电信运营商示范营业厅的定位与管理 (1)

电信运营商示范营业厅的定位与管理
黄爱玲2005年09月13日
营业厅作为电信服务行业的窗口，与顾客进行最直接的面对面交流和沟通，所有的服务行为都会完全暴露在顾客的眼前，让顾客有最直接的感知，从而对顾客满意度产生最重要的影响，可以说，顾客满意度一个最重要的考察方面就是对营业厅软硬件的评价。

电信行业在垄断经营的情况下，一切工作都是从内部出发，以顾客为中心只是一句口号而已，根本没有落到实处。

所以营业厅只是简单的业务处理功能，根本没有想到其他方面的重要性和作用。

随着新的竞争格局的形成，原有的经营理念和方法已经不能适应竞争的需要，顾客的价值被放到一个非常重要的地位，相应地，顾客满意度成为了实际衡量服务水平的重要指标，一切能够提高顾客满意的途径和方法都得到了重视和运用。

营业厅作为最前沿的窗口，更是被严格要求。

目前的营业厅，可以明显体验到，无论是硬件设施，还是软件服务，都比以前有很大的提高。

现在很多电信运营企业不仅在营业厅的规模上增加很大，扩大了覆盖面积和服务容量，而且示范营业厅也开始大规模的得到重视，各省市甚至区县都开始着手示范营业厅的建设。

但实际的效果如何呢？示范营业厅究竟有没有起到应有的示范效应呢？答案应该是否定的。

那原因何在？
根据我们对示范营业厅目前运营情况的调查研究，认为目前示范营业厅在很大程度上还是一个形象工程，或者说是面子工程，硬件设施都很完备，但实际的运营情况则不尽如人意，软的东西太少太薄弱，不能与华丽的设施相匹配。

造成这种结果的原因首先就是在认识上没有对示范营业厅有一个明确的定位，其次是管理上还是沿用过去对待普通营业厅的一套管理理念和方法，从而出现“钱花了不少，劲使了不少，但没有见到效益”的尴尬局面，甚至管理者究竟希望见到什么样的效益都说不清楚。

因此，要发挥示范营业厅的作用，首先要搞清楚示范营业厅的准确定位，然后才能采取适当的管理方式。

既然是示范营业厅，当然首要的功能就应该是示范作用，这样就会产生这样的一些问题，为什么要建立示范营业厅？建立示范营业厅的出发点是什么？示范的标准是什么——就是说提供的服务水平标杆是什么？这个标杆如何制定和衡量？这个标杆是静态的还是动态的？示范是给谁看的？是内部示范还是外部示范？是否能够两者兼顾？在目前阶段是否应该有所侧重？
建立示范营业厅的目的与出发点
为什么要建示范营业厅？既然是示范营业厅，说明要区别于普通的营业厅，要重视质量而不是规模和数量，因为公司的资源是有限的，不能够保证让所有的营业厅在短时间内提高服务，那么只有通过示范的效应逐步的提高整体的服务水平。

因此说建立示范营业厅首先应出于资源有限和有效配置的角度考虑。

建立示范营业厅的出发点是什么？应该说，示范营业厅的建立最终目的就是为了提高顾客满意度，从而获得更多的忠诚顾客，提高企业的利润水平。

但具体目标又是什么呢？阶段
性的目标又是什么呢？
示范营业厅建在那里不是单单给人看的，而要发挥其应有的作用的。

否则建立一个空的模型也完全可以满足要求。

但从实际的调查中可以看出，很少有示范营业厅考虑到这些具体的目标问题，或者没有有意识对这些问题进行细化处理，只是一个笼统的概念，一个粗线条的轮廓。

有的示范营业厅的建立是出于上级的指标要求，有的则是出于竞争对手的压力，这样的结果就是，营业厅的规模大了，场地宽了，设施先进了，服务水平还是没有明显的提高，实际上的结果就是花钱没有见到效益。

由于对示范营业厅认识上的不足，就会导致示范营业厅的运作和管理问题，因为同样是营业厅，示范营业厅有不同的功能和作用，涉及到的管理方法和措施也应该有区别，沿用以前的一套难免会出现问题。

关于示范营业厅的标准
示范营业厅提供的示范标准是什么？这个标准是如何制定的？是否具备实际的操作性和衡量性？这个标准能不能在预定的时间内在整个营业厅达到？示范营业厅的标准当然要比以前的要高一些，要求严一些，但也要充分考虑到员工的客观接受能力。

目前普遍存在的问题是——要么直接从以前的标准中拿来就用，基本没有什么质的变化；要么就是制定出一套超出实际的标准，不仅自己无法达到，同时还提高了顾客的预期，增加了提高顾客满意度的难度。

应该来说，标准的制定应该建立在功能的基础上，经过充分的调查，合理的分配人力、物力、财力等资源要求，这当中非常重要的一点是要科学的衡量出员工的实际的工作量标准和工作时间标准，制定可行的方案。

同时为了操作的可行性和发展的持续性，示范营业厅的标杆式服务标准应该是动态的，不断提升的，同时一定要向顾客传递这种信息，设法让顾客知道这种动态的变化，让顾客了解到为他们提供的服务式不断上升的，而不是一成不变的，这样有利于顾客满意度的提高。

这应该是示范营业厅的一项必要的功能。

不能从一开始就让顾客做到山顶上，从而提高了顾客的预期水平，今后顾客就会很容易感到服务没有提升，不利于工作的发展，服务一旦稍有下降，顾客就会产生不满。

因为从顾客满意度的产生来说，顾客满意来自于期望与感知的差异，如果期望太高，而实际感知的不高，就会产生不满意，如果期望不是很高，而还是目前的感知水平，顾客就比较满意，这不是说为了逃避工作的向上发展而故意想法降低服务，而是出于实际工作的需要，出于员工能力提升和培训的客观规律，制定一个很难达到的目标，很容易让员工产生泄气的思想，甚至逃避。

把标准定在一个合理的水平，有一个不断攀升的过程，有利于员工积极性的发挥。

所谓的示范，就是拿高于普通营业厅的服务标准来做榜样，提供给普通营业厅学习和提高，这里面的高标准重点是服务水平的优秀和服务意识的先进，而不是片面的服务和业务面面俱到的大而全。

如果是片面的大而全的话，如何让其他营业厅学习效仿？因为所有普通营业厅都去求大求全的话，就会出现资源的浪费现象，重复建设而不顾现实的需要，就会出现政府部门领导中那种政绩工程。

而给消费者的印象就是示范营业厅可以办其他普通营业厅办不了的业务，有什么问题尽量找示范营业厅而不是通过普通营业厅解决。

这样很容易误导了消费者对服务的感知角度，从而不能真正的把示范营业厅的标杆式的服务思想和服务水平的
提升过程向消费者传递，这样不仅给示范营业厅增加了工作负担，阻碍了示范营业厅的功能有效发挥，而且给其他普通厅造成更多的顾客不满意，也不利于普通营业厅的工作开展。

内部示范与外部示范
究竟是内部示范还是外部示范？当然最理想的结果就是内外部同时产生示范效应，但这是很难达到的。

营业厅的服务最终要靠员工来落实，而员工要有一个学习的过程，精力时间有限的情况下，应该把握此阶段的重点，培训也需要一个时间周期才能见到实际效益，所以说完全做到内外部示范是很不现实的，同时也是没有效率的，不经济的。

另外，各个地方的营业厅服务水平不同，示范效应的侧重点也不一样，在不同的服务水平阶段，侧重点应该有所区别，不能面面俱到，只有这样此才能在短时间内合理地进行资源配置，保证各项资源充分发挥最大的效益。

如果一味求全，就会什么都做不好，还是回到过去的老路子上，没有起到示范的应有作用。

内部示范和外部示范是示范营业厅阶段性定位中两个不同的侧重点，虽然他们之间有比较大的联系，但出于资源合理配置的考虑，在一定时间内有所侧重是完全必要的，也是应该考虑到的问题，但从我们了解的情况看，事实并不是如此，而恰恰是相反的情景和做法。

如果是内部示范，重点就是培训营业厅员工的服务素质和服务水平的提高，着眼于尽快提高其他普通营业厅的服务水平，使整个服务水平有明显的提高。

这种定位的依据主要是以前的整体服务水平太低（需要通过调查得到），给消费者造成比较大的不满意结果，需要通过整体的服务改善来尽快提高顾客满意度。

如果是外部示范，那么重点就是向消费者宣传公司提供的优质服务，这种定位主要的依据就是通过调查了解到以前消费者对公司提供的服务种类、服务标准、服务设施、服务内容等情况缺乏了解，感知服务的途径比较少。

这就需要集中重点的向顾客传递公司如何提供服务和提供何种水平的服务，以及能够提供什么标准的服务。

当然，示范营业厅功能定位不时一成不变的，应该根据调查的情况定期做出调整（这当中应该有连续性的营业厅运营情况内部调查和外部顾客满意情况调查），但如果确定了定位就应该保持一定时间内的稳定性。

如果需要进行调整时，示范营业厅由内到外也都应该有所变化，体现侧重点，给顾客一种不断进步不断更新的感觉，同时也给内部员工这样的一种观念，让员工把这种调整落实到位。

关于示范营业厅的管理方法，如何规划示范营业厅的流程，如何开展示范营业厅的培训，如何对示范营业厅的工作进行差异化的考核，如何处理示范营业厅与普通营业厅的关系，普通营业厅如何按步骤有计划的大道示范营业厅的标准，如何向顾客及时有效的传递示范营业厅的标杆式服务等等，奕和胜公司正在进行一系列的研究。

营业厅是企业的形象窗口。

2001年11月，株洲分公司第一家营业厅钻石路营业厅成立。

作为客服主管的唐玉芬当时就提出了“人员素质要优，管理规章要全，服务方式要活”的工作
思路。

公司公开招聘了8名营业员。

为了让这些来自不同岗位的年轻人能够尽快上岗，唐玉芬先后制订了《营业厅应知应会手册》、《营业厅服务手册》，加大营业员的培训力度。

为了把营业厅创建成企业的品牌，唐玉芬又在营业厅提出了“人性化”服务的理念，还请来了专业老师进行表情、言谈、动作等内容的礼仪培训，根据实际情况推出了哑语沟通、为孤寡老人上门服务、免费借伞、邮寄话单等一系列特色服务。

在大家不懈的努力下，营业厅的服务得到了用户的高度好评，先后获得铁通湖南分公司和湖南省“青年文明号”称号，2003年获得全国“青年文明号”称号及湖南省“文明窗口单位”称号，2005年获得全国“巾帼文明岗”称号。