分配：确定组织资源的分配方式，例如资金、人力和技术等。
三、执行和实施1.目标设定：制定战略性目标和明确的绩效指标，以衡量战略的实施效果。
2.行动计划：制定详细的行动计划，确定实施战略所需的具体步骤和时间表。
3.组织调整：调整组织结构和流程，以支持战略的实施和协调。
4.团队建设：组建高效团队，培养员工的合作精神和专业能力，提高战略执行的效率和效果。
5.监控和评估：建立监控和评估机制，持续跟踪战略的实施情况，及时调整战略方向。
四、评估和调整1.绩效评估：对战略实施的结果进行评估，衡量目标是否实现以及绩效是否达到预期。
2.反馈和学习：根据战略执行中的反馈信息，及时学习和调整战略，改进实施方法和策略。
3.持续发展：随着市场和竞争环境的变化，战略需要持续发展和调整以保持竞争优势。
发展战略的制定和实施是一个复杂的过程，需要全面的市场分析、战略选择和实施执行。
在制定战略时，组织需要充分了解目标市场和竞争环境，并根据自身的资源和优势制定相应的战略。
在实施过程中，重要的是持续监控和评估战略的执行情况，并及时进行调整和改进。
发展战略模式及其实现途径
发展战略模式及其实现途径1. 引言在日益竞争激烈的商业环境中，企业需要寻找不断发展和壮大的途径。
发展战略模式是指企业为实现长期发展目标而制定的一系列战略方案和策略。
本文将介绍一些常见的发展战略模式，并探讨它们的实现途径。
2. 发展战略模式2.1. 市场扩张战略市场扩张战略是一种常见的发展战略模式，它通过进入新市场、开发新产品或服务、提供新解决方案等方式来扩大企业的市场份额和影响力。
实现市场扩张战略可以通过以下途径：•市场调研：了解目标市场的需求、竞争情况和潜在机会，为企业制定切实可行的扩张计划提供依据；•产品创新：根据市场需求和竞争情况，研发符合市场需求的新产品或服务，以吸引更多的客户和市场份额；•渠道拓展：通过与新的渠道合作或开发新的分销渠道，扩大产品或服务的覆盖范围，提高销售额；•市场推广：加大市场推广力度，提高品牌知名度和市场认可度，吸引更多的潜在客户。
2.2. 差异化战略差异化战略是通过在产品、服务、品牌形象等方面与竞争对手区分开来，从而获得市场的竞争优势。
差异化战略的实现途径包括：•竞争分析：通过研究竞争对手的产品、服务、品牌等方面，找到自身的差异化竞争优势；•创新设计：在产品、服务或品牌形象上进行创新设计，使之与竞争对手区分开来；•用户体验提升：通过优化用户体验，提高产品或服务的质量、便利性和用户满意度；•品牌建设：通过品牌营销活动，塑造独特的品牌形象，提升品牌价值和认可度。
2.3. 合作与联盟战略合作与联盟战略是指企业与其他企业或组织进行合作、联盟，共同实现互利共赢的发展目标。
实现合作与联盟战略可以通过以下途径：•选择合作伙伴：选择与自身发展目标相匹配，能够提供互补资源的合作伙伴；•建立合作关系：与合作伙伴建立密切的合作关系，共享资源、技术、市场等，实现资源的优化配置；•联合创新：通过合作，共同进行研发、技术创新，提高创新效率和竞争力；•共同营销：通过联合营销活动，扩大市场影响力，实现市场份额和销售额的增加。
【实用文档】发展战略的主要途径2
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）发展战略的主要途径外部发展（并购）练习【单选题】如果并购方不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润，按并购方的身份分类，则该并购属于（）。
（2014年）A.杠杆并购B.产业资本并购C.非杠杆并购D.金融资本并购【答案】D【解析】而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润属于金融资本并购。
【多选题】从事能源工程建设的百川公司在并购M国一家已上市的同类企业后发现，后者因承建的项目未达到M国政府规定的环保标准而面临巨额赔偿的风险，股价一落千丈；上市企业的核心技术人员因对百川公司的管理措施不满而辞职。
百川公司为挽救被并购企业的危局做出各种努力，均以失败告终。
下列各项中，属于百川公司上述并购失败原因的有（）。
A.并购后不能很好地进行企业整合B.决策不当C.跨国并购面临政治风险D.支付过高的并购费用【答案】AB【解析】“百川公司在并购M国一家已上市的同类企业后发现，后者因承建的项目未达到M国政府规定的环保标准而面临巨额赔偿的风险”表明百川公司上述并购失败的原因属于决策不当；“其核心技术人员因对百川公司的管理措施不满而辞职。
百川公司为挽救被并购企业的危局做出各种努力，均以失败告终”表明百川公司上述并购失败的原因属于并购后不能很好地进行企业整合。
【答案】（1）按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购N矿业公司属于纵向并购，“从贸易型企业向资源型企业转型”；亚威有色公司对Z公司的收购属于横向并购，“亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品；Z公司是澳洲―家矿产公司，其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。
按被并购方的态度分类，亚威集团收购N矿业公司为友善并购，“购并双方进行了多个回合沟通和交流”；亚威有色公司对Z公司的收购也属于友善并购，“经过双方充分协商”。
按并购方的身份分类，亚威集团收购N矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对Z公司的收购也属于产业资本并购。
发展战略的具体内容
发展战略的具体内容发展战略的具体内容一、背景介绍随着经济全球化的加速，市场竞争日益激烈，企业的发展战略变得越来越重要。
发展战略是企业制定长期目标和规划的关键，它直接影响企业的生存和发展。
因此，制定一份有效的发展战略对于企业来说至关重要。
二、市场调研在制定发展战略之前，必须进行市场调研。
市场调研是了解市场需求和竞争对手情况的重要途径。
通过市场调研可以了解客户需求、竞争对手情况、行业趋势等信息，为制定发展战略提供依据。
三、目标设定在进行市场调研后，需要根据企业实际情况和市场需求设定目标。
目标应该具有可行性、明确性和可衡量性。
同时，还需要考虑长期目标和短期目标，并且要根据不同阶段不断修正。
四、产品策略产品策略是指企业如何选择产品类型、如何设计产品等方面的策略。
在制定产品策略时，需要考虑产品的特点、市场需求、竞争对手情况等因素。
同时，还需要考虑产品的定价策略、销售策略等方面。
五、市场营销策略市场营销策略是指企业如何宣传和推广产品以及如何吸引客户的一系列策略。
在制定市场营销策略时，需要考虑目标客户群体、宣传渠道、促销活动等方面。
同时，还需要根据市场变化不断调整和优化。
六、渠道管理渠道管理是指企业如何选择和管理渠道的一系列策略。
在制定渠道管理策略时，需要考虑产品特点、目标客户群体、竞争对手情况等因素。
同时，还需要根据不同阶段不断修正和优化。
七、人力资源管理人力资源是企业发展的重要资源之一。
在制定人力资源管理策略时，需要考虑员工培训、激励机制等方面。
同时，还需要根据企业发展战略不断调整和优化人力资源管理。
八、财务管理财务管理是企业发展的重要支撑之一。
在制定财务管理策略时，需要考虑企业的资金状况、投资方向等因素。
同时，还需要根据市场变化不断调整和优化财务管理策略。
九、风险管理在制定发展战略时，还需要考虑风险管理。
风险管理是指企业如何预防和应对各种风险的一系列策略。
在制定风险管理策略时，需要考虑市场风险、经营风险等因素。
第三章 战略选择基础班-吕鹏讲义整理(六)
内部发展战略 二、企业采取内部发展的动因 1.开发新产品的过程使企业能深刻了解市场及产品。 2.不存在合适的并购对象。 3.保持统一的管理风格和企业文化。 4.为管理者提供职业发展机会。 5.代价较低，获得资产是无须为商誉支付额外金额。 6.并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种 情况。 7.可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。 8.可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊。 9.风险较低。 10.内部发展的成本增速较慢。
2.金融资本并购 （1）一般由投资银行或非银行金融机构（金融投资企业、私募基 金、风险投资基金等）进行。 （2）金融资本并购有两种形式： ①金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所 有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权。 ②由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目 的。
内部发展战略 一、内部发展（内生增长）的定义： 1.内部发展指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动 等内部资源来实现发展扩张。 2.内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。 3.对需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战 略发展方式。
三、并购的动机 1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 2.获得协同效应。 协同效应产生于互补资源，通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。 （1）并购后的两个企业“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使 企业获得“聚焦效应”。 （2）并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补、从而改变 了公司的整体功能状况。 （3）并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激震荡，改变了 作用力的性质和力量。 3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
2022年考研重点之发展战略的主要途径
复习重点
.
外部开展〔并购〕；内部开展〔新建〕；战略联盟。
（考点）并购战略
内部开展，也称内生增长，是指企业在 不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等 内部资源来完成扩张。
〔理论内容可临时略去〕
（考点）企业战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了到达某种战略目的而建立的一种 合作
关系。
1.企业战略联盟形成的动因
〔1〕促进技术创新。
〔2〕防止经营风险。
〔3〕防止或减少竞争。
〔4〕完成资源互补。
〔5〕开拓新的市场。
〔6〕降低协调本钱。
2.企业战略联盟的主要类型
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第三章战略选择
【知识点8】发展战略的主要途径
发展战略一般可以采用三种途径：
过去六年（2014—2019）考查情况回顾：
年份单选多选简答综合
2019√√√√
2018√√√
2017√√
2016√√
2015√√√
2014√√√
【知识点9】外部发展（并购）
一、定义与内涵
广义定义外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
狭义内涵
外部发展仅指并购；并购包括收购与合并。
收购
指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购
者）的股权而控股该企业。
合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。
二、并购的类型
（一）按并购双方所处的产业分类
按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购三种。
1.横向并购是指并购方与被并购方处于同一产业。
横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。
2.纵向并购是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
按照产品实体流动的方向，纵向并购又可分为前向并购和后向并购。
（1）前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购加工企业或销售商或最终客户。
（2）后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并购原材料供应商，或销售企业并购原料供应企业或加工企业等。
3.多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。
（例：家用电器企业收购旅行社）
（二）按被并购方的态度分类
按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购。
友善并购
通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基
本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
敌意并购/
恶意并购
①通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强
制手段，强行收购对方企业的一类并购。
②敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触，而在股票市场上收
购被并购方股票，从而实现对被并购方控股或兼并的形式。
（三）按并购方的身份分类
按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购
产业资本并购
①一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和
渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。
②并购的具体过程是：a.从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者
b.向目标企业直接投资，以便分享目标企业的产业利润。
金融资本并购①一般由投资银行或非银行金融机构（金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。
②金融资本并购有两种形式：a.金融资本直接与目标资本谈判；b.由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。