大润发分析PPT课件
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大润发系统操作交流ppt课件
➢ 店促：每档提报的店促产品，由采购在总部变价下传门店系统，（各门店 没有店促权）缺点，我司可操作的店促产品较多，但大润发的百货课分配 到的店促名额不多，没有其它卖场灵活，往往一档店促最终可确定4－6个 单品
“大润发” 系统操作方式探讨和交流
➢ 怎么退货？ ➢ 我们以促销价格送货进去到卖场,卖场促销后有库存剩余,防止该产品恢 复原价后,再把产品退回给我司,卖场赚取我司的差价(有可能还有另一种 情况:促销产品是有赠品的,但是退货的时候,赠品就被门店吃掉了)
变成了75天。
请注意！·
“大润发” 系统操作方式探讨和交流
➢ 大润发华东区下单流程： ➢ 1.华东DC订单是该系统根据库存状况以日均销量为依据，自动下单，并 通过传真和邮件的方式给到我司配送商，在由经销商预约DC仓库，以确 定送货时间，在规定期限内完成送货任务；
➢ 2.总部订单是在有促销的情况下,需要进行备货,采购会发函给DC需要预 留一个仓储位置,然后订单DC下达，（但DC会根据采购的海报促销备货计 划作为参考）而常规订单则完全由DC操作，采购协调力很弱，当有紧急 订单时，请门店直接与DC联系，确认DC库存不足时，请发邮件至DC存控 组，存控组将会转发邮件至采购处，由采购下总公司订单，经销商方可 将商品直接送至门店。若当经销商也暂时无货时，请门店直接联系采购， 采购将协调大润发区域内所有门店进行店间转货，以对应突发状况。
终确认订单的数量，以防采购下的订单而门店主管不愿意收货的想象！
➢
DC商品促销订单分配原则：当采购建促销档期时将会在系统内建入采购预估促销
销售量。在开档前第14天之前，门店将根据报表也在系统中建入门店预估销售量及排面
量。在开档前第14天，DC存控将根据门店提报的门店预估销售量之1/2及排面量之1/2 两
“大润发” 系统操作方式探讨和交流
➢ 怎么退货？ ➢ 我们以促销价格送货进去到卖场,卖场促销后有库存剩余,防止该产品恢 复原价后,再把产品退回给我司,卖场赚取我司的差价(有可能还有另一种 情况:促销产品是有赠品的,但是退货的时候,赠品就被门店吃掉了)
变成了75天。
请注意！·
“大润发” 系统操作方式探讨和交流
➢ 大润发华东区下单流程： ➢ 1.华东DC订单是该系统根据库存状况以日均销量为依据，自动下单，并 通过传真和邮件的方式给到我司配送商，在由经销商预约DC仓库，以确 定送货时间，在规定期限内完成送货任务；
➢ 2.总部订单是在有促销的情况下,需要进行备货,采购会发函给DC需要预 留一个仓储位置,然后订单DC下达，（但DC会根据采购的海报促销备货计 划作为参考）而常规订单则完全由DC操作，采购协调力很弱，当有紧急 订单时，请门店直接与DC联系，确认DC库存不足时，请发邮件至DC存控 组，存控组将会转发邮件至采购处，由采购下总公司订单，经销商方可 将商品直接送至门店。若当经销商也暂时无货时，请门店直接联系采购， 采购将协调大润发区域内所有门店进行店间转货，以对应突发状况。
终确认订单的数量，以防采购下的订单而门店主管不愿意收货的想象！
➢
DC商品促销订单分配原则：当采购建促销档期时将会在系统内建入采购预估促销
销售量。在开档前第14天之前，门店将根据报表也在系统中建入门店预估销售量及排面
量。在开档前第14天，DC存控将根据门店提报的门店预估销售量之1/2及排面量之1/2 两
大润发超市调查课件
商品陈列直接影响消费者的购物决策。大润发超市采用丰富的陈列手法，
如关联陈列、季节陈列等，以突显商品特点，激发消费者乐、色彩等环境元素，大润发超市营造出舒适宜人的购物
氛围，增强消费者的购物愉悦感，提高购物时间和消费额。
营销策略与促销活动
会员制度
大润发超市推行会员制度，为消费者提供积分兑换、会员专享优 惠等权益，增强消费者的忠诚度和黏性。
数据分析与优化
通过对销售数据进行深入分析，大润发超市能够预测市场 需求，合理调整商品采购与库存，以降低库存成本和减少 浪费。
店内布局与商品陈列
01
人性化店内布局
大润发超市的店内布局充分考虑消费者的购物体验。宽敞的通道、清晰
的区域划分以及便捷的导购标识，使消费者能够轻松找到所需商品。
02
精细化商品陈列
长期合作关系
大润发超市注重与供应商建立长期稳定的合作关系，通过签订长期合同，确保供应商的持 续供应和价格稳定，同时也有利于大润发超市进行更好的库存管理。
供应商协同
大润发超市鼓励供应商参与到产品设计和开发中，通过协同合作，共同提升产品的质量和 降低成本，实现双方的共赢。
物流与配送管理
配送中心建 设
大润发超市建立了多个配送中心，实现了对全国门店的高效配送。 配送中心采用先进的仓储管理系统，确保商品的快速、准确配送。
市场趋势与发展动态
线上零售快速增长
随着互联网技术的发展，线上零售市场规模迅速扩大，对传统线 下超市带来一定冲击。
消费者需求多样化
消费者对商品品质、购物环境、服务质量等方面的要求越来越高， 推动零售企业不断升级。
绿色环保成为新趋势
近年来，环保、低碳等理念逐渐深入人心，绿色零售成为新的发 展趋势。
超市选址问题大润发课件
停车设施
提供充足的停车设施是超市选址的重要考虑因素，特别是对 于驾车购物的消费者而言。确保有足够的停车位可以增加超 市的吸引力。
竞争对手情况
竞争对手数量与分布
了解竞争对手的数量、规模以及分布情况可以帮助评估市场竞争程度，从而制 定相应的竞争策略。
竞争对手的优势与劣势
分析竞争对手的优势和劣势可以帮助超市找出自己的定位和差异化点，从而在 竞争中脱颖而出。
建立良好口碑
通过顾客评价、社交媒体等渠道，积极回应和解 决顾客问题，提升口碑。
CHAPTER
05
未来超市选址的趋势
社区化经营模式
社区化经营模式是指超市在选址时更加注重社区的需求和特点，通过深入了解社 区居民的生活习惯、消费需求和购买偏好，为社区居民提供更加贴心、便利的购 物体验。
社区化经营模式通常以便利店、小型超市等形式出现，通过提供快捷、方便的服 务，满足社区居民的日常购物需求。
O2O线上线下融合模式
O2O线上线下融合模式是指超市将线上和线下销售渠道进行 有机结合，通过线上平台和线下实体店共同为消费者提供商 品和服务。
通过线上平台的推广和销售，超市可以扩大销售范围、提高 品牌知名度；同时，线下实体店可以为消费者提供更直观、 便捷的购物体验，增强消费者的信任感和忠诚度。
智能化选址技术应用
THANKS
感谢观看
超市选址问题大润发课 件
CONTENTS
目录
• 超市选址的重要性 • 大润发超市选址策略 • 超市选址需要考虑的因素 • 超市选址的优化建议 • 未来超市选址的趋势
CHAPTER
01
超市选址的重要性
地理位置对超市的影响
交通便利性
超市应选址在交通便利的地段， 便于顾客出行和停车，提高顾客
提供充足的停车设施是超市选址的重要考虑因素，特别是对 于驾车购物的消费者而言。确保有足够的停车位可以增加超 市的吸引力。
竞争对手情况
竞争对手数量与分布
了解竞争对手的数量、规模以及分布情况可以帮助评估市场竞争程度，从而制 定相应的竞争策略。
竞争对手的优势与劣势
分析竞争对手的优势和劣势可以帮助超市找出自己的定位和差异化点，从而在 竞争中脱颖而出。
建立良好口碑
通过顾客评价、社交媒体等渠道，积极回应和解 决顾客问题，提升口碑。
CHAPTER
05
未来超市选址的趋势
社区化经营模式
社区化经营模式是指超市在选址时更加注重社区的需求和特点，通过深入了解社 区居民的生活习惯、消费需求和购买偏好，为社区居民提供更加贴心、便利的购 物体验。
社区化经营模式通常以便利店、小型超市等形式出现，通过提供快捷、方便的服 务，满足社区居民的日常购物需求。
O2O线上线下融合模式
O2O线上线下融合模式是指超市将线上和线下销售渠道进行 有机结合，通过线上平台和线下实体店共同为消费者提供商 品和服务。
通过线上平台的推广和销售，超市可以扩大销售范围、提高 品牌知名度；同时，线下实体店可以为消费者提供更直观、 便捷的购物体验，增强消费者的信任感和忠诚度。
智能化选址技术应用
THANKS
感谢观看
超市选址问题大润发课 件
CONTENTS
目录
• 超市选址的重要性 • 大润发超市选址策略 • 超市选址需要考虑的因素 • 超市选址的优化建议 • 未来超市选址的趋势
CHAPTER
01
超市选址的重要性
地理位置对超市的影响
交通便利性
超市应选址在交通便利的地段， 便于顾客出行和停车，提高顾客
大润发分析PPT课件
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4
大潤發簡介
2001 年與法國具有40 年零售流通業經驗 的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具 國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連 鎖事業跨進一步。
2003 年大潤發系統的三個品牌(大潤發、 大買家及亞太)共22 家分店，成為台灣第 二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。
117,057
32.06
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6
大潤發的關鍵成功因素
一、快速展店，擴大經濟規模 先搶佔市場後穩定成長策略 擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量
制價→快速展店,增加購買力→提高議價能力 二、購併、策略聯盟及異業結盟
併購亞太,東帝士,興農累積採購力 與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式 大潤發與愛買計畫策略聯盟
2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經 驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際觀的營運管 理模式
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39
大陸大潤發物流系統藍圖
華中地區分店
東北大潤發分店
物流DC
華北地區分店
華東地區分店
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台灣大潤發的物流系統
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41
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42
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43
ห้องสมุดไป่ตู้ .
44
Walmart的物流系統
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45
Walmart的物流系統
以整體的角度出發，強調的不是介面間的 溝通(Interface)而是整合(Integration)。
將整個環節視為一個供應共同體(Supply Entity)，並對共同體之經營使用一致性 與和諧性的策略及方針，同時對市場導向、 顧客需求產生共同的認知與使命。
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24
大潤發供應鏈管理 Supply Chain Management
大润发组织架构ppt课件
0011001010101101000101001011大润发0011001010101101000101001011提纲一大润发在中国的整体概况经营理念二大润发采购和营运系统组织架构及职能关系三大润发运营环节分解进店变价促销付款四大润发眼中的生产商供应商五如何更好加强零供合作0011001010101101000101001011一大润发在中国的整体概况经营理念1整体概况至20108华东区涵盖上海13江苏36浙江15安徽4三省一市共计45个城市68家门店华北区涵盖山东14北京1天津1河北2两省一市共计15个城市18家门店东北区涵盖辽宁7吉林3黑龙江6三省共计10个城市16家门店华中区涵盖湖北2湖南4江西1陕西1甘肃1五省共计7个城市8家门店华南涵盖广东16广西2海南2福建2四省共计15个城市22家门店全国总计19个省市92个城市132家门店0011001010101101000101001011大润发核心思想?经营理念诚信务实服务支援顾客满意参与管理共同成长利润分享?管理理念公平清楚以身作则数字为纲绩效为纪?公司使命提供顾客新鲜便宜舒适便利且一次购足的优质购物环境成为社区的好邻居及值得消费者信赖的采购代表0011001010101101000101001011二1采购和营运系统组织架构及职能关系?采购系统总公司商品部各区域采购部总公司商品部总经理协理督导sdd区域采购部协理督导采购0011001010101101000101001011二2采购和营运系统组织架构及职能关系?营运系统?总公司营运部各区域营运部主导区总营运区总各门店店总各部门经理各课课长总公司营运部各区域营运部主导区总营运区总各门店店总各部门经理各课课长001100101010110100010100101100110010101011010001010010110011001010101101000101001011三2rt运营环节分解?变价流程1促销变价任何的促销方式厂商均经与采购部作书面确认后采购填写促销表单交相关sdd和督导签核由资料维护部门输入电脑次日生效2降价商品厂商书面通知采购查核市场售价及毛利率后填写降价表单交相关sdd和督导签核由资料维护部门输入电脑次日生效3涨价商品厂商书面通知并提供涨价凭证采购查核市场售价及毛利率后填写涨价表单交相关sdd督导协理总经理及董事长签核由资料维护部门输入电脑次日生效变价流程1促销变价任何的促销方式厂
分析大润发ppt课件
电子商务的冲击
总结词
电子商务的兴起对传统零售业带来了巨大的冲击，大润发需要积极应对电子商务的挑战。
详细描述
大润发可以通过线上线下的融合，拓展电商渠道，提供更加便捷的购物体验，同时保持线下门店的吸引力，提升 品牌形象。
06
大润发案例分析
成功案例一：生鲜经营
生鲜经营是大润发的核心竞争力之一， 通过严格筛选供应商、优化物流配送体 系和加强品质监控，确保生鲜产品的品
大润发可以通过提高员工素质、优化 购物环境等方式Байду номын сангаас升服务质量，增加 消费者忠诚度。
创新经营模式
数字化转型
大润发可以通过数字化转型，实现线上线下融合，提高运营 效率。
供应链优化
大润发可以通过优化供应链管理，降低成本，提高盈利能力 。
05
大润发面临的挑战与对策
市场竞争激烈
总结词
随着零售市场的日益竞争，大润发需要面对国内外众多零售商的竞争，如何在 市场中脱颖而出是关键。
诚度。
03
大润发竞争优势
商品种类丰富
大润发提供了广泛的商品种类 ，从日常用品到高端商品，满 足了不同消费者的需求。
不断更新商品种类和品牌，引 入更多选择，为消费者提供更 多购物机会。
定期推出促销活动和特价商品 ，吸引消费者频繁光顾。
价格实惠
大润发与供应商建立了长期合作关系 ，以更低的价格采购商品，从而降低 成本。
标准化管理
大润发采用标准化的管理模式， 确保各门店的商品质量、服务水 平、店面陈列等达到统一标准。
数据分析
大润发重视数据分析，通过收集 和分析销售数据、消费者行为数 据等，优化商品结构、调整营销
策略，提高经营效率。
大润发组织架构ppt课件
4
1
2
四、RT与品牌公司、供应商的关系
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
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三/3、RT运营环节分解
• 促销流程
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
1、前置时间-厂商周、特卖会等大型活动提前90天通 知，CI、MAIL、IP或单店活动提前70天 2、对应渠道-促销商品、促销价格、活动内容、陈列 方式、人员道具等均与采购沟通并书面确认！ 3、临时、单店或IP亦可通过门店经理、课长确认后操 作，并通知采购作业。如有搭赠、出清，请务必告知 采购作业，以避免负毛利等异常情况 4、注意事项-除厂商周、特卖会等大型活动外，其他 形式的促销在活动、陈列、人员道具的落实上，需上 档前一周与门店作好沟通，如有问题及时告知采购
4
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三/4、RT运营环节分解
0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1
• 商品引进及维护流程
1、新商品引进 品类需求、品牌地位、商品特性（功能、口味、 香型、规格、尺码、色系等）、价格带 2、商品淘汰 滞销标准、MPI标准、长期缺货、迟交短交、 品类市场趋势、商品结构升级
• 进店流程
1、商品需求-品类需求、品牌地位、商品特性（功能 、口味、香型、规格、色系等）、价格带 2、新厂商-证照齐备、商品需求讨论及议价、合同谈 判、RT内部质检、新厂商/新商品提报、总经理签 核、电脑资料输入、下订单 3、新商品-证照齐备、商品需求讨论及议价、RT内部 质检、新商品提报、总经理签核、电脑资料输入 、下订单
大润发报表资料 ppt课件
S152 日配订货报表
报表列印条件：
商品状态1、2、3
厂商状态1、3
商品订货方式为8：总公司、电脑、日配
适用于生鲜面销商品、原物料、日配牛奶、酸奶等保 质期较短需每日配送之商品、干杂大米、电动自行车 之订货
S152下单考虑的因素：
来客数、节庆因素、季节因素、陈列位置、陈列量、 库存、前七天的销量、前四周同期的销量，生鲜商品 还要关注商品的品质、前七天平均售价、前四周同期 的平均售价等因素
R值：指满足规律性的Байду номын сангаас团购而设置的订 货指数， 取值范围是-10~99，正常为0。 通过对安存的调整来满足大宗需求，不 影响正常的建议量。
K×DMS×｛建议天数（2D-1P）+（订货周期×7天）｝+安全存量-可销库存-待收
安全存量 A、B类：K×（N+R）×DMS+4DMS*K
C类：1/2总排面量+K×（N+R）×DMS
存量-总待收
根据厂商的OPL行程、送货行程、准备天数计算出建 议天数，分店列印报表根据厂商的OPL行程列印。
S155 音像制品（书籍）订货报表
报表列印条件： 商品状态1、2、3 厂商状态1、3 厂商有OPL行程 非本档促销商品 非专柜商品 库存为0或前10天有过销售记录 商品订货方式为3：总公司、紧急、特殊
1P 2P
1D
2D
建议天数 = 2D-1P = 12天
预计到货日 = 1D ,即为5/11日周五
K值：考虑季节性、年节因素设定
取值范围是0.1~9.9,正常为1。通过对DMS的调 整影响建议量，上季前放大订货量，防止缺货， 下季前缩小订货量，防止高库存。
N值：指因年节、节庆因素厂商无法按时送货而 设定的订货指数 取值范围0~30，常值为0。 通过对安存的调整以防止厂商不送货而造成缺 货。
《大润发报表资料》课件
现金流量表分析
通过对大润发的现金流量表分析，了解公司的经营活动和现金流情况。
市场营销策略
产品定位与市场占有 率分析
探讨大润发的产品定位和市场 占有率，分析竞争对手和潜在 市场。
市场推广策略
介绍大润发的市场推广策略， 包括广告活动、促销策略和消 费者关系管理。
销售渠道分析
分析大润发的销售渠道，包括 线下门店和线上电商渠道的发 展与优化。
《大润发报表资料》PPT 课件
大润发报表资料PPT课件
引言
大润发是一家知名的超市连锁企业，经营范围涵盖各种日用品和食品。本节介绍大润发的公司背景和经营范围。
财务数据分析
资产负债表分析
分析大润发的资产负债表，了解公司的资产结构和负债状况。
利润表分析
深入分析大润发的利润表，评估公司的盈利能力和成本控力资源管理
探讨大润发的人力资源管理，包括员工培训、绩效评估和福利待遇。
2
成本控制
介绍大润发的成本控制措施，包括物流成本、人力成本和采购成本的优化。
3
供应链管理
分析大润发的供应链管理策略，包括供应商合作、库存管理和物流配送。
未来战略展望
面临的挑战
评估大润发所面临的挑战，包括 竞争压力和变化的消费者需求。
发展方向
展望大润发的未来发展方向，包 括创新业务模式和多元化发展。
投资计划
介绍大润发的投资计划，包括新 门店开设、技术升级和市场拓展。
结论
总结大润发报表资料PPT课件的内容，强调公司的实力和潜力，并提供改进建议。
参考文献
财务报表、市场营销案例和管理学著作等参考文献为制作本课件提供了重要 的分析依据。
通过对大润发的现金流量表分析，了解公司的经营活动和现金流情况。
市场营销策略
产品定位与市场占有 率分析
探讨大润发的产品定位和市场 占有率，分析竞争对手和潜在 市场。
市场推广策略
介绍大润发的市场推广策略， 包括广告活动、促销策略和消 费者关系管理。
销售渠道分析
分析大润发的销售渠道，包括 线下门店和线上电商渠道的发 展与优化。
《大润发报表资料》PPT 课件
大润发报表资料PPT课件
引言
大润发是一家知名的超市连锁企业，经营范围涵盖各种日用品和食品。本节介绍大润发的公司背景和经营范围。
财务数据分析
资产负债表分析
分析大润发的资产负债表，了解公司的资产结构和负债状况。
利润表分析
深入分析大润发的利润表，评估公司的盈利能力和成本控力资源管理
探讨大润发的人力资源管理，包括员工培训、绩效评估和福利待遇。
2
成本控制
介绍大润发的成本控制措施，包括物流成本、人力成本和采购成本的优化。
3
供应链管理
分析大润发的供应链管理策略，包括供应商合作、库存管理和物流配送。
未来战略展望
面临的挑战
评估大润发所面临的挑战，包括 竞争压力和变化的消费者需求。
发展方向
展望大润发的未来发展方向，包 括创新业务模式和多元化发展。
投资计划
介绍大润发的投资计划，包括新 门店开设、技术升级和市场拓展。
结论
总结大润发报表资料PPT课件的内容，强调公司的实力和潜力，并提供改进建议。
参考文献
财务报表、市场营销案例和管理学著作等参考文献为制作本课件提供了重要 的分析依据。
大润发会员管理课件
线下互动活动
会员日活动
在会员日为会员提供专属 折扣和优惠，增加会员的 忠诚度和参与度。
线下抽奖活动
在实体店内举办抽奖活动， 增加会员的到店率和参与度。
会员沙龙活动
组织各类主题的沙龙活动， 为会员提供一个交流和学 习的平台。
会员专属活动
会员生日福利
在会员生日时为其提供生日礼物 或优惠，提高会员的满意度和忠
系统优势与价值
提高客户满意度
系统提供的个性化服务和优惠， 可以增加会员的忠诚度和满意度。
提升销售额
通过数据分析，商家可以更好地 了解会员的需求和行为，从而制 定更有效的销售策略，提升销售
额。
降低运营成本
系统自动化管理会员信息，减少 了人工管理的成本和误差。
THANKS
感谢观看
诚度。
会员推荐有礼
鼓励会员推荐新会员加入，为推荐 人提供奖励，增加新会员的获取渠 道。
会员等级福利
根据会员的消费额或活跃度，为不 同等级的会员提供不同的福利和待 遇，激励会员更多消费和参与活动。
06
大润发会员管理系统介绍
系统功能介绍
会员信息管理 系统可以录入、查询、修改会员的基 本信息，如姓名、联系方式、邮箱等。
会员忠诚度定义
会员忠诚度
会员忠诚度的体现
指会员对大润发的信任、满意程度以 及持续购买意愿。
会员在购物过程中表现出对大润发的 信任和满意，如多次购买、推荐亲友、 对大润发品牌有良好口碑等。
会员忠诚度的重要性
忠诚度高的会员更愿意长期购买，对 价格的敏感度较低，有助于提升大润 发的市场份额和盈利能力。
会员忠诚度提升策略
大润发会员管理课件
目录
• 大润发会员管理概述 • 大润发会员类型与权益 • 大润发会员积分制度 • 大润发会员忠诚度计划 • 大润发会员互动活动 • 大润发会员管理系统介绍
探索大润发系统操作模式PPT(26张)
东北区：HQ:沈阳 黑龙江，吉林，辽宁 华北区：HQ:济南 北京，天津，河南，河北，山东，山西
华东区：HQ:上海 上海，江苏，浙江，安徽
华南区：HQ:广州 福建，广东，广西，云南，海南
大润发总部架构图
大润发是个中央集 权式的操作卖场
上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较 大知名度的供应商进行业务联系。进入全国厂商范畴在大润发 将属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与）
大润发系统操作模式初探
目录
一、采购管理模式
1、大润发系统架构 2、各部门/岗位主要职责 3、主要业务操作流程(新品、促销、调价)
二、商品物流及供应链管理模式
1、订货管理模式 2、商品配送模式 3、供应链管理
二、货款结算模式
1、结算方式 2、结算流程
一、大润发系统架构
华中区：HQ:武汉 湖北，湖南，江西，四川，重庆，陕西
三、货款结算模式
8．供应商对帐确认后应尽快提交符合合同约定的，需按国家税收法规的相关要求开具，否 则，我公司结算中心不予受理，并报送税务机关处理。由此引起的货款延期支付等责任由 供应商自行承担。 9．供应商应按时交纳到期费用，以免因此而影响货款的正常结算。 10．供应商必须提供真实、合法的资料办理结算手续，否则导致的货款冻结或结算延期由 供应商自行负责。 11．供应商如丢失结算单据或有问题，应向我公司提出书面申请，并与相关部门协商解决。 如有疑问，请致电我公司财务部或结算中心。 12．供应商发生变更公司名称、地址、银行帐户等涉及货款结算的资料时，应及时将有效 的变更证明提交给我公司结算中心。 13．合同到期不再续签的，供应商应及时与商品部办理清场手续，否则将按照原合同计算 相关费用，由此导致的供应商货款结算问题由供应商自行承担。 14．合作终止，供应商在接到商品部清场通知后，尽快到合作门店办理清场手续，然后凭 [门店清场证明单]等相关单据到我公司结算中心办理最后结算事宜。
商品基础知识讲解 大润发参考PPT
16
DSP订单号码：
共七位 例：6 051 203 首位是年的最后一位，后三位是太阳日，最后三
位是流水号。 门店是000~399，总公司是400~999 分店订单号（即时生成号码的订单）一天只可使
用400张（包括收货号码与退货订单号码），订 单的流水号只要生成，即使当天删除，该流水号 无法再次使用，当天399张订单如果用完，日结 后的OPL订单号码在399加500
0﹤DMS≤1
且销售数量≥5个
1﹤DMS≤10
且销售数量≥5DMS
10﹤DMS≤20 且销售数量≥4DMS
20﹤DMS≤30 且销售数量≥3个DMS
DMS＞ 30
且销售数量≥2DMS
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前七后八讲解
正常商品 促销商品
售价 5.0 4.3
前七的前七
7天
7天
进价 4.5 4.0
促销期(14天)
7天 7天 采购期(29天)
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可销天数、库存天数
可销天数=可销库存÷单品DMS 库存天数＝库存金额（库存数量x成本）
÷日均销售成本
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二条件： ①商品状态为1，2，3
②厂商状态为1，3
③ 非生鲜面销商品
④OPL行程为1
⑤DMS>0（DMS=0,新品，
总公司采购下单）
⑥预计到货日不在快报采购期内
20
DSP订单状态
0-未收货 1-已收货（供应商发票没问题可交财务付款） 2-已收货（供应商发票有问题暂不付款） 3-核可（针对退货订单） 4-过帐（针对收货订单） 5-作废 6-付款 9-删除
3
0下单时：买价取下单时商品的主档买价 1收货时：买价取到货日商品的主档买价 2店内收货：用于决定此订单商品的买价，
DSP订单号码：
共七位 例：6 051 203 首位是年的最后一位，后三位是太阳日，最后三
位是流水号。 门店是000~399，总公司是400~999 分店订单号（即时生成号码的订单）一天只可使
用400张（包括收货号码与退货订单号码），订 单的流水号只要生成，即使当天删除，该流水号 无法再次使用，当天399张订单如果用完，日结 后的OPL订单号码在399加500
0﹤DMS≤1
且销售数量≥5个
1﹤DMS≤10
且销售数量≥5DMS
10﹤DMS≤20 且销售数量≥4DMS
20﹤DMS≤30 且销售数量≥3个DMS
DMS＞ 30
且销售数量≥2DMS
33
前七后八讲解
正常商品 促销商品
售价 5.0 4.3
前七的前七
7天
7天
进价 4.5 4.0
促销期(14天)
7天 7天 采购期(29天)
36
可销天数、库存天数
可销天数=可销库存÷单品DMS 库存天数＝库存金额（库存数量x成本）
÷日均销售成本
37
38
19
二条件： ①商品状态为1，2，3
②厂商状态为1，3
③ 非生鲜面销商品
④OPL行程为1
⑤DMS>0（DMS=0,新品，
总公司采购下单）
⑥预计到货日不在快报采购期内
20
DSP订单状态
0-未收货 1-已收货（供应商发票没问题可交财务付款） 2-已收货（供应商发票有问题暂不付款） 3-核可（针对退货订单） 4-过帐（针对收货订单） 5-作废 6-付款 9-删除
3
0下单时：买价取下单时商品的主档买价 1收货时：买价取到货日商品的主档买价 2店内收货：用于决定此订单商品的买价，
大润发商品陈列分析25页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
大润发商品陈列分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
南通大润发超市案例分析30页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
南通大润发超市案例分析
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所
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11
庫存管理
1. 控制庫存成本，且不影響賣場銷售
(1) 有配貨中心（Distribution Center） →庫存天數控制在15 天內
(2) 無配貨中心，倉庫與賣場在同一地點 →其庫存天數約22 天∼25 天為最佳
2. 方便賣場補貨
將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以管理， 在最有效率的情況下找貨、提貨、補貨上架。
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15
負庫存
產生原因： (1) 生鮮及日配商品驗收後未能及時入帳先
行銷售。 (2) 收貨數量不正確 (3) 商品缺貨先行預售
必須深入了解追蹤，減少發生率，以確保 電腦帳上與實際商品數量一致，以便控管。
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16
滯銷
‧正常銷售商品或季節性商品中，食品商品超過20天、 百貨商品超過30 天未有銷售記錄
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7
大潤發的關鍵成功因素
三、超越顧客期望的服務品質 低價競爭已不再是唯一吸引消費者 必須提高服務品質(買櫃退差價)
四、紅利集點制度 獎勵忠誠顧客及減低無效ＤＭ發放的成本
五、雜牌軍出奇制勝 較有自主權/但須自行累積經營know-how
六、量販國際化 量販是國際性的競賽 台灣與大陸同步展開擴點行動 與法國歐尚集團合資
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4
大潤發簡介
2001 年與法國具有40 年零售流通業經驗 的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具 國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連 鎖事業跨進一步。
2003 年大潤發系統的三個品牌(大潤發、 大買家及亞太)共22 家分店，成為台灣第 二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。
生產作業與管理 個案探討:大潤發
授課教師:盧淵源 教授 系所:人力資源管理研究所 組別:第七組 組員: M934050005 蕭妃伶
M934050009 陳姿彣 M934050012 王蕾雅
M934050006 陳珮甄 M934050010 林依蕾
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1
Agenda
大潤發簡介 大潤發成功的關鍵因子 訂貨與庫存管理 異常與損耗管理 供應鏈管理 物流中心 大潤發與Walmart比較 結語
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10
訂單種類
(1)聯合採購中心訂單 (2) OPL（Order Proposal List）訂單 (3) 日配訂單（永續訂單） (4) 人工訂單：主要在彌補OPL 訂單之不足。 (5) 緊急訂單 (6) 轉入訂單 (7) 轉出訂單：與轉入訂單相反。
★訂貨作業之最高原則：管理庫存＆控制成本 ★下訂單與驗收不可隸屬同一部門，以免造成弊端
維持適量庫存。
把握商品先進先出原則。
賣場主管與採購中心採購保持密切聯繫，隨時 溝通商品及供應商狀況。
養成同仁正確及法治觀念，提高同仁向心力共 同防止損耗發生。
易偷竊損耗商品貼防盜標籤或環扣。
強化安管人員賣場巡邏肅竊。
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21
供應鏈管理 Supply Chain Management
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2
大潤發簡介
1996年八月潤泰集團成立”大潤發流通事 業股份有限公司”
1997年第一家大潤發於桃園平鎮開幕,1998 年9月併購亞太量販三家店,這年展店規模 首次超越萬客隆
1997 年4 月進軍中國市場，設立上海大潤 發及濟南大潤發等公司，分別在華東、華 北及東北地區的重點城市設立量販店。
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8
訂貨及庫存管理
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9
訂單管理
POS (Point of sales)系統管理（單品管理） 「電腦銷售點管理系統」 各類商品銷售狀況、即時回報庫存量、明列每位會員
的消費明細、發票管理、查詢訂進退貨明細、完整的 盤點清查單品庫存 用途 門市作業 單品管理及銷售管理之徹底實行 顧客情報的分析
117,057
32.06
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6
大潤發的關鍵成功因素
一、快速展店，擴大經濟規模 先搶佔市場後穩定成長策略 擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量
制價→快速展店
併購亞太,東帝士,興農累積採購力 與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式 大潤發與愛買計畫策略聯盟
滯銷品處理流程： ⊙確定電腦庫存量是否正確。 ⊙檢查是否陳列、貨架卡是否正確。 ⊙商品、貨架是否清潔。 ⊙檢討陳列方式及位置。 ⊙檢討商品賣相及包裝。 ⊙商品價格是否具競爭力。 ⊙同類型商品是否太多。
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17
清倉品
因特殊原因，不繼續銷售該商品 清倉品處理流程： 1. 由當月業績數表可了解進入刪除品項數 2. 建立商品退貨完成日期或降價出清開始日 3. 檢查是否有清倉品訂單，如有應予刪除。 4. 將商品陳列於明顯區域以加速出清。 5. 降價出清商品
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12
異常管理
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13
缺貨
1. 電腦庫存為零，賣場及倉庫均無該商品
處理方法： (1) 追蹤是否已下訂單，貨未到追貨。 (2) 下緊急訂單追貨。
2. 電腦庫存不為零，但賣場架上缺貨
處理方法： 立即尋找商品或下緊急訂單追貨。
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14
負毛利
解決方法： 實際深入了解負毛利原因
→ 若為市調跟價、滯銷品出清、生鮮出清、策 略性促銷考量或促銷檔期則屬正常現象 → 若為忘回價所造成，則應立即回價、提醒所 屬人員加強線上監控。
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損耗管理
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損耗可能發生的原因
‧ 庫存太高
‧ 操作不當
‧ 生鮮商品處理不當
‧ 設備使用不當
‧ 供應商因素
‧ 偷竊
‧ 未依照正常作業程序執行，如顧客退換貨，或分店間 之轉貨。
‧ 其他原因：如環境不佳、蟲害、鼠害、停水、停電、 各種災害。
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降低損耗的方法
加強員工訓練，依作業規範的內容操作。
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3
大潤發簡介
1999年創下240億元的營收成績,硬生生將 萬客隆擠下第二名寶座
2000年台灣與中國大陸已有15家店,會員人 數高達150萬人,經常性消費人口達500萬人
中國第一家店1998 年7 月份在上海開幕， 至2003年在中國的總店數已擴增至近40 家， 並擬以每年20 家的速度增設新店面，以積 極介入中國的零售市場。
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5
大潤發簡介
年營業額成長率比較(2003年)
家樂福:500 億元 大潤發:380 億元
•兩業者營收超過整體的 60%以上
營業面積 2003年量販店營業面積比重之 比較單位：%
量販店業者
2003年總賣場 面積(坪)
比重(%)
整體量販店
365,089
100.00
家樂福
113,900
31.20
大潤發