039长庚医院经营助理工作职责与培训

• 三、人事管理 • 1、所负责专科人员增补、审核、招募； • 2、所负责专科人员调薪、考核、晋升、考勤及异常处理等； • 四、医务事务 • 1、收费标准设（修）订； • 2、医疗信息化的推动； • 3、检查排程等； • 五、设备管理 • 1、设备需要性评估； • 2、投资效益分析； • 3、请购进度跟催及请购异常处理； • 4、设备使用异常检讨处理及应对措施研究拟订；
• 专科经营助理的职责主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌
握各项经营收入和费用支出数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨 改善措施，循环比较，逐步改进专科的经营状况，直至止于至善。
• 专科经营助理由行政中心直接派驻，不隶属于所服务的科室，但按照行政管 理人员（幕僚）考核办法考核，其薪酬收入不和专科经营收入挂钩。这种制 度称之为专科经营助理制度，是长庚医院最为典型的经营管理特色之一。
• 根据专科规模和服务量，一般每个专科经营助理负责一个或多个科室。专科 经营助理的作业分工是以专科为单位的，而非以业务流程划分。因此，专科 经营助理除了需要对专科的人、材、物等信息详熟于心外，还要足够熟悉医 疗专科技术和管理特性，如影像诊疗科侧重设备管理，骨科、牙科侧重特殊 材料管理，手术室侧重排程管理等。专科经营助理与专科医疗主管即科主任 之间的关系总体上是合作关系，在服从医院目标和专科经营方向的约束条件 下，协助医疗专科主任开展科室经营管理工作，分担医疗主管的专科行政事 务工作，确保科室日常运营始终围绕医院的战略目标，不断提升和改进自身 的经营绩效。
• 虽然专科主任与经营助理分属不同体系，肩负不同职责，但都是围绕 提高科室经营绩效的目标展开工作，因此专科经营助理的各项作业必 须尽可能“事先”与各相关主管及专科医疗主管充分“沟通”与“协 调”，并在作业进行过程中，适时把进展情况向相关主管汇报。
二、专科经营助理工作职责
• 专科经营助理工作职责包括11项，涉及：经营分析、绩效管理、人事 管理、医疗事务、设备管理、空间规划、策略联盟、环境安全、项目 改善、其他业务等。
• 为充分发挥专业分工的比较优势，使医师在主导科室发展的同时，也能够集 中精力提高医疗技术水准和医学研究，同时也为加强对专科经营等事项的管 控，减少管理层次，长庚医院实行直接由行政中心派驻经营管理人员负责各 院区的各专科经营管理，这些人员被称为“专科经营助理”，其所在部门被 称之为“驻院区经营管理组”。该部门不接受院区院长和管理部的领导，直 接对行政中心负责，接受行政中心的考核。
专科经营助理具体工作职责：
• 一、经营分析 • 1、每月对所负责专科作经营损益分析； • 2、每月对所负责专科的服务指标分析提报； • 3、成本异常分析提报与改善等； • 二、绩效管理 • 1、绩效制度的建立与修订； • 2、医师费作业； • 3、每月绩效奖金的计算与审核； • 4、按病历计价费用控制异常，分析与改善； • 5、分类管理可控费用的计算与呈核； • 6、可控项目费用的管制； • 7、绩效差异分析与改善；
• 其中，行政中心经营管理总组负责整合各驻院区经营管理组的数据资 料、全院经营指标监控及经营绩效分析、全院性经营管理作业的建章 立制、全院性专案检讨改善及各院区作业稽核等五类共计37项工作， 见下表。
长庚医院经营管理组组织结构及人力编制
• 2．专科经营助理制度
• 长庚医院实施分科经营，“科最大，大科小院长”，科是经营主体，医院则 起管理、协调作用。从经营管理层面看，各医务专科被定位为利润中心，科 主任主要担负经营管理专科的重责大任。从实践的视角观察，如果单纯依靠 科主任去管理，因其是专业技术专家，不是经营管理专家，因此可能很难发 挥利润中心的管理机能，也难以执行和推动由专业管理幕僚机构制订的各项 政策。
• 平时各项工作中，经营分析占比25%，项目改善占20%，绩效管理占 20%，设备管理占15%，医疗事务占15%，在者是人事管理、空间规 划、资材管理等。
• 一名专科经营助理负责一个科或者几个科室，并承担部分院区统筹性 的经营管理事务，如：院区类数据的统计、健保数据的统计分析、药 品批价事务分析等。
• 所以不难理解长庚仅仅用了全员不足10%的主治医师，却创造了令人 叹为观止的绩效。
• 专科经营助理的角色定位大致有四个方面：
• 一是在平衡“机构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗 发展计划及管理事宜；
• 二是协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任能全力投入医疗专业 ，不必花太多时间即能有效经营管理专科；
长庚医院专科经营助理
工作职责与职业化培训
朱海斌
• 一、长庚医院经营管理组组织架构 • 二、专科经营助理工作职责 • 三、专科经营助理工作内容 • 四、专科经营助理的招募与培训 • 五、经营绩效改善案例
提纲
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、长庚医院经验管理组组织架构
长庚医院组织架构
• 1、长庚医院经营管理组
• 为了实现合理化经营，长庚医院在建院伊始就设立绩效组，专门负责 管控各院区的经营绩效，后来为扩大工作内容，又增加了专案改善等 工作，于是演进为今日的经营管理组（包括经营管理总组和驻院区经 管组）。
• 长庚医疗体系构建以主治医师为中心，以科主任为运营主导，各类专 业人员相配合的组织用人机制，这种精细化的专业分工与全方位团队 合作，使得主治医师从传统意义上的万事缠身的“救火队员” ，变成 了集中精力、掌控核心、谋求发展的“领导者” ，使得他们能够全身 心地投入到最发挥其特质与价值的工作上，从而大大激发了医师在医 疗服务、教学研究上的产能，实现了“华丽绽放”。
• 三是协助行政中心及相关主管即时掌握现场动态； • 四是作为院方与医务专科之间沟通的桥梁。 • 除此以外，专科经营助理还负责科室经营分析、绩效管理、人事管理、设备
管理、空间规划、电脑化推动等例行性非医疗工作，供专科医疗主管决策参 考。另外还负责监测病患就医过程中的各项流程，针对运行出现的突发问题 进行检讨改善，以及完成医疗主管交办事件，如科主任提出新的医疗项目规 划等事宜的专题研究等。具体见下一节。