人力资源课论文——针对苏宁电器的部分人力资源管理
(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
人力资源案例分析—苏宁电器
一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为 战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连 锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员 （尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售 市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、 内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在 全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名 维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯 队工程” 等系列工程。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合 理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预 期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二 是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但 是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的 是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的 目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益 的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养， 往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生 冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
精编【人力资源管理】苏宁电器人力资源管理
【人力资源管理】苏宁电器人力资源管理xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv公司人力资源管理制度汇编第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的.......................................................................... (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (11)第五章员工转正考核工作流程 (15)第六章员工内部调动工作流程 (17)第七章员工离职 (20)第八章劳动合同 (22)第九章薪资制度 (25)第十章考勤管理 (27)第十一章员工福利 (31)第十二章绩效管理 (33)第十三章奖励制度 (35)第十四章违纪处分 (36)第十五章培训和发展 (39)第十六章职业生涯发展 (42)第十七章人事档案管理 (45)第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工和企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订且实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
家电行业人力资源管理实践
家电行业人力资源管理实践内容总结简要作为一名在家电行业深耕多年的人力资源管理者，深知行业中的竞争与挑战。
我的主要工作内容涉及人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。
在人力资源规划方面，我需要根据公司的业务发展战略，预测和满足人力资源的需求，确保公司拥有合适的员工队伍以支持业务的可持续发展。
例如，当公司推出一款新产品时，我需要评估需要增加的销售和市场推广人员数量，并制定招聘计划。
员工招聘是我工作的另一个重要方面。
负责制定招聘策略，筛选简历，组织面试，以及评估候选人。
在这个过程中，始终坚持以能力和潜力为核心招聘标准，致力于吸引高素质的人才加入公司。
例如，为了招聘一名高级工程师，我与部门经理密切合作，设计了一套综合评估候选人技术能力和领导潜力的面试流程。
培训与发展是员工成长和公司进步的关键。
负责设计和实施员工培训计划，以提升员工的职业技能和工作效率。
我会定期与部门经理沟通，了解员工的培训需求，并组织内外部培训课程。
比如，为了提升销售团队的服务质量，我曾策划并实施了一项专门针对客户服务技能的培训计划。
绩效管理是确保公司目标和个人发展目标相一致的重要环节。
我制定绩效评估体系，组织年度绩效评估，为员工反馈和发展建议。
例如，在上一财年末，我与财务部门合作，制定了基于绩效的奖金分配方案，激发了员工的工作积极性，提高了整体业绩。
薪酬福利管理对于吸引和保留人才至关重要。
负责设计公司的薪酬结构，确保其外部竞争力，并定期进行市场薪酬调查。
比如，在前年的薪酬结构调整中，我成功引入了绩效相关的激励机制，有效提升了员工的工作动力。
员工关系管理是维护公司稳定和和谐的基石。
我处理员工投诉和纠纷，组织员工沟通会议，确保员工的声音得到倾听。
例如，在处理一起员工纠纷时，我采取了中立公正的态度，通过有效沟通促使双方达成和解。
总的来说，我的工作旨在通过有效的人力资源管理支持公司的战略目标，同时为员工发展平台，确保公司和员工共同成长。
家用电器行业的人力资源管理与人才培养
家用电器行业的人力资源管理与人才培养在家用电器行业中，人力资源管理和人才培养发挥着至关重要的作用。
优秀的人力资源管理策略可以帮助企业吸引、留住和激励人才，同时有效培养和发展员工的能力和潜力。
本文将探讨家用电器行业中的人力资源管理实践和人才培养策略，并提出了相关建议。
一、人力资源管理实践1. 招聘和选拔在家用电器行业中，招聘和选拔是人力资源管理的第一步。
企业需要根据岗位需求制定招聘计划，并利用各种渠道进行广泛的招聘。
同时，选拔过程应该注重综合素质和专业技能的评估，以确保员工的胜任能力。
2. 培训和发展培训和发展是人力资源管理中的核心环节。
家用电器行业的技术和市场竞争都在不断发展变化，因此员工的培训和发展非常重要。
企业可以建立培训计划，包括内部培训、外部培训和职业发展规划，以提高员工的专业知识和技能水平。
3. 激励和绩效管理家用电器行业是一个高度竞争的行业，企业需要采取激励措施来激发员工的工作积极性和创造力。
激励措施可以包括绩效评估和奖励制度，通过对员工的表现进行评估和奖励，激励他们提高工作绩效和工作质量。
4. 员工关系管理良好的员工关系是建立在相互尊重和信任的基础上的。
企业应该建立良好的员工关系管理机制，包括员工沟通渠道的建立、员工关怀和支持措施的提供，以及解决员工关系问题的有效机制。
二、人才培养策略1. 培养专业技能家用电器行业对员工的专业技能要求较高，因此企业需要注重员工的专业技能培养。
可以开展一系列的技术培训和技能认证，帮助员工提升专业技能水平，更好地适应市场变化。
2. 培养领导能力在家用电器行业中，领导能力是非常重要的，因为它能够影响团队的协作和绩效。
企业应该通过内部培训和岗位轮换等方式，培养员工的领导能力，并为他们提供发展成为优秀领导者的机会。
3. 提供职业发展通道家用电器行业中的员工需要有良好的职业发展通道，以保持激情和动力。
企业应该为员工提供晋升机会、岗位晋升计划和转岗机会，帮助员工实现个人价值和职业发展目标。
苏宁---人力资源管
1200员工发展路径 1200员工发展路径
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第三阶段: 第三阶段:提高完善期
这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题, 这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企 业的发展提供了一大批高素质的人才。同时, 业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步 增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。
一、宁电器人才开发制度创新的发展历程： 宁电器人才开发制度创新的发展历程：
第一阶段: 第一阶段:制度创新期
1999年 苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合, 1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合, 引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工, 引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大 提高了苏宁集团的管理效率。
二、苏宁电器人才开发制度的创新模式 1、连锁未动 人力先行 2、欲造人才 先造模子 3、培训先行 流程造人 4、自主培养 内部提拔 5、不用“职业经理人 6、用企业文化吸引人
1200工程——应届毕业生引进与培养计划 1200工程——应届毕业生引进与培养计划
未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七 大核心竞争力之一。本着“自主培养、内部提拔”的用人 理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全 理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”——在全 国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立 国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时，集团成立 “1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训 1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训 与培养。 “1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学 1200工程”已成功举办五期，引进应届本科及以上学 历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全 历毕业生6000名。目前，1200工程一期、二期员工通过全 面、系统的培养，已经成长为集团中层管理团队的核心， 部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工逐 部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工逐 步成为部门骨干；1200五期员工经过集训与实习，已全面 步成为部门骨干；1200五期员工经过集训与实习，已全面 上岗。 五年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统 五年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统 工程。根据集团连锁发展战略和人力资源规划，需要更多 的校园新生力量充实团队。
人力资源管理观察指数体系研究——以苏宁连锁店为例
基层管理 、群体协作 、管理质量 等１ ５ 项 因素组成 ，包含 了６ ４ 项
天 于 组 织 各 方 面 的 肯 定性 陈 述 ，通 过 五点 量 表 法 填 答 问卷 者 给
具体含 义
｝ ｛ Ｊ 其对每个陈述语 句的同意程度 ｌ 。
则 层 Ｂ、指 标 层 Ｃ、细 则 层 Ｄ 及 具 体 含 义这 五层 。 目标 层 Ａ 是 人
力资源管理观 察指 数 ；准则 层Ｂ 由企业形 象 、人 力资源管理Ｔ 作印象 、员工满意度 、企业文化理念 四部 分组成 。其他指标详
细 见 下表 １ 。
表１ 人力 资源 管理观 察指数 体 系
一
（ ３）整体性原则 。人力资源管理观察指数体 系要包涵天丁 企业可观察到 的全部人力资源管理状况 ，可 以系统地反映企业 人力资源管理工作概况。 ２ ． 体系设计
、
人力资源 管理观察指数研究现状
２ Ｏ 世纪６ ｏ 年代Ｒ ｅ ｎ ｓ ｉ ｓ Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 试图通过综合收入报表和收支平衡
二、研 究对象选择
公 司选 址 情 况 人 力 资
经 过对 多家零售 企业 进行 现状分 析 ，从观 察便捷 性 、企
业社会影 响力 ，企业文化等方面综合考虑来选 择 目标企业 。考
外部形 是否有免费的泊车位 象 ＤＩ 周 闱 的环 境 是 否 ｐ生 是 否有醒 目的标志广告牌
碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。 用 于调查 企业 内部上 下级之 间的沟 通氛 同及组 织 “ 软指 标 ”的人 力资源 指数法 （ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ）是 由美 国教
苏宁公司人力资源管理分析
苏宁公司人力资源管理分析作者：潘伟来源：《商情》2013年第38期【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司人力资源管理资源战略管理一、人力资源战略管理概述（一）人力资源战略管理的发展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。
Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。
Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。
Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
（二）人力资源战略管理的特点（1）价值有效性。
人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。
现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、服务的开发与提供都有显著作用。
苏宁集团人力资源管理成功经验
苏宁集团人力资源管理案例分析一、公司简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。
苏宁集团始创于1987 年，始创人张桂平先生。
苏宁集团从电器贸易做起，1992年开始进入地产界，如今集团已发展成为集房地产开发、商业连锁、医药科技、五星级酒店、新型建材生产、汽车贸易、采矿业、通用航空、门窗制造、物业管理等于一身，总资超过60亿元的超级航空母舰，成为国内首屈一指的大型综合性民营企业。
经过十几年洗礼的苏宁集团，在江苏省内外已然显现王者风范，企业的美誉度也日益提升。
为了适应企业集团的高速度、多元化发展，2004年苏宁集团正式更名为苏宁环球集团。
近年来集团荣获“中国企业500 强”、“全国民营企业五百强前十名”等荣誉称号，旗下的苏宁地产荣获“ 2003 年度南京市民营企业纳税第一大户”、“江苏省房地产企业50 强、民企第一强”的殊荣，同时还荣获“省文明单位、2004 — 2006 年度江苏省工商行政管理局免检企业、中国住宅产业商会副会长单位、江苏省工商联副会长单位、江苏省住宅产业商会会长单位、2004 年中国住交会名企”等几十项荣誉称号，由苏宁地产倾力打造的苏宁·千秋情缘荣获“ 2004 年中国住交会名盘”称号，在社会各界享有极高声誉。
2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。
二、成功经验苏宁的企业文化企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
家电企业人力资源管理(glx1)
家电企业人力资源管理1. 引言家电企业的发展离不开优秀的人力资源管理。
人力资源管理是指企业通过科学合理地组织、激励、培养和管理员工，达到提高个人和组织绩效的目标。
本文将以家电企业人力资源管理为主题，分析其重要性、挑战和解决方案，旨在帮助企业有效管理人力资源，提高绩效，推动企业发展。
2. 家电企业人力资源管理的重要性家电企业人力资源管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 人力资源是企业最重要的资本无论是研发、生产、销售还是售后服务，都离不开优秀的人才。
人力资源是企业最重要的资本，优秀的人才将为企业带来持续的竞争优势。
2.2 人力资源管理影响员工工作积极性有效的人力资源管理可以激励员工的工作积极性。
通过建立合理的激励机制、提供良好的发展机会，并充分尊重员工的个人需求，可以增加员工的投入度和工作满意度。
2.3 人力资源管理有助于提高企业绩效科学合理的人力资源管理能够优化组织结构，提升工作效率，提高员工绩效。
通过招聘适合岗位的人才、进行有效的培训和发展，家电企业能够更好地满足市场需求，提高企业的竞争力。
3. 家电企业人力资源管理的挑战家电企业在人力资源管理方面也面临一些挑战：3.1 人才竞争激烈随着家电行业的发展，吸引和留住优秀的人才成为了一项急迫的任务。
各个家电企业纷纷争夺有限的优秀人才资源，而优秀人才的稀缺性导致了人才竞争的激烈化。
3.2 员工流动性大家电行业具有一定的特殊性，员工流动性较大。
员工离职对企业的稳定运营造成了一定的影响，增加了用人成本和培训成本。
3.3 企业文化建设家电企业需要建立积极健康的企业文化，加强员工凝聚力和归属感。
企业文化对于吸引和留住优秀人才非常关键，但建立一个健康的企业文化是一项长期而艰巨的任务。
4. 家电企业人力资源管理的解决方案针对上述挑战，家电企业可以采取以下解决方案来改善人力资源管理：4.1 招聘与选拔策略家电企业应该制定招聘与选拔策略，识别出适合企业岗位的人才，从而降低员工流动性。
苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构
一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
部门在各自权限范围内对人员需求的确定、应聘者资格及面试审核应客观公正，作到唯才是举，在确认符合岗位任职要求及苏宁用人原则等基本条件的情况下方允许进人，不得擅自招聘或试用。
速度演绎传奇——苏宁电器的人力资源管理
展 家 电 产 品 专 业化 经 营 。
ｔ ９ １ ３年 初 夏 ，苏 宁在 与 八 大 国 营 商场 对 垒 的 ９ 空调 大 战 中 脱颖 而 出 ，演 绎 了 社 会 各 界广 为 关 注 的 “ 宁 现 象 ” 苏 。
１ ９ 年 ，办 宁 以 年 销 售 额 ５６亿 元 荣 登 全 国 ９４ ．
１ ４
，。 。．
． 。
维普资讯
纪之 交 ， 中国 家 电零 售 市 场 正 处 于 经 营 业态 发 的 人事 专 员 ，这便 形 成 了完善 的 人 力资 源 管理 网络 。 变革 的特 殊 时期 。 ０ ０ ， 宁 确 立 了 以综合 电 ２０ 年 苏
董 事长 张 近 东 的 连锁 韬 略 。自 二 次 创业 以来 ，在这 样 ２ ２家 连 锁 店 ，更是 创 下 了业 界 的 开 业 之 最 。目 前 ，办 的信 条下 ， 宁 不 断 演 绎 着 快 速连 锁 扩 展 的 传 奇 历程 ， 宁 已在 ９ 办 Ｏ多 个 城 市 拥 有 ３ ０多 家 连锁 店 ，建 立 了 以 ０
宁正 式 、独 立 的人 力 资源 部 １ ２ ０ ＂ ７是 ０ ０年 下 半年 善 制度和 作 业标准 的最 终权 限必须 掌握 在总 部人 力资 源
来的 ， 在 此 之前 ， 力资 源 管理 工作 并 在 办公 管 理 中心 ，否则 执 行 的效 率 容易 出现 问题 。 而 人
中 ，１ 多人 的 员工 规模 ， 部 从 事 人事 工 作 的 万 总
有 限公 司 在 深 ｆＩ 券交 易所 正 式挂 牌 交 易 证 Ｊ ｌ
（ 票 代 码 ：０ ２ ２ 。 股 ０ ０ ４） ２０ ０ ５年 ８月 ，世 界 品 牌 实验 室 评 定 ２ ０ ０ ５年
苏宁人事规章制度
一、企业文化苏宁的品牌定位：服务苏宁的服务口号：走进苏宁、感受阳光服务苏宁的经销方式：统购、分销、连锁方式苏宁的七个部门：空调、白电、黑电、小家电、通迅、it、数码产品苏宁电器的基本法：以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、信息化、连锁化、追求更高的企业价值，以顾客为导向，持续增强企业控制能力、重目标、重执行、重结果、追求更高的顾客满意度、矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌苏宁的服务理念：至真至诚，苏宁服务、服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标苏宁企业的人才观：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁企业的价值观：做百年苏宁，国家企业员，利益共存；家庭氛围，沟通指导协助，责任共当苏宁企业的竞争观：创新标准、超越竞争苏宁企业的精神观：执着拼搏、永不言败苏宁企业的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋苏宁企业的经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚企业员工道德：维护企业利益，严禁包庇纵容；上交往来礼物，严禁索贿索酬做人诚实守信，严禁欺瞒推诿；做事勤俭节约，严禁铺张虚荣营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌独断专行；交往互敬互惠，切忌损人利己管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细致入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过员工基本守则：1。
热爱企业，忠于企业，严格遵守公司各项规章制度2．执著投入，勤业敬业，尊敬领导，团结同事3．加强自身修养的提高，努力学习业务知识4．不滥用职权，以公谋私二、规章制度1．不迟到，不早退2．员工上下班按时打卡不得代打卡或委托他人打卡。
3．工作时间离开岗位必须请假或与相关人员说明不得无故拖岗。
4．晚班人员在营业结束十五分钟后在没有顾客情况下方可换装打卡下班，在此之前做好商品整理工作。
5．不能在下班前做个人下班准备6．就餐或打卡人多的情况下应主动排队不行拥挤。
中国民营企业人力资源现状和对策分析基于苏宁的分析学士学位论文.doc
毕业设计（论文）题目：我国民营企业的人力资源管理的现状和对策研究—基于苏宁电器的分析学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
涉密论文按学校规定处理。
作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日毕业设计（论文）任务书经济与管理系工商管理专业类0983032 班学生（签名）：填写日期：2013年1月10 日指导教师（签名）：助理指导教师(并指出所负责的部分)：经济与管理系主任（签名）：学士学位论文原创性声明本人声明，所呈交的论文是本人在导师的指导下独立完成的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请的论文或成果。
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作者签名：日期：2013.6.1学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权南昌航空大学科技学院可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
作者签名：日期：2013.6.1导师签名：日期：2013.6.1我国民营企业人力资源管理的现状和对策研究-基于苏宁电器的分析学生姓名：周志鹏班级：0983032指导老师：摘要：人力资源是企业最重要的资源，是最具活力，最具发展前景和收益的资源，而人力资源效率的最大化需要正确的人力资源管理。
苏宁易购人力资源管理
苏宁易购人力资源管理第一篇：苏宁易购人力资源管理苏宁易购人力资源管理目录第一章总则第二章招聘第三章试用期员工管理第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗位调动与行政级别调整第九章人事奖励与处分第十章绩效考评第十一章薪酬管理第十二章员工福利第十三章待岗与离职管理第十四章人事申诉第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则第一章总则第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。
第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。
第二章招聘2.1.招聘目的与范围第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。
本制度适用于公司所有岗位。
第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。
第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。
第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序208应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。
外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。
第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。
第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。
2.2.招聘原则和标准第九条公司的招聘遵循以下原则和标准：1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。
2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。
第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。
家用电器行业的人力资源管理与员工培训策略
家用电器行业的人力资源管理与员工培训策略近年来，随着科技的快速发展和人们对生活品质的要求不断提高，家用电器行业迎来了快速的增长。
然而，这个行业的竞争也愈发激烈，如何有效管理人力资源和培训员工成为了这个行业面临的关键问题。
本文将介绍家用电器行业的人力资源管理和员工培训策略，以帮助企业提高竞争力和员工绩效。
一、人力资源管理的重要性在家用电器行业中，拥有优秀的人力资源是企业发展的关键。
人力资源管理涉及到人员招聘、选拔、培养和绩效管理等方面，它能够帮助企业获得竞争优势，提高员工满意度和绩效，进而推动企业的可持续发展。
人力资源管理的第一步是人才招聘和选拔。
企业应该制定明确的岗位需求和人才要求，通过有效的招聘和选拔流程筛选出适合岗位要求的人才。
除了技术能力，企业还应注重人才的团队合作能力、沟通能力等综合素质的培养，以确保员工能够适应企业文化和工作环境。
第二步是员工培养与发展。
企业应该为员工提供培训和学习的机会，提升他们的专业能力和职业素养。
培训可以包括产品知识、销售技巧、团队管理等方面，以帮助员工适应不断变化的市场需求和技术发展。
此外，企业还可以通过制定职业发展规划和提供晋升机会，激励员工的积极性和主动性，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
第三步是绩效管理。
有效的绩效管理能够帮助企业评估员工的工作表现，及时发现问题，并采取相应的激励和改善措施。
绩效管理应该建立在明确的目标和指标基础上，反映员工的工作质量、效率和贡献。
通过正式的绩效评估和反馈机制，企业可以激励优秀员工，并提供个性化的职业发展规划，从而提高员工的工作动力和满意度。
二、员工培训策略的重要性在家用电器行业，员工培训是提高企业竞争力和员工绩效的重要手段。
员工培训策略应该与企业的战略目标和市场需求相一致，帮助员工适应工作变化，提高技术能力和专业素养。
首先，企业应该制定全面的培训计划。
这包括新员工入职培训、岗前培训、定期培训和个人发展计划等。
新员工培训旨在帮助员工快速适应企业文化和工作环境，掌握基本的工作技能。
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人力资源管理分析——针对苏宁电器的部分人力资源管理分析苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
在苏宁电器的网站上我们看到他们对待人才的态度：百年苏宁，人才为本。
人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队等人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。
这段材料体现了人力资源招聘方法中的内部招聘，它的特点是利用组织内部的资源，应聘者都是组织内部的员工。
内部招聘的主要方式有内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐、布告法、档案法。
从材料中我们看到的属于内部提拔方面，内部提拔是指根据空缺职位的需求，从现有人员中进行提拔。
材料中提到总经理梯队、店长梯队等人才梯队计划，就是指将企业中原有的普通职员提拔成经理或者其他。
利用这种方法使得管理层人员对员工有一个长期观察的机会，对员工的综合素质都比较了解。
而且，内部提拔可以节约成本，因为与此相比，企业进行外部招聘的费用很高。
求职者通常会提出比公司同等级别员工更高的薪水要求。
同时，组织内部的员工更有能力胜任空缺的职位，因为有些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织文化的人去做，那么在他们担任经理等职务时对部门的业务职能也就能有更完善的了解，这样也可以更有利于工作的分配安排。
因此，从时间和金钱两个方面来看，内部提拔更为经济。
1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。
目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。
从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。
为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。
20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
从这段材料我们看出苏宁电器使用了外部招聘中校园招聘。
这种方法主要是组织招聘人员参加校园招聘会、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员，需双方直接见面，双向选择。
另外需要提到的是：在校园招聘中要注意的是学生往往都为自己做了精美的简历，往往风格万千，不利于在短时间内做初步筛选，所以企业应该准备自己的招聘申请表，并且最好是专门为校园招聘设计一个招聘申请表。
同时，校园招聘其实也是一个宣传的好机会，因此招聘人员一定要有充分的准备，给学生留下一个好印象，提高组织的美誉度。
虽然对外招聘给企业带来了一定的经济流出，但是它也有它的好处：1、为企业引进需要的人才。
2、引进新思想、新观点。
大学生刚刚步入社会，较为积极有活力，工作有激情，这就给组织增加了新气象。
同时，在这种新气象的冲击下，给老员工一定的压力，有利于促使组织内部形成良性竞争。
3、树立组织的良好形象。
在人力资源的各个环节中，只有招聘可以帮助企业树立良好的形象。
照片人员是否热情，是否具有良好的职业素养，都能直接影响众多求职者对企业的印象。
招聘是企业向公众展示自己的一个绝好的机会。
从材料中我们还可以看出苏宁电器还为新引进的应届毕业生制定了培训培养计划。
虽然材料中并没有提到，但是我猜想能制定出完善的培训培养计划，那么该企业想必拥有一套系统的、完整的培训计划制定方案，或者成立了“培训者中心”等类似的部门，这些部门专门从事制定培训计划、培训培训者等。
何为培训培训者？为了让培训和开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，即培训培训者（Train The Trainer,TTT）。
培训者的工作有很多种，如指导性培训项目计划，培训行政管理人员或培训需求分析专家。
每种工作都有特定的角色或职能，为了让每位培训者更好的胜任工作，培训培训者这项项目在越来越多的企业中开展起来。
另外还要指出的是：培训培训者项目不能仅仅局限于专业培训人员，因为在许多公司中，直线经理人员被要求每年有一定的时间用于对下属的培养和开发上，因此也需要对他们进行培训。
苏宁电器对新引进的毕业生所做的培训便是对新员工的导向培训。
新员工导向培训也称岗前或者职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
实施这项活动的必要性在于：（1）使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。
（2）明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。
（3）建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。
（4）新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
组织社会化是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
（5）为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供了信息反馈。
另外材料中强调了苏宁电器多企业文化的重视。
人们把企业文化称为“管理的精髓”，追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。
因此，优秀的企业文化是企业的持续竞争优势，营建有利于企业持续发展的企业文化是任何优秀的企业管理者都追求的管理境界。
苏宁电器还对员工进行企业文化、业务能力与领导力三大培训的领域，涵盖面甚广，旨在对员工的综合素质与管理能力进行提升，建立学习型企业，说明该企业是一家愿意吸取新知识，愿意不断提示自我能力的企业。
这些培训帮助员工了解企业文化，提升员工专业领域工作实行能力和对管理人员的开发。
所谓管理人员开发，便是指一切通过传授知识、转变观念、提高技能来改变当前或者未来管理工作绩效的活动。
管理人员开发是一项很重要的活动，因为内部提升已成为管理人才的主要来源。
这项活动的目的主要体现在：（1）管理人员开发的基本目的是帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。
（2）管理人员开发还为管理人员晋升职位、承担更多的工作职责做准备。
（3）管理人员开发可以加强企业组织的连续性。
（4）管理人员开发可以增强企业管理人员工作的满意感。
除了对员工的培训，一个企业想要进行很好的人力资源管理，那么一定要制订系统的绩效考核、薪酬管理制度。
绩效评价工具也分为很多种，根据所设定的参照标准不同，可以将绩效评价工具分为相对绩效评价工具(简单排序法、交替排序法和强制分布法)、绝对绩效评价工具（法尺度评价法、行为锚定等级评价法、目标评价法）和描述法三类。
绩效评价在绩效管理中具有重要的地位，组织在绩效管理中关注的焦点往往就是绩效评价。
绩效评价的用途是多方面的：薪酬管理、识别员工优势与弱点、为培训与组织用人政策提供依据等。
接下来我们谈谈薪酬管理方面。
薪酬管理在组织整体的人力资源管理中具有重要的地位，他与企业战略的执行密切相关，同时薪酬的结果反映了员工的职位与能力、技术特征，可以与组织的培训、人事政策和员工职业发展一起对员工起到激励作用。
说到激励作用不得不提的是由美国心理学家赫茨伯格提出的“激励——保健理论”。
他认为，两个系列的因素影响了人们的工作行为：一类叫保健因素（如公司政策、工作条件、无差异薪酬、同事关系、福利等），另一类叫激励因素（如成就、承认、工作本身、责任、成长等）。
这一理论的薪酬管理的意义是显而易见的，如果一项措施属于保健性的因素，那么企业给予再高的水平，除了能在一定程度上起到增加员工工作稳定性外不能起到激励员工的作用，只能造成薪酬成本的浪费。
因此激励——保健理论公诉我们：（1）企业应当认真审核薪酬构成中的激励因素和保健因素，分析薪酬的激励力度与保健功能，为薪酬改革方向服务。
（2）当企业新增一项薪酬措施时，为了提高其激励效果，应当慎重使用保健性因素的薪酬，而多使用属于激励性因素的薪酬。
在这段资料中还提到了苏宁给新员工提供了住房资助，这便属于员工福利范畴。
员工福利有时称额外福利，是指除工资、奖金收入之外，员工因其为组织的成员及其在组织中的职位而获得的报酬，福利是薪酬的补充，福利与薪酬相辅相成激励着员工为企业奉献自己的力量。
员工福利的第一个特点：与员工绩效无关，只与员工的身份相关。
第二个特点：免交个人所得税，因为是“额外”收入，所以原则上免交个人所得税。
员工福利的设定也是为了给员工起到保障作用，在确保了员工的正常生活之后，员工才能更尽心尽力地为企业的发展做出贡献。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
苏宁电器的成功发展必然离不开健全的人力资源管理体系。
通过对人力资源管理这门课程的学习，我知道了人力资源管理原来涉及了这么多方面——工作分析与设计，员工招聘、培训，绩效、薪酬管理，员工福利管理等等。
这我更加明白了在经营管理一家企业时，合理设计人力资源规划的重要性。
在以后我们的职业生涯中，可能我们能到达管理员工的职位，那么想必这次学习会让我们在工作上更加得心应手，当然学习是无止境的，为了更好地掌握人力资源管理方面的知识，我们需要在以后的生活中多加学习，充实我们这方面的知识，也感谢老师对我们的这次课程的教导。