房地产快周转开发模式

房地产快周转开发模式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
快周转开发模式
一、定义
快周转指提高存货周转率，减少货币资金占用量，提升资金使用效
率
其本质是最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用，或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。

二、案例分析
（一）快周转案例分析
1.万科
万科“5986”，即拿地5个月开工、9个月实现销售、第一次开盘去化率达到80%、产品结构60%为住宅产品。

万科的项目获取后3天完成交底，交底60天后汇报方案，方案汇报后25天落实修改意见确定实施方案，实施方案确定后60天出全套施工图，项目获取后148天（5个月）出全套施工图。

（注：设计在方案确定后可视情况先出土方开挖、桩基、报建文本、总平图，以满足全套施工图出图前工程、报建先行启动）。

全套施工图出图后4个月工程需达到预售形象，报建需取得预售证，项目群编排三级计划时要关注开挖、桩基、总平及报建文本等前置资料时间。

通过以上分析，可以算出万科从土地获取至取得预售证，合计用时9个月。

2.泰禾集团
泰禾90%的产品要做快周转，最多7-8个月就要开盘销售。

拿到一块新地后，项目的所有工作不仅需要前置，而且更要做好。

拿地之前的市场分析调研、产品定位必须非常专业，包括设计、推广、开发等方面必须已经有一套比较完善、熟练的程序，否则快周转只是空谈。

“泰禾在拿地之前做足了功课，拿到地的时候，设计基本上已经完成了，所以才能保证拿地后7-8个月开盘。

”
3.海亮地产
海亮地产2012年就旗帜鲜明提出快周转战略，并要求全国各项目在开发速度上达到当地领先水平，对比传统开发拿地开盘12个月周期，海亮要求在保证品质前提下将周期压缩至6-8个月。

更有甚者，海亮部分项目已经做到3个月开盘，比如海亮阜阳公司御府项目就书写了拿地到开盘仅仅87天的神奇故事。

从以下三个方面可窥一斑：
（1）快周转本质：资金的快周转
在海亮看来，快周转的本质就在于资金的快周转，核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用，或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。

懂得快周转核心本质后，海亮在项目土地选择上就能“有的放矢”，而不像其他快周转企业墨守成规的“只拿规模较小的地块”，海亮拿地则是从资金周转核心角度出发，认为即使地块较大，但只要能分期付款，单位时间内较少占用股东资金，海亮依旧可以拿规模较大的地块。

再比如，如果规模土地所在板块属于成长型区域，未来土地价格的涨幅会高于财务利息，那么该地块也是可以去拿的。

所以，快周转关键在于读懂本质。

（2）快周转指标：三大运营指标
海亮认为评判一个项目是否做到快周转，关键要看三个指标。

一是整体的现金流回正时间，即整个项目的投资回收期；二是拿地到动工、预售的时间，这一点上，海亮目前要求住宅项目拿地到动工4个月，拿地到预售要在6-8个月以内；三是销售去化速度，海亮要求项目开盘后30天内去化率不低于60%，90天内去化率不低于80%，项目入住去化率不低于98%。

（3）快周转特色：工作前置，以预售为界，前段快周转、后段高品质
海亮快周转的速度快得惊人，但海亮如何快而不乱海亮快周转并非仅仅追求项目开发从拿地到交房整体的“快”，而是以预售为界，前段求快，侧重快周转，后段求高品质，以质量为先。

执行上，海亮在快周转与高品质平衡上采取“分段聚焦、分时聚焦”的策略：即快周转模式主要聚焦项目开发前半段（从拿地到预售阶段），这个阶段属于股东自有资金占用的阶段，大量的财务利息要求海亮必须加快开发速度；而开盘到交房阶段的主体建设和客户服务，这个阶段海亮则更注重项目高品质打造。

为了落实关联的高品质战略，海亮针对性推行了质量第三方检查，工程验房、客户满意度调查等质量举措，并将业主最为关注的质量敏感点（如漏水、空洞等）进行重点把控，现场工程师每天进行2～3轮质量巡检、拍照。

需要注意的是，即便是在拿地到预售阶段的快周转，海亮也是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现的快速开发，而非冒质量风险一味压缩工期。

4.融创中国
在拿地、开工、开盘环节上，融创中国实施“快”字诀，节节加快，争取预售款提前回笼。

孙宏斌创造的“并联操作，四线对表”，即在拿地后，研发、开发、销售、工程四个部门快速并行联动，以最快的速度完成销售，被业界同行视为预售款快速回笼的不二法门。

融创对项目开发节点控制严格，一个项目在获取阶段即全面展开工作，拿地后7天内确定定位和规划方案，30天内召开启动会，从集团到区域公司高管组成评审团，对产品和品质标准、目标成本、节奏安排及利润、现金流、IRR等指标进行明确。

5.万达集团
万达长白山国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括九个酒店、亚洲最大的滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等，26个月就建成开业，创造了神话。

万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。

但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，短短16天内，超额完成任务……
万达项目开发速度屡屡创造记录，与以下两点分不开：执行力与独特的商业模式。

万达执行力强，一是说到做到。

万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，在开工时就确定开业时间。

二是算到拿到。

万达从事不动产15年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。

此外万达内部形成了执
行力文化，建立执行管理模式，总部集权，垂直扁平，强化监督，建立了一支强大的审计队伍，最终靠科技保障执行。

“创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性、不可复制性，让别人来请你”。

万达如何使自己的计划得到政府认可，可以按期或提前完成很多年前，万达就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。

很多政府为打造任期内的形象工程，要排队到万达集团争取项目，项目落地后，报批报建等工作，政府部门一路绿灯，相关外部影响因素就会降到最低。

另外，万达拿到的土地完全是净地。

6.华夏幸福基业
华夏幸福基业公司，采取“工业园+住宅配套”的开发模式，致力于成为全球产业新城的引领者，确立以产业新城为核心产品的业务模式。

以“经济发展、社会和谐、人民幸福”的产业新城为核心产品，在“以人为本、创新驱动”的理念之下，创新升级“政府主导、企业运作、合作共赢”的市场化运作模式，通过环境创新、平台创新、金融创新、产业创新等手段，构建生态绿色的城市底板，铸就创新驱动的发展内核，打造产业集群集聚的抓手，建设以人为本的幸福城市载体。

在探索并实现产业新城的经济发展、城市发展和民生保障的同时，有效提升区域发展的综合价值。

7.世茂集团
世茂集团从高端大户型住宅、强调产品高利润转向刚需、刚改，放低利润，强调周转率和规模的快速增长。

产品研发中心专门研发了“快
速周转系列”产品标准，在2011年底对40多个项目中的30多个项目调整和修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大中小户型产品并存。

8.恒大地产
恒大通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。

为实现投资周期最短的目标，集团所有项目在土地获取后后6个月内推出预售计划，标准化营销程序确保在收购土地后6-8个月内开始项目预售。

恒大依靠集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设；依靠标准化的规划设计，迅速完成项目的定位和方案拟定及实施；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保工程进度及质量；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量；并通过实施标准化的开盘模式，实现快速销售的目标。

恒大地产采取由精品战略、快决策标准化、产品线组成的产品战略。

精品战略：精品标准+环节精品+精装修。

制定“精品工程标准”6000余条，达不到精品标准的房屋绝不交付使用，将精品标准贯穿于设计、施工、监理、验收等整个流程；采用过程化控制的“质量锤”制度，由专人严把质量关；标准指导人，过程控制人，从产品链各个环节保证项目品质；与国内外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟，满屋名牌，9A精装，针对不同级别产品有明确的装修标准，集团统一采购配送原材料，从源头保证精装品质
快决策标准化：决策快、开发快、复制快。

产品高度标准－“恒大能做到昆明和沈阳的同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的”标准化产品复制快，节省设计费，决策快，开发快，但本地化程度低。

产品线清晰：产品线+产品组合+产品结构。

按照产品定位划分5大经典产品系列，产品组合：150多种标准户型，按照不同项目需要进行组合，产品结构：传统中端及中高端产品：高端产品：旅游度假产品
=7:1:2。

9.龙湖地产
龙湖地产构建产品标准体系，模块标准化为基础，通过组合和PBS，组成产品。

模块标准化为基础，包括产品信息、建造标准、材料设备信息标准化等，形成设计元库，再形成PBS（产品分解结构）。

龙湖利用产品模块，通过“90%的复制+10%的N次创新”，极大提高了项目开发速度。

（二）分析总结：快周转企业的核心竞争力所在
1.工作前置，提高效率，降低风险；
2.超强执行力；
3.商业模式，利基市场深耕，专者俞专，形成一定的行业壁垒；
4.产品标准化，实现快速复制，快速开发。