中国企业并购的问题及其对策研究

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我国企业并购中存在的问题及解决对策

我国企业并购中存在的问题及解决对策并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。

企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。

一、我国企业并购中存在的问题企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。

我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：（一）政府干预过多。

并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。

但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。

政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。

笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。

（二）价值评估欠准确。

企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。

目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。

能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。

也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。

由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。

（三）支付方式单一。

与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。

经济全球化下中国企业并购的难点与对策

经济全球化下中国企业并购的难点与对策一、前言近年来，经济全球化的步伐越来越快，国际贸易与投资密切相连。

中国作为全球最大的制造业基地和最大的外汇储备国，中国企业在全球并购中扮演了越来越重要的角色。

然而，随着经济全球化的深入发展，特别是随着国际政治经济情势的变化，中国企业在全球并购中面临着诸多的难点和挑战。

本文将从这些角度出发，分析当前中国企业在全球并购中面临的难点和对策。

二、全球竞争与对手心理随着经济全球化的深入，国际竞争愈加激烈，各国企业的竞争更加激烈。

在全球并购中，对手心理是一个关键问题。

在国际并购中，中国企业通常与其他跨国企业竞争。

而对手心理是指另一方的企业在看待中国企业并购时产生的主观判断，可能是对中国企业在企业管理、国际业务拓展、品牌价值等方面的不信任。

因此，应当建立健全的管理制度与良好的形象，加强与对手的沟通和理解，达成合适的协议。

三、文化差异与管理困境文化差异是全球并购中的重要障碍之一，尤其是对于在国际市场上寻求适合自己的品牌和文化的企业来说。

通常情况下，国际并购与跨国企业结盟会带来难以解决的管理困境。

例如，美国或其它西方国家企业的管理模式和文化可能与亚洲企业有很多不同。

因此，企业在进行全球并购时，要确保其管理团队和文化贴合目标企业的情况，以确保并购成功。

四、投资与收益的平衡在进行全球并购时，企业必须投入大量的资金。

然而，投资的目的是为了实现预期的目标。

如果收益不能回报财务投入的高成本，那么企业就不能继续进行该并购。

因此，在进行全球并购时，企业必须找到投资和收益之间的平衡点，以确保能够从中获取最大的利润和价值。

五、人才荒缺与人力资源管理在进行全球并购时，人力资源管理是至关重要的一环。

在国际市场上，企业需要培养良好的管理团队，以确保企业绩效的最大化。

中国企业在国际市场上面临很多人才荒缺的问题，也面临着许多新的管理挑战。

因此，企业必须动用各种资源和手段来应对这些挑战，包括人才招聘和开发、培训和人员保障等。

我国企业跨国并购现状、动因和对策研究.

我国企业跨国并购现状、动因和对策研究一、我国企业跨国并购的现状及动因（一）我国企业跨国并购的现状为了适应经济全球化潮流，纳入全球生产体系，充分利用国内国际两种资源，寻求更大的发展空间，在获得资源、开拓市场、获取技术、品牌建设等动机的驱使下，诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的国际化战略，并购的频次、金额、范围等不断扩大，日益成为跨国并购中活跃的主角。

1. 数量显著增加，规模逐步扩大。

中国企业的海外并购近年来吸引了各界关注。

2003 年中国海外并购为 36 亿美元，从 2003 年到 2007 年五年间，投资增长了 10 倍， 2007 年并购规模达到中国 GDP 的0.8% ， 2008 年并购规模已达 423 亿美元。

2. 交易分布地理特征明显。

发生海外并购的中国企业大多处于全球化程度较高的行业，如汽车、制药、高科技、能源和基础材料；而房地产、消费品和零售行业则较少发生海外并购。

在交易的地理分布上，总体上并购交易集中在亚洲，但由于中国自身矿产和能源资源供应有限，对金属、石油、天然气等自然资源收购则是在全世界范围内开展的。

一些行业的领先企业已开始更积极寻求增长和全球发展，并购交易趋向于涉及全球多个地区和多个行业。

3. 业绩表现喜忧参半。

中国企业近年完成的海外并购交易在业绩表现上不如西方企业。

按照价值创造标准，以交易宣布前后的股价变动即交易增加值和成交价格过高的比例来衡量，中国企业的海外并购业绩低于市场平均水平。

如 2007 年 11 月，中国平安已累计向富通集团投资人民币 238.7 亿元，由于该集团股价大幅下挫，进而连累中国平安这笔投资的价值缩水了逾 95% 。

2008 年末，由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体，危机已经扩散至实体经济，其中汽车业已成为受影响最大的行业之一。

美国三大汽车公司销售大幅下滑，无一幸免地陷入了困境，就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战，对未来发展表示出了前所未有的谨慎，国际市场资产价格短短数月已经出现大幅缩水。

试论我国企业并购中存在的问题和对策

试论我国企业并购中存在的问题和对策引言在全球化的背景下，企业并购成为了推动经济发展的重要手段之一。

对于我国企业来说，参与并购活动既是机遇也是挑战。

然而，在实践中，我国企业并购中存在诸多问题，这些问题不仅制约了企业的发展，还影响了整个经济的健康发展。

因此，有必要对我国企业并购中存在的问题进行深入的探讨，并提出相应的对策。

问题一：信息不对称在企业并购中，信息的不对称是一个十分常见的问题。

在很多情况下，并购的双方信息的获取渠道不同，导致了信息的不对称。

这种不对称信息会导致并购谈判中的不公平情况，可能使一方在谈判中处于劣势地位，并最终影响并购交易的效果和结果。

解决这个问题的对策是加强信息披露制度。

政府可以通过立法和监管来规范企业在并购过程中的信息披露行为，增加信息的透明度和对称性。

对于企业来说，应该积极主动地进行信息披露，提高自身的透明度，确保双方在并购谈判中拥有相同的信息基础。

问题二：文化差异在跨国企业并购中，文化差异是一个常见且重要的问题。

不同国家和地区的企业有着不同的工作文化、管理风格和价值观念，这些差异往往成为并购整合的障碍。

为了解决文化差异带来的问题，企业可以采取以下对策：首先，进行文化调研，充分了解并采纳被并购方的文化特点；其次，进行文化整合，通过各种方式如培训、交流等来促进文化的融合；最后，在领导层的引领下，建立一个共同的企业文化，使并购后的企业能够形成共同的价值观和行为准则。

问题三：人员流失企业并购往往伴随着组织结构的调整和人员的流动。

而人员流失对企业的稳定发展带来了挑战，尤其是对核心人才的流失更是要不得的。

为了避免人员流失的问题，企业应该在并购前制定一套全面的人力资源规划，包括人才留任计划、培训计划和激励机制等。

同时，企业应该重视对人员的沟通和交流，让员工了解并购的目的和意义，增强员工的归属感和忠诚度。

此外，政府也应该通过政策和法规的制定来保护员工的权益，减少因并购带来的不稳定因素，提高企业并购的可持续性。

企业并购中存在的主要问题及对策

企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。

在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。

下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。

一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。

不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。

为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。

2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。

3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。

二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。

不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。

为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。

2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。

3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。

三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。

并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。

为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。

13531 中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案

中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案引言如今，随着全球化进程的加速，中小型企业面临的竞争压力日益加大，跨国并购已经成为不少企业的首选之一，其原因是可以实现资源整合与业务拓展。

但是，在跨国并购的过程中，企业也将面临诸多挑战。

下面，笔者将系统地分析中国企业在跨国并购过程中的挑战与解决方案。

一、跨国并购的挑战一、文化差异：在跨国并购中，文化差异通常是最大的问题。

由于不同国家和地区的历史、宗教、法律、语言、社会习惯等方面的不同，导致了企业之间的文化差异，这可能会导致管理和运营方面的混乱。

二、法律和财务：在跨国并购中，由于涉及到多个国家和地区的财务和法律问题，这将会使整个过程变得非常复杂。

不同国家和地区的财务和税法规定不同，且随着时间的推移经常会发生变化。

在这种情况下，必须有一支具有资深财务和法律经验的团队来监督整个过程，以确保并购的成功。

三、人力资源：合并后的人力资源问题也是一个需要注意的问题。

不同的企业文化、方案、薪酬待遇等方面的不同，可能会导致员工的离职。

此外，不同国家和地区的薪资标准也不一样，这可能导致组织架构不同，劳动力成本不同，引起员工的不满等。

四、财务管理：跨国并购不仅需要对财务数据进行合并和分析，而且还需要对不同的财务体系进行重构。

这需要在每个活动中进行财务分析，以便更好地监控和控制预算和财务流程。

除此之外，还需要了解对方的财务状况，为未来决策提供重要数据。

二、跨国并购的解决方案一、文化差异：企业在进行跨国并购之前，应该对目标国家或地区的文化进行深入了解，并挑选一支熟悉当地文化和语言的团队。

在这一点上，企业可以从很多方面进行文化调查、文化适应和文化沟通。

二、法律和财务：在跨国并购之前，必须联系当地专业的法律和财务机构，为公司提供相关的经验和建议。

此外，这些机构还可以为企业制定相关方案，并尽可能地完善企业在合并后的财务和税务系统设计。

三、人力资源：在执行跨国并购之前对人力资源的计划至关重要。

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策2010-03-31赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。

这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。

中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。

正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。

国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。

一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面：1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。

并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。

成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。

中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。

2、业务整合重点不明确不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。

横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。

中国企业海外并购的困境与对策

1、明确战略目标：企业在选择海外并购目标时，应充分考虑自身战略需求和实际情况，避免盲目跟风。
三、中国企业海外并购的对策
2、充分尽职调查：在并购前期，应对目标公司进行全面的尽职调查，包括财务、法务、市场等方面，以全面了解目标公司的状况。
三、中国企业海外并购的对策
3、重视整合工作：并购后的整合是决定并购成功与否的关键因素。企业应充分重视整合工作，制定详细的整合计划，并积极推进。
五、结论
五、结论
中国企业海外并购面临的风险是复杂且多变的，但通过科学合理的决策和精细的整合管理，可以将风险降到最低。在实际操作中，企业应充分考虑自身实际情况，制定明确的战略目标，进行全面的尽职调查，重视整合工作，并制定完善的风险管理制度，以确保海外并购的成功实施。
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3、品牌和技术难题
在海外并购过程中，中国企业需要面对品牌和技术难题。由于缺乏自主创新能力和品牌意识，中国企业在技术研发和品牌建设方面相对落后。在并购过程中，如果不能合理评估目标企业的品牌和技术价值，将会给企业带来巨大的风险和损失。
4、文化差异和整合难题
4、文化差异和整合难题
在海外并购过程中，文化差异和整合难题也是中国企业面临的重要问题。由于不同国家和地区的文化背景、价值观念、管理方式等方面存在差异，企业需要花费大量时间和精力进行整合和管理。如果不能有效地进行文化融合和管理创新，将会导致并购后的企业难以发挥协同效应，甚至出现矛盾和冲突。
2、拓展融资渠道
2、拓展融资渠道
中国企业应该积极拓展融资渠道，通过多种方式进行融资。一方面，可以加强与国内金融机构的合作，争取更多的贷款和融资支持；另一方面，可以通过与国际金融机构合作、发行股票和债券等方式，吸引更多的国际资本进入企业。同时，还可以通过资产重组和兼并收购等方式，优化企业资本结构，提高企业的融资能力。

中国民营企业并购现状及对策

中国民营企业并购现状及对策一、中国民营企业并购的现状中国的民营企业并购在最近几年得到了持续的增长，这主要得益于市场经济的推进，以及企业国际化战略的需求。

然而，与国内外大型企业相比，中国民营企业在并购领域目前还面临着许多挑战。

1.资金压力：相较于国有企业或外资企业，中国民营企业的资金实力较弱。

并购活动需要大量的资金支持，而民营企业的融资渠道有限，往往面临着较高的融资成本和较严格的监管限制。

2.市场认可度：相较于国有企业或外资企业，中国民营企业的品牌知名度相对较低。

在进行并购活动时，民营企业面临着市场的不确定性和对其能力和信誉的怀疑。

这使得民营企业在并购交易中往往处于相对弱势的地位。

3.经营管理能力不足：中国的民营企业多数是中小型企业，其经营管理能力相对较弱。

在并购过程中，合并后的管理整合和文化融合往往是一个重要的挑战。

如果民营企业没有足够的管理能力来应对这些问题，就会导致并购失败或影响到企业未来的发展。

二、中国民营企业并购的对策面对上述的挑战，中国民营企业可以采取一些对策来提高并购的成功率和效果。

1.加强资金实力：通过增加融资渠道、与金融机构建立密切合作关系等方式，提高民营企业的资金实力，增加并购活动的战略灵活性。

此外，民营企业还可以寻求国有企业或外资企业的共同合作，以分享风险和资源。

2.提升品牌知名度：通过加强品牌建设和市场营销，提高企业的品牌知名度和市场认可度。

民营企业可以通过主动参与行业协会、组织活动、展览会等形式，展示其实力和特色，提升品牌形象。

3.强化管理能力：通过培训和引入专业管理人才，提升民营企业的经营管理能力。

此外，民营企业还可以通过与合作伙伴的交流和学习，借鉴先进的管理经验和模式，提高企业的管理水平。

5.加强合作与创新：民营企业可以通过与合作伙伴进行战略合作、技术创新等方式来弥补自身的不足。

通过与其他企业的合作，民营企业可以分享资源、降低成本，提高竞争力。

总之，在中国民营企业并购的过程中，民营企业需要面对诸多挑战。

企业在战略并购中的问题及对策研究

企业在战略并购中的问题及对策研究随着全球经济一体化的加深，企业之间的并购越来越普遍。

并购有助于企业扩大规模、增强市场竞争力、提高盈利能力，但同时也存在一些潜在风险和挑战。

本文将从企业在战略并购中遇到的问题以及应对策略展开探讨。

一、并购的风险1.并购价值评估不准确在并购过程中，对被收购企业的核心价值进行评估至关重要。

如果评估不够准确，可能会导致对被收购企业的估值过高或过低，进而影响后续的经营和盈利。

此外，如果评估不充分，企业也可能会错过并购可能带来的机会。

2.企业文化融合困难由于企业文化的多样性和独特性，企业在并购过程中往往面临文化融合问题。

如果企业不能有效地整合文化差异，可能会导致员工士气下降、员工流失，进而影响企业的经营效率。

3.财务风险并购可能存在重重的财务风险，如被收购企业的债务层高、现金流不畅、不可控成本增加等。

这些风险可能会对并购后企业的财务状况产生重要的影响。

二、并购的策略和对策对于企业在并购过程中遇到的问题，可以采取以下策略和对策：1.加强调查和评估企业在并购前应该加强对被收购企业的调查和评估，包括对其商业模式、财务状况、政策背景、品牌价值、人才储备等各方面进行全面的评估。

同时，企业需要采用科学的估值方法，确保评估的准确性和客观性。

2.培育并购文化在并购过程中，企业应该协调并促进不同文化之间的整合。

通过定制培训计划、组织文化交流活动、交流文化价值观等方式，倡导并购文化，促进企业间的文化融合和互通。

3.预防和管理财务风险企业在并购过程中应该制定完善的风险管理计划，包括财务尽职调查、风险评估、需求和资产整合规划等方面。

通过细致的财务管理和预测，预防和管理财务风险，保障企业经营稳定和持续发展。

综上所述，面对并购中的风险和挑战，企业应该采取相应的策略和对策，保证稳健、预防和处理潜在问题，提高企业持续发展的能力。

我国企业并购存在的问题及对策

我国企业并购存在的问题及对策中国经济进入市场经济运行周期，企业采用垂直及水平并购成为一种迅速发展的增长模式。

企业并购有许多独特的优点，可以改善企业的规模效率、降低成本、改善竞争力以及形成有效的企业治理结构。

然而，企业并购的风险也不容忽视。

本文将深入了解我国企业并购存在的问题及其应采取的对策。

第一，我国企业并购存在的问题有：（一）投资者保护问题。

由于我国目前的投资者保护相对薄弱，投资者可能会将资金投入不正当的并购活动，造成资金损失。

尽管中国有资本市场监管机构，但投资者保护仍然存在着种种漏洞，监管不及时、审慎程序不严格，投资者缺乏足够的选择机会。

（二）信息不对称问题。

由于双方参与并购活动的信息不对称，客观上存在信息不对称，被收购方可能不明确地被操纵，面临技术、财务、经营等方面的损失。

（三）收购有风险的隐患。

当一家企业通过并购把其他公司收购时，面临法律、道德及金融上的风险,如企业收购后存在财务不清楚真实情况、收购方的不良债务、合同没有经过有关部门审核、财务报表假象等。

（四）管理风险增加。

企业并购中，无论是收购方还是被收购方都可能面临管理风险的增加，即双方企业经营管理存在混乱不堪以及把控不到位的情况。

第二，应对我国企业并购存在的问题，可以采取的对策有：（一）加强投资者保护。

加强投资者保护，向投资者提供完整的信息，提高投资者的风险意识，减少投资者在并购活动中被损害的可能性。

（二）健全信息披露制度。

通过信息披露，使并购双方拥有完整、公正、准确的信息，可降低信息不对称对双方带来的风险。

（三）强有力的风险控制。

应采取科学的风险防范措施，并购双方收集、分析加强和控制风险，从而确保双方的信息真实、完整，有效防止受到收购方的虚假宣传和隐瞒等影响。

（四）加强公司治理。

要注重企业治理机制的建立和完善，向公司提供管理、指导、监督、保护和激励有效的服务，以减少操作风险，降低并购成本，获得更好的发展成果。

综上所述，在企业并购过程中存在许多风险隐患，因此，有关部门应加强对企业并购的监管，健全投资者保护制度，加强信息披露，加强风险控制，加强公司治理，以期减少企业并购所带来的风险，创造一个安全、高效、有序的企业并购市场环境。

我国企业并购中存在的问题及对策

企业并购是复杂的经济活动，其中存在诸多问题。首先，并购双方可能面临管理制度的冲突，需要经历艰难的调整过程，以确保经营管理的ห้องสมุดไป่ตู้利进行。其次，人力资源整合也是一个重要问题，并购活动过渡期中的动荡和模糊状态可能降低员工间的信任，导致消极怠工和生产率下降。此外，并购双方由于经营模式、所处行业等方面的不同，可能存在明显的文化差异，忽视文化整合往往成为整合失败的关键。为解决这些问题，企业并购后必须进行员工心理阻力的克服与行为整合，同时重视并购双方的文化整合。政府在企业并购中也应发挥重要作用，既要充当并购的引导者，通过产业政策指导企业并购，优化产业结构，又要作为监督者，制定监管政策以控制和调整可能损害市场效率和妨碍公平竞争的并购行为。然而，需要避免政府行政干预介入过深，以免扭曲市场行为和经济行为，降低并购效率。

中国企业海外并购的现状、问题及对策研究

中国企业海外并购的现状、问题及对策研究中国企业海外并购的现状、问题及对策研究引言随着中国经济的蓬勃发展和企业国际化战略的实施，中国企业海外并购逐渐成为一个热门话题。

本文将就中国企业海外并购的现状、问题及对策进行深入研究，以期为中国企业在海外并购过程中提供有价值的参考。

第一部分：中国企业海外并购的现状1. 海外并购的背景随着中国经济的崛起，中国企业开始寻求新的增长机会和市场。

海外并购成为中国企业走向国际舞台的重要路径。

根据统计数据，中国企业海外并购的规模呈现出持续增长的趋势，其中具有代表性的案例如海航集团收购希尔顿酒店、中国化学工程集团收购赛诺菲、中国联通收购巴基斯坦爱立信。

2. 中国企业海外并购的优势中国企业在海外并购中拥有一些优势，首先是中国的经济规模和市场潜力庞大，具备强大的市场需求和消费能力，这为中国企业提供了巨大的发展机会。

其次，中国企业在技术、管理和资本方面的积累也为海外并购提供了支撑。

此外，中国企业具备较高的执行力和快速决策能力，使其在国际市场中具备较强的竞争力。

3. 中国企业海外并购的类型中国企业海外并购的类型较为多样化，主要包括资源型企业并购、品牌企业并购、基础设施企业并购等。

其中，资源型企业并购在过去几年中居多，主要涉及石油、矿产、农业等领域。

随着中国企业国际化战略的调整，品牌企业并购逐渐增多，目前主要集中在消费品和服务行业。

第二部分：中国企业海外并购的问题1. 政策和法律风险中国企业在海外并购中面临着政策和法律风险。

不同国家的法律法规存在差异，即使是在同一国家，不同行业的政策也存在变化。

中国企业需要深入了解目标国家的相关政策和法律，并量化和评估风险，以避免在并购活动中遇到问题。

2. 文化和管理冲突由于文化和管理理念的差异，中国企业在海外并购过程中可能面临文化和管理冲突。

中国企业需要关注目标企业的文化和价值观，并适应并整合双方的文化和管理方式，以确保合作的顺利进行。

3. 融资压力和资本市场波动海外并购涉及巨额资金，融资压力成为一个重要问题。

中国企业并购后的整合问题探析

中国企业并购后的整合问题探析随着中国企业的逐步崛起，越来越多企业开始通过并购来扩大规模、提高效率和获取市场份额。

然而，并购并不是一项容易的任务，企业要面对种种整合难题。

本文将从并购对企业的意义、并购整合的意义、常见整合问题与解决办法三个方面，对中国企业并购后的整合问题进行探析。

一、并购对企业的意义1.提升企业规模：企业通过并购另一家企业，可以在较短时间内拓展业务范畴、扩大规模。

相对于自主创业，通过并购快速增加企业规模成为更为普遍的选择。

2.获得资源：企业在并购过程中，可以获得对方的专有技术、品牌、客户资源等，节省企业研发和市场拓展的时间和成本。

3.提高效率：并购后，企业可以通过整合双方的设备、人员、资源等，实现规模经济效应，降低成本、提高效率。

二、并购整合的意义并购并不是目的，而是手段。

实现并购后，企业仍需要面对整合双方的资源、业务、文化等问题，才能实现企业的快速发展。

因此，整合是并购完成后的关键。

1.整合资源：并购后，企业需要通过整合双方的资源，包括技术、人员、设备等，使之间的资源盈余得到最大化的利用。

2.整合业务：并购双方在业务上往往不同，此时如何整合两者业务成为重要问题。

企业可以通过“买方主导”、“半开放式”、“并行并涉”等方式，实现两方业务整合。

3.整合文化: 由于两个公司的文化差异很大，如何在并购后整合两者文化成为了一个非常复杂的问题，包括文化遗产、文化沟通、文化转化等。

三、常见整合问题与解决办法1.重组难度大：由于并购双方的差异，企业在整合过程中面临着重组的问题，包括人事调整、业务调整、组织架构调整等问题。

此时需要建立统一的规划和控制机制，加强团队间的沟通和协作。

2.文化差异：由于并购双方的文化差异，不同文化之间的理解和交流难度大，令两方对接过程中存在沟通障碍。

要解决这一问题，企业应建立文化融合机制，通过提高文化认知度以及培训等方式，增强两者之间的感情和信任。

3.财务整合：并购后，企业在财务上往往存在很多问题，如资产评估、财务合并等。

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浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计）题目中国企业并购的问题及其对策研究专业行政管理学习中心奥鹏远程教育西安学习中心姓名安小龙学号 L20866405092 指导教师喻皓2012年11月5日论文摘要在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。

就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。

并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。

商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。

2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。

其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。

中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。

虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。

以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。

中国公司越来越被视为并购交易中的活跃买家，其在国际并购市场中格外引人注目。

规模庞大的资源型企业收购，使中国企业在海外市场扬眉吐气。

然而，在我国企业跨国并购中仍然有一些问题亟待解决。

跨国并购是指企业为了某种目的，通过一定的方式或支付手段，购买外国企业的部分或全部股份或资产，从而实现对其经营活动的实际控制或完全控制。

它是伴随着跨国直接投资一起形成和发展的，是企业国内并购跨越国界的产物。

一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题（一）国际政治风险我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。

进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。

这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。

海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。

例如，借口制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购尤尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败，类似案例比比皆是，发生在最近的案例还有华为、中兴还有三一重工等等大型国企。

（二）并购的战略目标不清晰企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。

而中国企业跨国并购的动机则复杂得多，特别是一些大型国有企业集团，由于他们往往不是在一个完全的市场经济中参与竞争，所以在跨国并购时也往往不完全遵照价值分析和商业规律。

在经济崛起的信念支撑下，他们纷纷以“国家政策鼓励、填补技术空白和建立完整产业链”为由四面出击，进行海外并购。

当跨国并购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，跨国并购的风险便大大增加。

甚至作为民营企业的四川腾中重工，也在收购悍马的问题上进行了一番背离规则的游戏。

目前中国正在推行节能减排，而且2009年初发布的《汽车产业振兴规划》里也明确提到要大力推进新能源车产业的建设，而收购悍马这种大排量车型显然既不符合国情又不符合发展规律。

收购并不是最终目的，最终目的是赢利，是获得技术、推进中国汽车业前进，而收购悍马显然与上述要求不符，也许最后的失败只是时间早晚的问题。

（三）对目的国的法律法规不够熟悉跨国并购使东道国目标企业的控制权在国家层面上发生转移。

出于保护本国利益的考虑和维护国家经济主权的需要，各国通常制定相应的政策法规对跨国并购行为进行规制，综合运用鼓励手段和限制手段，以充分发挥跨国并购的积极作用，抑制跨国并购的负面效应。

各国规制跨国并购的法律目标不一、宽严程度不同、措施多种多样，对于并购企业而言，东道国繁杂多样的限制跨国并购的法律成为并购企业必须面对的法律风险，这些风险大大提高了跨国并购的难度，降低了跨国并购的成功率。

当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。

西方国家出于公平竞争、维护消费者和中小股东利益的考虑，制定了一些反垄断法案和证券监管法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。

（四）中介机构不规范、不专业跨国并购需要许多中介机构提供服务，而目前我国尚无专业性的跨国并购咨询服务机构。

比如，投资银行在企业并购活动中的主要功能是作为中介人为并购企业和被并购企业提供咨询、策划及相应的融资服务；律师事务所则为企业跨国并购提供东道国有关法律、政策等方面的服务。

而目前，我国虽已形成了包括信托投资公司、证券公司、财务公司在内的投资银行格局，但其规模普遍较小，难以为跨国并购提供高质量的服务。

此外，我国目前的律师事务所尤其缺乏通晓外语、精通外国法律的涉外律师使得我国企业的跨国并购活动难以顺利进行。

（五）缺乏并购后整合能力企业并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史，事实上西方工业化国家的企业并购浪潮，最初仅在国内涌起，只是到了后来才突破国界，成为跨国并购。

迄今为止的全球五次并购浪潮，前三次属于国内并购，只是最近两次，才带有跨国并购的强烈特征。

这个演进过程意味着西方大部分企业是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。

相比较而言，目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，企业普遍缺乏整合并购企业的经验，并购后整合能力欠缺。

二、当前中国企业跨国并购的对策探讨（一）做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划在进入境外市场之前，企业应组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，邀请国际问题专家、国际观察家帮助评估，或者邀请他们直接参与到事业进程之中，并应充分利用专业公司的经验做好尽职调查，对适合并购条件的企业要一一分析，看看他们究竟能够为我们的企业带来什么，是新的产品、新的技术，还是市场渠道、融资渠道或品牌影响力？总而言之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业能够从中获取经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络,产生符合企业要求的回报。

一切准备就绪后，企业需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。

尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

知己知彼,才能百战不殆。

因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

（二）重视国外法律环境，熟悉国外法律条文中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。

另外，目前世界上已经有60％的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加了并购成本。

因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是中国企业的必修课。

（三）注重整合，建立包容的企业文化不同国家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族习俗，不同企业有不同的企业文化，而企业文化差异造成的彼此间的摩擦和经营困难，会使一些长远的发展计划成为一纸空文。

中西方在公司治理结构、企业文化等许多方面的差异，要远远大于西方企业之间的差异，也远远大于中国与亚洲企业之间的差异，这些都对中国企业海外并购提出了严峻的挑战，然而许多中国企业却不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。

因此，中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。

问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡。

（四）大力培养和引进高素质的跨国并购人才中国企业从事跨国并购，必须拥有一批优秀的跨国管理人员。

目前，我国急缺跨国经营人才，为此建议：1 整合全球人才资源。

人才资源本地化可以缓解海外人才不足的问题。

2 选派国内优秀人才到海外进修。

把他们派往发达国家，学习世界先进的技术和管理经验。

3 吸引我国留学人才。

企业可制定优惠的政策，积极引进合适的人才。

4 在国内重点高校开设相关专业，培养精通国际金融、国际经营、国际商法等的跨国人才。

（五）强壮自身，走高起点收购之路统计显示，中国企业的海外投资三分之一亏，三分之一赢，三分之一持平，这就意味着67％的海外投资不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。

在全球一体化时代，并购的确是一种成长方式，但不能过分地强调并购成长，一定要把并购和企业的自身有机成长结合起来。

只有在强壮自身的基础上，才能走上高起点收购之路，反过来，走高起点收购之路，也能使企业更快地强大起来。

目前，由于自身实力的欠缺，中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。

这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。

我们看到的只是较低的购买价格，但却忽视了购买的价值。

在这方面，中国集装箱集团是一个值得借鉴的例子。

由于企业自身的强大，从2002年开始他们就确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，几年间，集团已经成为全球集装箱行业的领导者和销量冠军。

（六）重视并购后的整合企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。