三大板块的业务架构和公司发展的路径

三大板块的业务架构和公司发展的路径--谢伟良总经理在2004年度总结大会上的讲话在深圳地区资产整合的工作过程中，设计新公司的业务架构是当时遇到的难题之一。

如今，经过两年的运转，不断深入的经营管理实践给了我们昭示，反复进行的思考和交流使我们的思路逐渐明晰。

借此机会，我想就公司的业务架构和发展路径，向各位员工作简要报告。

我相信这是员工们很关心的问题，管理层也有必要就此问题与员工们交流。

三大业务板块航天科工集团领导对深圳地区的整合有一个明确的要求，那就是新成立的公司应该是一个实体经营的公司，而不是一个纯粹的投资控股公司。

按照这一要求，结合公司整合的基础，确定了公司的三方面业务，即外贸、物业、工业。

这三方面业务的确定完全是承继性的，带有明显的历史印记，那就是业务单一、规模小、效益低，其中外贸主要是进出口贸易中的代理业务，物业主要是自有房产的租赁业务，工业则为一个小规模企业群的分布，这些企业以加工为主，经营规模小，产品的技术含量不高、装备相对落后、发展后劲不足。

确定这三项业务为主业有不得已而为之的成分，同时我们也认为，这三项业务都有发展的前景和上升的空间，而且以这三项业务为平台谋求公司的业务发展，也符合我们的发展理念，那就是发展要有基础，未来的业务应该从与现在的业务存在关联性的方面去寻找。

基于这种认识，我们一直致力于与三方面业务有关联的方面拓展业务。

经过近两年的实践，我们开发了一些新的业务，进行了机构的调整，改变了三项业务相对薄弱和单一的状况，使三项业务渐次充实、丰满，从而显露出三个业务"板块"的雏形。

我们说深圳公司的主营业务已经从三项单一的业务，发展为三个业务板块，这是不难识别的一个现实转变。

--物业板块方面，以物业分公司、物业管理公司、地产项目公司、置业顾问公司为平台，形成了一个有内在逻辑关系、在价值链上相互连接的、包括地产开发、置业中介服务、房屋租赁、物业管理的业务群。

--外贸板块方面，以外贸分公司、香阁里公司、香港公司，以及即将成立的航天科工欧洲公司为平台，形成了以设立于国内的外贸分公司为基础支撑，以航天科工欧洲公司为前端，以香港公司为策应，以香阁里公司为外贸新业态平台，包括直接远洋贸易、外贸代理、进口商品自营销售的业务群。

在条件和时机成熟的时候，将建立自己控制的外贸生产基地。

--工业板块方面，以电子机械事业部、研发中心为平台的电力仪表和控制系统、安防产品的生产经营业务；以圳峰公司、鼎汉公司、深凯公司为平台的电子元器件和电子产品配套件产品的生产经营；以天宏公司为平台的高分子材料产品的生产经营。

当前的实际情况是，上述三大业务板块内容还不够丰满，实力也还比较弱，到底有多大的发展前景，我们还难以断言。

这是不可回避的问题，无庸讳言。

然而，三大业务板块也不是完全无优势可言。

理论上看，三大板块都有开拓的空间，都能自成体系。

三大板块业务中，我们在市场方面有一定基础，在人才和经验方面有一些积累。

在经营的特性上，三大板块的业务存在互为补充的优点，物业业务比较稳定，外贸业务起效快，易于上规模，工业发展有利于形成自主性和控制能力。

发展路径确定了公司的业务领域后，需要选择发展的路径。

发展路径的选择一方面受到业务领域本身的客观限制，另一方面又对业务发展产生积极的影响。

如果路径选择合适，我们又能坚定不移地在这条合适的路径上走下去，公司的业务可能得到令人满意的发展。

反之，发展路径不合适，公司经营就会事倍功半，甚至会出现败局。

依据公司三大业务板块的特点，以我们自己对公司发展问题的思考为基础，对于公司业务发展路径，由以下几个基本点加以描述。

一、价值链关联型发展公司上述三大板块业务之间似乎并无关联性可言，但是三个业务板块内的业务发展，我们却要从其关联性上考虑。

所谓价值链关联型发展，我们可以从以下两方面解读：--在相关性上寻找发展极。

我们发展业务不去做不相关的横向扩张，以免不恰当地进入完全陌生的业务领域。

我们希望新发展的业务是与现在业务存在相关性的业务，要么是技术上相关，要么是市场相关。

例如，天宏公司做箱包用的薄膜，然后向箱包用的锁具扩展业务，是因为两种产品面对的是同一客户，存在市场的相关性；电子机械事业部生产全电子电能表，也做安防类的巡查机，是因为两种产品所需要的技术同类，存在技术的相关性。

--通过价值链延伸挖掘潜在利润。

产品价值的实现，要通过很多环节，多个环节相连构成产品的价值链。

公司业务单一时，我们可能仅在价值链的某个环节上赚取利润。

当人们想通过扩展业务赚取更多的利润时，最简便的办法，就是沿着价值链往上游或下游的环节扩展。

例如物业板块做了地产项目开发，又做物业管理，外贸板块先后设立香阁里公司和欧洲公司，分别是向价值链的上游和下游的业务延伸。

二、集团化发展深圳公司整合成立的时候，公司的名称就冠上了"集团"二字，但是，集团公司的名称并不能与集团化发展相等同。

深圳公司走集团化发展的道路，是指要发现、利用、巩固公司三大业务板块之间的相互支撑和相互补充的性质，为形成规模大、稳定性好、对外有信用，社会形象良好的公司创造条件。

我们认为深圳公司具有走集团化发展的基础，两年的顺利运行也得益于这个基础。

整合之初，有领导担心，精密公司的债务问题不解决，新成立的深圳公司很可能被拖垮。

我们现在已经可以说请领导放心了。

之所以如此，得益于深圳公司有一个具有相互支撑和相互补充性质的业务架构。

物业的稳定收入，为公司正常运转提供了坚实的支撑，也使公司有可能为长远的发展而进行必要的投入；参股企业的资本规模，使公司有了信用基础；外贸业务的大流量，为做好融资这篇大文章提供了素材；工业则使我们可以去做专有技术、著名商标的美梦。

我们相信，不断完善、强化我们这个业务架构，走集团化发展的路子，深圳公司一定会有规模，并稳定持续发展。

三、以控制力为核心的发展要成为大型的企业集团，需要有比较快的增长速度。

若想在增长过程中求得"快"和"稳"的平衡，我们选择的应该是以控制力为核心的发展道路，其优点在于，我们可以借助于大量社会资源实现快速稳定增长，假若你能拥有技术和市场，不需要自己投资解决生产能力问题，你也可以源源不断地向市场提供商品；假若你拥有驰名商标，你就可以以无形资产控制有形资产，而不受地域的限制迅速扩展自己的业务。

中国的主力汽车制造企业几乎都与世界知名的汽车制造企业发展了合作关系，在资本构成上中方往往处于控股地位，然而真正起主导作用的却是合作的外方，有些合资企业生产出来的汽车，在标识上根本找不到中方企业的影子，完全像一辆纯外国企业制造的汽车。

为什么处于控股地位的中方企业却在市场表现上甘做"无名英雄"？这是由实际拥有的控制能力不足而决定的。

控制力是由多种因素协同作用而产生的结果，这些因素主要包括技术、专门人才、品牌、企业文化、社会影响等。

不难看出，构成控制力源泉的这些要素，并不是企业或个人一蹴而就形成的，而是经过长期累积而形成的。

正因为这样，这些要素一旦在企业形成，就能使企业获得相对稳定的发展能力。

四、可持续发展我们大家都见过辉煌一时的企业，他们曾有过流星般耀眼的光芒，遗憾的是其光芒持续时间太短。

我们追求的发展不是一瞬即逝的发展，而是可持续的发展，目标是把我们的公司做成长青树、"百年老店"。

走可持续发展的路子，在速度上，我们不排斥高速增长，但我们绝对排斥在钢丝绳上快速奔跑式的高速增长，而是追求一步一个脚印式的高速增长；在投入上，我们把企业视为生命体，为了提高这个生命体的生活质量，为了延长这个生命体的寿命，今天要为明天的健康投资；在分配上，我们不能为了一己私利，或是为了得到一个不实的数字竭泽而渔，因为竭泽而渔的结果是最终无鱼。

五、效益统帅发展说到发展，我们想到的是速度的提升、装备的改善，经营在规模上的扩大、地域上的延展等这些外在表现。

我们难以从这些表现本身判别是好是坏，关键看其有无起统帅作用的"灵魂"。

这个灵魂就是效益。

撇开效益谈发展是没有意义的，发展不能成为发展本身的目的。

企业谋求发展，是谋求效益伴随着发展而提高。

从另一方面看，效益是企业发展的真正源泉。

走自我积累的发展道路，有效益才能形成积累；走资本市场筹集资金的发展道路，能否筹集到资金，决定投资者意向的依然是效益。

没有效益对发展的统帅，发展就失去了灵魂，发展也丧失了源泉。

员工队伍建设公司的业务发展通过员工，以及由员工组成的部门的工作才能实现，同时也给员工个人的职业生涯开辟了通道。

深圳公司三大板块的业务架构确立后，一方面，公司将按照业务发展的需要，努力建立能推进公司业务发展的员工队伍；另一方面，员工个人应该以公司业务发展的需要为出发点，规划个人的职业生涯。

一、单位和部门工作应紧密结合公司的业务领域和业务发展路径去思考、安排。

例如，我们的控股企业，不应这山望着那山高，总抱怨自己的业务难以发展，而觉得别的业务发展起来很轻松。

而要立足于自己的业务集聚实力，放眼相关业务谋划发展；我们的职能部门，要对公司现有的业务有深刻的理解，熟悉其技术和市场的现状及发展趋势，然后才能去规划、指导公司的投资和发展。

二、员工应该也只能结合公司的业务发展去设计自己的职业生涯。

我们希望会出现能跳出公司业务架构，从根本上改变公司发展格局的超群出众的员工，但是绝大部分员工的职业生涯只能在公司的既定业务架构中进行设计，这是从实际出发的积极进取态度，这样做才能找到个人和公司发展的结合点。

公司只能在业务发展的平台上为员工个人发展提供条件，员工则只能借助对公司业务发展的贡献为自己的职业生涯开辟道路。

三、公司将在业务发展过程中培养人才，在人才培养过程中发展业务。

我们已经拥有一支不错的员工队伍，但我们的员工队伍现状与业务发展的需求还存在差距。

公司业务骨干队伍的形成，将会走以"内生"为主，"内生"与"空降"相结合的路子。

四、公司坚持走制度化、规范化管理的道路。

在"委托-代理"关系中，完全没有信任，势必付出高昂的管理成本，而我们的信任是基于对特定个体的了解和认同，更是基于完善的制度体系的存在，即便是最受信任的人，也应是在制度的约束下工作。

我们追求的境界是：在"法治"下把魔鬼变成人，而不是在"人治"下把人变成魔鬼。

五、希望最优秀的员工到公司最需要的业务领域和业务岗位上去。

随着公司的业务发展，员工的工作岗位不可避免地会发生调整。

我们希望员工以积极的态度面对调整，在调整的过程中表现出应有的主动性，而不是完全的被动反应，更不应消极回避或对抗，事实证明，主动性会提高个人的适应性。