《薪酬流程图》PPT课件
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薪酬结构设计详解及结构图(PPT 45页)
5640 4700 3760
5215 4170
4630
5190
3110
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
2.2 薪酬等级结构设计的关键问题
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
4
薪酬等级中值位置的确定
5
薪酬区间的设计
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
（1）等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分 比逐级递增，公式为：
2 1378 1723 2068 1525
3 1522 1902 2282 1925
4 1599 1999 2398 2163
5 1722 2582 2582 2576
区间渗透度 （%）
0
21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式
1区： 正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能
和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中 的人
薪资区间渗透度
薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
工作年 区间最 区间中 区间最 实际基本
薪酬福利模块流程图
签发人
签发日期
意外保险报销流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
意外保险流程
申报审核Biblioteka 工作进展报销工作购险人员
人事行政部
平安保险
是
是
否
否
部门
签发人
签发日期
应对劳动部门检查处理流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
应对劳动部门检查报备流程
报备
后续记录工作
餐厅
人事行政部
公共关系部
联众企业
否
社保办理流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
社保办理业务流程
社保增减准备
社保缴费
社保手续工作
社保局
代办企业
企业内部
参保人员
否
是
是
是
否
否
部门
签发人
签发日期
企业薪资核算流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
薪资核算流程
薪资核算
薪资审核
后续问题
营运总监
营运部
人事行政部
财务部
否
是
否
是
否
是
部门
是
部门
签发人
签发日期
餐厅每月工时汇总流程图
流程等级：三级
主办部门
人事行政部
流程名称
每月工时汇总流程
前期准备
记录过程
后续工作
餐厅员工
餐厅
人事行政部
督导
否
是
部门
签发人
签发日期
签发日期
意外保险报销流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
意外保险流程
申报审核Biblioteka 工作进展报销工作购险人员
人事行政部
平安保险
是
是
否
否
部门
签发人
签发日期
应对劳动部门检查处理流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
应对劳动部门检查报备流程
报备
后续记录工作
餐厅
人事行政部
公共关系部
联众企业
否
社保办理流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
社保办理业务流程
社保增减准备
社保缴费
社保手续工作
社保局
代办企业
企业内部
参保人员
否
是
是
是
否
否
部门
签发人
签发日期
企业薪资核算流程图
流程等级：二级
主办部门
人事行政部
流程名称
薪资核算流程
薪资核算
薪资审核
后续问题
营运总监
营运部
人事行政部
财务部
否
是
否
是
否
是
部门
是
部门
签发人
签发日期
餐厅每月工时汇总流程图
流程等级：三级
主办部门
人事行政部
流程名称
每月工时汇总流程
前期准备
记录过程
后续工作
餐厅员工
餐厅
人事行政部
督导
否
是
部门
签发人
签发日期
薪酬结构设计详细讲解和结构图(PPT45页)
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉或重叠度
薪酬结构的调整
2 薪资结构设计方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
2.1 薪资结构设计的步骤
顺序
1
1、通观被
2
评价职位的
3
点值状况,根
〔2累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增
薪酬等级
1 2 3 4 5 6 7 8
级差%
-13 14.5 15 16 17.5 18.2 19
区间中值（元） 绝对级差（元）
1825
－－
2062
237
2361
299
2715
354
3149
434
3700
551
4373
673
5204
831
〔3累退级差 各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增
有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
接式
2.
重叠型
3.
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素： 一是薪酬等级内部的区间变动比率 二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠.原因： 薪酬等级数量有限,晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大,会使未晋升员工的强烈不 满
薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
比较比率
薪资成本管理工具
125% 110% 100%
90%
80%
4区： 一贯实现卓越工作绩效的人〔任职者应当被安排到更 重要的工作岗位上去,薪资水平已经比较高了
薪酬结构设计详解及结构图(PPT 45页)
H
35
薪酬变动比率
薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低 值之间的比率
(最高值－最低值)\最低值＝（10030－6680）\6680=50%
H
36
上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值）/中 间值=(10030－8355)/8355=20%
下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值）/中 间值=(8355－6680)/8355=20%
20%
20%
6680元\月
8355元\月
H
10030元\月
37
薪酬区间内部结构的设计
最高值6 000元/月 中值5 000元/月
最低值4 000元/月
Step6
6 000元／月
Step5
5 600元／月
Step4
5 200元／月
Step3
4 800元／月
Step2
4 400元／月
Step1
4 000元／月
（最高值H＋最低值）\2＝3200
8
几个相似的概念
薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 薪资区间渗透度
H
9
薪资比较比率：如何进行薪资决策
比较比率
薪资成本管理工具
125% 110% 100%
90%
80%
4区： 一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重 要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）
10%的阶差比率
H
38
什么是薪资宽带？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被 称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的 新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的 薪资宽带所取代。
薪酬体系设计全流程案例分享(PPT 57张)
300 250 200 150 100 50 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23
2
事假不足1小时按1小时计，每小 假每天扣工资50元，并扣每日误 计6至9天，扣发当月奖金的30% 发当月奖金的70%；超过15天的 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元
特点
根据公 点选择 素，定 因素的 分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列
• 不常见的职 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
3 4
5 6 7 8 9 10 11 12
220 232
234 237 254 254 257 261 279 284
17
18 19 20 21 22 23
客户服务部副经理（市内
客户服务部副经理（机场 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
24
评估前后的差异
评估前
06 设 管理 度
薪酬设计 “6+1”
01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 一般策略 领先策略
国
为能力定薪
为业绩定薪 为市场定薪
趋中策略
落后策略
人
工
薪酬设计 “6+1”
02：岗位价值评估
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
2
事假不足1小时按1小时计，每小 假每天扣工资50元，并扣每日误 计6至9天，扣发当月奖金的30% 发当月奖金的70%；超过15天的 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元
特点
根据公 点选择 素，定 因素的 分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列
• 不常见的职 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
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5 6 7 8 9 10 11 12
220 232
234 237 254 254 257 261 279 284
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18 19 20 21 22 23
客户服务部副经理（市内
客户服务部副经理（机场 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
24
评估前后的差异
评估前
06 设 管理 度
薪酬设计 “6+1”
01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 一般策略 领先策略
国
为能力定薪
为业绩定薪 为市场定薪
趋中策略
落后策略
人
工
薪酬设计 “6+1”
02：岗位价值评估
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
薪酬制度设计PPT课件
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
-
21
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职位D
职责 职位B 职位D
-
32
(二）薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价 的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数 或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市 场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬 点都分布在薪酬曲线周围。
评价是的参照 系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
-
要素计点法
5
（一）排序法
排序法是最简单的一种工作评价方法，它 是从总体上来判断各个职位价值的相对大 小，可以分为三种类型：
直接排序法、 交替排序法 比较排序法。
-
6
直接排序法就是根据对职位的总体判断，按 照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职 位依次进行排列。
第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
-
14
2．分类法 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。 （1）操作过程 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工
薪酬流程图 PPT课件
10
流程图11：新员工薪酬的确定程序
人力资源经理
审核
人力资源部 招聘专员
薪酬管理专员
部门经理/主管
主管副总
经理提出已有 岗位增员申请
说明增加的原因，论证必要性， 明确新员工与已在岗员工的职 责划分及增员人数
审批
招聘新员工
确定新增加员 工的岗位级别
按照试用期薪酬 发放岗位工资
确定该员工岗位级 别内的具体格次
✓公司整体的人工成本分析等
提出下一年度公 司薪酬成本目标
✓讨论确定公司在未来应该重点激励的部门或岗位 ✓讨论公司未来的薪酬策略
✓对其他相关问题，例如岗位工资级别的调整、奖金发放问题 等进行讨论
会议记录备份
结论性和关键性的 结果形成完整方案
审核
董事会
审批
12
发布疗养名单
总经理
审批
7
流程图8： 薪酬发放流程
人力资源部
薪酬管理专员
人力资源经理
汇总当月人员变动、 岗位级别调整及工 龄的增长等情况
完成工资发放 方案
每月10号之前
财务部
统计工资发放 数额
总经理
核对
审批
审批
将工资汇入员工 个人工资帐号
每月15号 员工申请病、事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天或因试用期等原 因工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算。
设计组织结构调 ✓内容包括：论证新增加部门的必要性，新增岗
整的初步方案
位的必要性，新增部门人员编制的设计思路等 ✓人力资源部协助
提交组织结构调 整申请/组织结构
调整初步方案
董事会讨论
调整初步方案 形成最终方案
薪酬管理——薪酬管 理流程图33页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
薪酬ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理——薪酬管 理流程图
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
职工薪酬核算流程图ppt
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
薪酬管理——薪酬管理流程图
对企业的影响
Qualification 16%
任职资格
Interaction 8% Area of Responsibility 13%
责任范围
沟通技巧
Supervision 9%
监督管理
如何设计基于绩效的薪资结构
员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系 人力市场的通常做法
刺激创业
薪酬组合
高额基本薪资， 中高等奖金与津 贴，中等福利
经营战略
以投资促发展
奖励管理技巧
平均的基本薪资， 保持利润和保护 较高比例的奖金 市场 和津贴，中等的 福利水平 较低的基本薪资， 收获利润并向别 与成本控制相结 处投资 合的奖金，标准 的福利水平
着重于成本控 制
薪酬管理的技巧
• 朝三暮四 • 两个鸡蛋 • 激励惯性：弗洛姆激励力量＝目标价值 ×期望值 • 望梅止渴
薪酬体系设计 3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE） 市场（MARKET）
人（PEOPLE）
如何制定薪资等级体系
RMB 市场定位确定
（一般10-20%）
晋升幅度
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
能力评估
该岗位所需能力 该岗位 所需水平
?员工的职位等级工作表现劳动力市场状况员工的潜力等是决定员工个人工资的依据?外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据?根据不同岗位的特点制定不同的工资结构以最大限度地激励员工的表现?反对平均主义分配工资分配适度向高职位关键人才市场供给短缺人才倾斜公平性竞争性激励性激励性薪酬体系设计的原则经济性合法性薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪资调查职位评价建立工资评级建立工资评级工资率确定的五步骤使用工资曲线调整工资率薪酬体系设计3pm职位position工作绩效表现performance人people市场market市场定位确定员工能力员工能力绩效表现经验等确定绩效rmb如何制定薪资等级体系根据市场趋势职位特点确定1级2级3级4级职位等级晋升幅度一般1020该岗位所需能力该岗位所需水平被考核人现有水平产品知识市场知识市场知识财务知识决策能力谈判技能变革管理授权能力带队伍能力计划组织能力443555555421552522能力评估职位评估impactonorganization40problemsolving11environmentconditions3解决问题难度任任职资格资格环镜条件对企业的影响areaofresponsibility13interaction8qualification16supervision9沟通技巧监督管理责任范围?员工的职能不同其绩效的可评价性不同?奖励高绩效表现员工?将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来如何设计基于绩效的薪资结构?控制公司总成本与员工绩效表现间的关系?人力市场的通常做法100001000012000140001600018000200002200024000rmb薪酬结构comparedwithothercompetitorsnonprofessionalsfixedcashprofessionalsfixedcashprofessionalstotalcashmdnonprofessionastotalcashmdabcdefgh02000l40006000k800043444546474849505152535455565758pcijbonusbasedonppbasedoncpfixedposifixedposipersonalcompensationstructure