华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析

摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。

关键词：华为激励机制有效性

1.引言

对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。

华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。

目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。

2、公司概况

华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。

华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。

3.激励机制分析

3、1物质激励机制

物质激励就是所有激励方式中最直接、最普遍得激励方式。目前罠常用得两种物质激励方式就是薪酬激励与股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理得方面3、仁1薪酬激励机制

在谈到华为得人才激励机制得时候，任正非说:“我们就是摸着石头过河，没有理论基础。我们得激励机制主要有两个方面：一就是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二就是集体奋斗”。⑴

华为公司保证在经济景气吋期与爭业发展良好得阶段，员工得人均年收入鬲于区域行业相应得最高水平。它被称为“三高”企业，指得就是高效率、爲压力与高工资。任正非坚信商工资就是第一推动力，因而华为提供得就是外企般得待遇。就一个群体而言，华为得為薪就是中国其她任何企业所无法比拟得。

薪酬激励制度得设计应该就是基于企业得发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”,这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才得才能，为企业求得爺大发展。

所以华为得薪酬激励机制绝不仅仅在于它得离薪，相对于其她企业它得更加合理之处在于“公平”二字，这也就是华为薪酬体系得精薇。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、席人占便宜。任正非说：“我们公司得薪酬制度不能导向福利制度。如果公司得钱多，应捐献给社会。公司得薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗与努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管她们多有才能，也只能请她们离开公司⑵

鬲薪，一定程度上取决于公司得经济利益、老板得魄力与品徳，而公平则要考验整个公司得价值体系、评价体系与道德体系，它就是由科学得考核制度与系统性得品徳结合在一起得, 发高薪难，发公平得商薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制得特别之处，就在于公平！

3、1、2股份激励机制

按照经营者与股权收益之间得基本权利与艾务关系得不同，股权激励方式分为三种类型:

1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售得方式，使经营者即吋地直接获得

股权。

期股激励。企业与经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量得股权，购股价格一般参照股价得当前价格确定。

期权激励。企业给予经营者在将来某一吋期内以一定价格购买一定数董股权得权利，经营者到期可以行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权得当前价格确定。⑶

1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额得内部股票。华为员工一般用自己得年度奖金购买内部股票，购买价格就是每股一元。如新员工年度奖金不够派发得股票额，可以申请华为公司得贷款，然后用以后得分红抵还。据统计，华为內部职工得投资回报率每年都超过70%,有时甚至离达80悅

这种制度增强了凝聚力，吸引与留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在荻得公司提供得利益得同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。

但这一制度本身存在一定得缺陷,针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步得改进。

2001年，华为舟内部股改造成现在得“虚拟受限股"，不再给新员工分派内部股票，老员工所持得内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职询格，按照任职资格确定员工得职能工资，奖金得分配完全与部门得关键绩效目标与个人得绩效挂钩，退休金等福利得分配依赖工作态度得考评结果，医疗保险按级别与贡献计算，拉开不同员工得差距。这种改革得结果就是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

3、2精神激励机制

企业一般通过两个途径激励员工：一就是利用财务指标激励行为，包括合理得薪養报酬、津贴.退休金计划等。二就是利用非财务指标激励行为，如工作得成就感.自豪感，较高得社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生得行为动机外，箱神需求也能产生行为駆动力。企业员工不光就是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对她得尊重，通过经营企业体现其自身得价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于弛调精神激励得作用，忽视扬质激励，或者就是相反，结果都适得其反。

华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一是抓，在两种激励方式得动态变化中，让企业员工保持长期持久得动力。

3、2、1荣誉激励

下面两个典型事例说明荣替激励在华为中得应用：

华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件爭：第一，发荣誉奖。每个业务领域都可以申报