员工绩效考评的八个要点
公立医院科室和员工绩效综合考评
首先 ，科室正职考评等次根据科
事部 指导 和协 助各科 室对 室绩效综合考评得分 、个人履职行 为
一
般 员工 实施业 绩 贡献 与 能 力 评价 得 分进 行 评 定 ，其 中科 室综 合考评得分在临床科室 （ １ ４ 个 ）排名
ｊ Ｊ Ｉ 赋予一定的权重 ，其 中属性为上 行 为能力并重 的个人绩效考核评价。 拘院领导权重５ ０ ％、属性 为同级 的
般 员 工 三类 进 行 分别 考 评 。
机结合 ，全面反映员工绩效表现和能
力素质。 ３ ． 整体绩效原则 。引导各科室主 任 （ 即直线管理者 ） 根据 “ 团队激励 计划 ”的原理 实施员 工绩效评 价 、 绩效 管理 ，强化员工 团队意识 ，通过 提升员工个人绩效从而提高科 室的整
实现 。
人互评 、员工代表评议等 ， ． 根据评议 结果汇总计算定性评价得分 。根据科
室类别划分 ，将定量考核与定性评价 结果分别乘以各 自权重 ，加总得 出各 科室 的综合考评 得分 ，ｌ ￣ ［ Ｊ ｘ ｘ 科 室综
合 考评 得 分 ＝ 定 量 考 核 得 分 Ｘ权 重 １ ＋ 定性 评 价 得分 ×权重 ２ 。
绩效综合考评体 系。 辅助检查病人满意度 、住院病人数 、 般员工 ，并根据测评人重要程度 以及
１ ． 科室分类考评 。医院根据各 科 住 院病人满意度等方面 ；行政管理科 与被考评人熟悉程度 、关联情况等 ，
２１
他副职管理人员权重２ ０ ０ ７ ０ 、
员 工权 重２ ０ ％。
运营绩效 ，提升运营效率 ，提高社会
效益和经济效益 。
一
、
科 室 、 员 工 绩 效 综 合 考 评
员工绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2011] 10 号签发人：方洪波员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
绩效考核要素评定法
工作绩效评价要素 计划能力：进行预测、确定 目标、制定战略和行动方案、 编制预算等计划的能力 组织能力：组织各种活动达 到预期目的的能力 指导能力：指挥和监督能力。 主要是进行激励、沟通和领 导的能力 控制能力：建立工作绩效标 准、进行工作绩效评价并采 取适当行动的能力 人员开发潜力：评价人员的 工作绩效和潜力，提供培训 和技能开发，指导、咨询并 协助解决人事方面问题的能 力 分析能力：获取信息，能够 将信息有效利用的能力 决策能力：迅速而准确地作 出评价和决断的能力 沟通能力：与组织各层次的 人进行有效联系的能力 知识技能：对本职工作的知 识基础和对工作的理解力、 执行能力
பைடு நூலகம்
工作绩效实例和分析
工作绩效改善计划
新版员工绩效考核评估的八个要点内容
员工绩效考核评估旳八个要点内容要点之一: 完整顿解绩效考核内容在我国企业管理过程中中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作成果旳考察评估。
这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致旳偏颇。
实际上, 绩效考核是指企业在一定期期内, 针对每个员工所承担旳工作, 根据人力资源管理旳需要, 应用多种科学旳定性与定量措施, 对员工旳工作成果及影响员工工作成果旳行为、体现和素质特性所进行旳考量评估旳过程。
从这个定义我们可以看出, 在对员工进行绩效考核时应当同步关注两方面旳内容: 员工旳工作成果, 即国外所谓旳“任务绩效（TaskPerformance）”；员工在工作过程中所体现出来旳行为, 即国外所谓旳“周围绩效, 或者关系绩效（ContextualPerformance）”任务绩效是相对一种人所担当旳工作而言旳, 即按照其工作性质, 员工完毕工作旳成果或履行职务旳成果。
换言之, 绩效就是组织组员对组织旳奉献, 或对组织所具有旳价值。
在企业中, 员工绩效详细体现为完毕工作旳数量、质量、成本费用以及为企业作出旳其他奉献等。
任务绩效应当是绩效考核最基本旳构成部分。
对任务绩效旳考核一般可以用质量、数量、时效、成本、他人旳反应等指标来进行考量评估。
周围关系指影响员工完毕某项工作成果旳行为、体现和素质。
就这个角度而言, 绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工虽然把工作做好了或完毕了某项既定旳工作, 但假如其在完毕工作旳过程中, 并没有规范自己旳行为, 体现出良好旳素养, 则综合起来考核, 这个员工旳绩效至少不能算好。
对周围绩效旳考核一般采用行为性旳描述来进行评价。
目前, 越来越多旳企业在绩效考核系统中同步包括任务绩效和周围绩效两部分。
当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占旳比重并不完全相似。
一般来说, 越是靠近生产一线旳职位, 就越是强调“任务绩效”旳分量；越是靠近管理旳职位, 尤其是中高层管理职位, 就越是重视“周围绩效”。
考核员工标准
考核员工标准员工是企业发展的重要组成部分，员工的素质和表现直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，对员工的考核是企业管理中非常重要的一个环节。
本文将从考核员工的标准角度出发，探讨如何科学、合理地考核员工，以提高企业的整体绩效和竞争力。
首先，考核员工应该注重员工的工作业绩。
员工的工作业绩是衡量其工作表现的重要标准，包括工作完成质量、工作效率、工作态度等方面。
对于不同岗位的员工，其工作业绩的衡量标准也会有所不同，但无论如何，工作业绩都应该是考核的重要依据之一。
在考核员工的工作业绩时，应该注重客观性和公正性，避免主观臆断和偏见的影响。
其次，考核员工还应该注重员工的学习和成长。
员工的学习能力和成长潜力直接关系到企业的长远发展。
因此，在考核员工时，应该注重员工的学习态度、学习成果以及未来发展潜力等方面。
企业可以通过员工的培训情况、学历学位、专业技能等方面来评估员工的学习和成长情况，从而为员工的职业发展提供更多的支持和指导。
另外，考核员工还应该注重员工的团队合作能力。
在现代企业管理中，团队合作能力已经成为一个非常重要的素质要求。
优秀的团队合作能力可以帮助企业更好地实现协同办公、资源共享和效率提升。
因此，在考核员工时，应该注重员工在团队中的表现，包括沟通协调能力、团队意识、团队贡献等方面。
企业可以通过员工在团队项目中的表现、团队协作情况等方面来评估员工的团队合作能力。
最后，考核员工还应该注重员工的职业道德和社会责任感。
员工的职业道德和社会责任感不仅关系到企业的声誉和形象，也关系到企业的社会责任和可持续发展。
因此，在考核员工时，应该注重员工的职业操守、诚信守约、社会责任感等方面。
企业可以通过员工的日常行为表现、对待客户和同事的态度、社会公益活动参与情况等方面来评估员工的职业道德和社会责任感。
综上所述，考核员工是企业管理中非常重要的一个环节，科学、合理地考核员工可以帮助企业更好地发展和提高竞争力。
在考核员工时，应该注重员工的工作业绩、学习和成长、团队合作能力、职业道德和社会责任感等方面，从而为员工的个人发展和企业的长远发展提供更好的支持和指导。
员工绩效考核评估要点
员工绩效考核评估要点
标题：员工绩效考核评估要点
内容：
员工绩效考核是人力资源管理中的重要环节，它旨在评估员工在工作中的表现和贡献，为企业提供决策依据和改进机会。
以下是员工绩效考核评估的要点，帮助企业进行全面、公正和有效的评估：
1. 目标设定：确保员工明确工作目标和期望，与企业整体目标相契合。
目标应具体、可衡量、可达成，并与员工职责和能力相匹配。
2. 绩效指标：制定明确的绩效指标，用于评估员工在关键职责领域的表现。
绩效指标应具体、可量化、可衡量，能够客观地反映员工的工作质量和效率。
3. 反馈和沟通：定期与员工进行绩效反馈和沟通，及时分享评估结果和发现。
反馈应具体、客观、建设性，以帮助员工了解自身表现，并提供改进的机会。
4. 多维度评估：绩效考核不应仅限于工作成果，还应考虑员工的能力、潜力、团队合作能力、领导才能等方面。
多维度评估可提供更全面的员工绩效画像。
5. 公平和公正：确保评估过程公平、公正，避免主观偏见和歧视。
评估标准和流程应明确、透明，评估人员应接受专业培训，以保证评估结果的可靠性和准确性。
6. 奖惩机制：根据绩效评估结果，建立奖惩机制，激励优秀员工，促进绩效改进。
奖励应与员工表现相匹配，激发积极性和动力；惩罚应公正合理，用于纠正不良行为和提高绩效。
7. 持续改进：绩效考核是一个持续改进的过程，企业应根据评估结果和反馈，及时调整和改进考核标准和方法。
同时，也要为员工提供学习和发展机会，提
高他们的绩效水平。
绩效考核评估要点的合理运用可以帮助企业更好地管理员工绩效，促进员工个人成长和企业发展。
什么是绩效考评
什么是绩效考评绩效考评是什么意思?怎么做绩效考评?绩效考评有什么要点?来看看下面店铺为你带来的什么是绩效考评吧，这其中也许就有你需要的。
绩效考评绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。
是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。
绩效考评八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容要点之二：科学设计绩效考评指标要点之三：合理确定绩效考评周期要点之四：分层设定绩效考评维度要点之五：清晰界定绩效考评重点要点之六：认真组织绩效考评面谈要点之七：修正完善绩效考评方法要点之八：不断营造绩效考评氛围绩效考评目的1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
绩效考评注意事项一要注意评估方法的适用性运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。
当前，一些企业在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。
“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的企业来说也许并不一定适用。
如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。
任何绩效评估方法都不是十全十美的。
没有最好的绩效评价工具，只有最适合你企业的工具。
简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
因此，因地制宜，顺势而为，选择适合企业自己的绩效评估方法，方为明智之举。
员工绩效考核评估要点
员工绩效考核评估要点员工绩效考核评估要点1. 目标设定：确保每位员工都有明确的工作目标和职责，目标应该具体、可衡量和可实现。
目标设定应与公司的整体战略和部门目标相一致。
2. 绩效标准：制定明确的绩效标准，以便评估员工的工作表现。
绩效标准应基于工作目标，包括关键绩效指标和行为准则。
3. 评估方法：选择适当的评估方法来衡量员工的绩效。
常用的评估方法包括自评、上级评估、同事评估和客户评估。
可以结合多种评估方法，以获得全面而准确的评估结果。
4. 反馈与沟通：及时向员工提供绩效评估结果，并与员工进行沟通和反馈。
反馈应具体、客观和建设性，以帮助员工改进工作表现。
5. 奖惩措施：根据员工的绩效评估结果，采取相应的奖励或惩罚措施。
奖励可以是薪资调整、晋升或奖金，惩罚可以是警告、降职或解雇。
6. 发展计划：根据员工的绩效评估结果，制定个人发展计划，帮助员工提升能力和技能，实现个人和组织的共同发展目标。
7. 监督与跟踪：定期监督和跟踪员工的绩效，确保员工在工作中持续提高和达到预期的绩效水平。
可以通过定期的绩效评估和面谈来进行监督和跟踪。
8. 公平与公正：确保绩效考核评估过程公平、公正和透明，避免主观偏见和歧视。
评估标准和程序应透明明确，并应用于所有员工。
9. 激励与发展：通过绩效考核评估，激励员工并提供发展机会。
激励可以是薪资奖励、晋升机会或培训计划，以鼓励员工持续提高绩效。
10. 持续改进：不断改进绩效考核评估制度，根据实际情况进行调整和优化，以确保其有效性和可持续性。
定期评估和反思绩效考核评估的效果，并进行必要的改进。
生产车间员工绩效考核
生产车间员工绩效考核
1.明确目标和标准
在制定绩效考核计划之前,必须明确目标和标准。
这些目标和标准应该是具体、可衡量的,例如生产效率、质量、客户满意度等。
同时,这些目标和标准应该公正、公平,能够反映员工的实际表现。
2.定期沟通和反馈
定期沟通和反馈是考核员工的关键步骤。
管理人员应该与员工保持良好的沟通,了解员工的工作情况和问题,及时提供帮助和支持。
同时,管理人员应该及时向员工反馈绩效结果和计划,让员工了解自己的优势和不足,并给予员工改进的机会。
3.基于事实和数据
绩效考核应该基于事实和数据,而不是主观判断。
管理人员应该认真收集和分析员工的工作数据和表现,如产量、质量、客户满意度等,对员工的表现进行客观评价。
4.多种评估方式
绩效考核可以采用多种评估方式,如定期面谈、匿名投票、360度评估等。
这些评估方式可以更好地反映员工的实际表现和问题,同时也可以提高员工对绩效考核的认可度和信任度。
5.注重改进和提高
绩效考核不仅应该关注员工的过去表现,也应该注重员工的改进和提高。
管理人员应该及时发现员工的问题和不足,并提供必要的帮助和支持,帮助员工尽快解决问题,提高绩效。
生产车间员工绩效考核是企业管理中必不可少的一部分。
通过明确目标和标准、定期沟通和反馈、基于事实和数据、采用多种评估方式以及注重改进和提高等方式,可以更好地激发员工的工作热情和创造力,提高生产效率和产品质量,促进企业的可持续发展。
员工绩效考核评估的八个要点内容
员工绩效考核评估的八个要点内容一、目标明确二、标准确立绩效考核评估的第二个要点是标准的确立。
通过建立明确的评估标准，可以让员工了解自己所受到的评估标准是如何确定的，避免员工对于考核结果的不满和不公正感。
同时，确立标准也有助于员工明确自己的目标，以及日常工作中需要达到的要求。
三、指标具体化绩效考核评估的第三个要点是指标的具体化。
将抽象的工作目标转化为具体的行为指标，能够让员工更好地了解需要做哪些具体的工作来达到既定的目标。
具体化的指标能够帮助员工更加明确地了解自己的工作职责和要求，并更好地进行工作计划和安排。
四、结果可衡量绩效考核评估的第四个要点是结果的可衡量性。
衡量结果是评估绩效的关键环节，通过具体可衡量的结果，可以客观地评价员工的工作表现。
结果的可衡量性需要结合具体的工作指标，以及员工所具备的能力和工作经验来进行评估。
五、时效及时性绩效考核评估的第五个要点是时效性和及时性。
考核评估需要在合理的时间范围内进行，不能过长时间才进行一次评估，否则会导致员工无法及时了解自己的工作表现，并进行调整和改进。
及时性是指在工作完成后尽快进行评估，以促使员工对自己的表现及时进行反思和总结。
六、方法灵活绩效考核评估的第六个要点是方法的灵活性。
不同的员工在工作能力和工作习惯上存在差异，因此，在评估方法上需要具备一定的灵活性。
可以采用多种方式进行考核评估，例如综合评估、360度评估、自评和上下级评估等，以满足不同员工的特点和需求。
七、反馈及时绩效考核评估的第七个要点是反馈的及时性。
对于员工的工作表现评估结果，需要及时地进行反馈。
及时的反馈能够让员工了解自己的工作表现如何，以及需要改进的方面。
同时，反馈也是激励员工的重要手段，通过及时的反馈，可以激发员工的积极性和动力，提高员工的工作表现。
八、结果公正绩效考核评估的最后一个要点是结果的公正性。
评估结果需要客观、公正地反映员工的工作表现，不能受到个人喜好和偏见的影响。
评估结果应该与员工的工作表现相对应，避免评估结果与员工的实际工作业绩不符，以维护公正和员工的权益。
改善企业员工绩效考评的八个要点
改善企业员工绩效考评的八个要点改善企业员工绩效考评的八个要点随着企业竞争日益激烈，员工绩效考评在企业管理中扮演着至关重要的角色。
一个有效的绩效考评系统可以使企业更好地激励和管理员工，提高员工的工作表现，推动企业的发展。
然而，许多企业在绩效考评过程中仍然存在一些问题，导致绩效考评的效果不佳。
为了改善企业员工绩效考评，以下是八个要点：一、设立明确的目标绩效考评的目标应明确具体，与企业战略目标相一致。
在设立绩效目标时，应包括工作目标、时间目标、质量目标等多个方面，同时要求目标具有可衡量性，并与员工的实际工作相匹配。
二、建立科学的评价体系评价体系应包括多个方面的指标，既要考虑员工的完成情况，又要考虑员工的能力提升和个人素质的改善。
评价体系应充分反映员工的工作表现，并能够准确地衡量员工的贡献度。
三、广泛征求意见在设立评价体系和指标时，应广泛征求员工的意见和建议。
员工是绩效考评的直接参与者，他们对于评价体系和指标的设立会有自己的看法和想法。
通过征求员工的意见，可以使评价体系更加公正合理，并提高员工的参与度和认可感。
四、及时反馈和沟通绩效考评不仅仅是对员工工作的评价，也是对员工的激励和培养。
在绩效考评过程中，应及时给予员工反馈，明确指出其工作中的优点和不足，并提出改进的建议。
同时，还要加强与员工的沟通，了解员工对绩效考评的看法和感受，并及时解决他们的问题和困惑。
五、培训和发展绩效考评是员工发展的重要机会，企业应通过培训和发展来提高员工的绩效。
培训可以提升员工的专业技能和工作能力，发展可以帮助员工提升自身的职业素养和管理能力。
通过培训和发展，可以使员工在绩效考评中取得更好的成绩。
六、激励和奖励激励和奖励是提高员工绩效的重要手段。
企业应根据员工的绩效情况给予适当的奖励，如薪资增长、晋升和福利待遇等。
同时，还要激励员工不断提升自己，通过设立挑战性目标等方式激发员工的积极性和创造力。
七、公平和公正绩效考评的公平和公正性是企业员工信任和支持的基础。
员工绩效考核评估的八个要点内容
员工绩效考核评估的八个要点内容员工绩效考核评估的八个要点内容要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（TaskPerformance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（ContextualPerformance）”任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质但在二级指标的分解上就五花八门了。
篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。
在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。
现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定的。
具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。
2023年绩效考核管理办法
2023年绩效考核管理办法2023年绩效考核管理办法精选篇1第一条、工作绩效考核。
目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。
更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4、考绩自始至终应以公正为原则。
决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工；2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。
试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。
如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。
延长试用，不得超过3个月。
考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。
（三）年终考核1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度：自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准（一）人事考核的种类。
人事考核能够分为两种：1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。
员工绩效考核标准
员工绩效考核标准在现代企业管理中，员工绩效考核是一个非常重要的环节。
通过科学的绩效考核，可以激励员工的工作积极性，提高工作效率，促进企业的发展。
因此，建立科学合理的员工绩效考核标准至关重要。
首先，员工绩效考核标准应该具有客观性和公正性。
考核标准不应该含糊不清，而是应该明确具体，能够量化衡量员工的工作表现。
在制定考核标准时，应该充分考虑到不同岗位的特点，避免一刀切的情况发生。
同时，考核标准的制定要遵循公平公正的原则，避免主观因素的介入，确保每位员工都能够在公平的环境下接受考核。
其次，员工绩效考核标准应该与企业的发展目标相一致。
企业的发展需要员工的不懈努力和奉献，因此员工的绩效考核标准应该与企业的战略目标相契合。
这就要求企业在制定考核标准时，要充分考虑到企业的发展需求，将员工的工作表现与企业的长远利益相结合，避免只重视眼前的短期利益，导致员工绩效考核标准与企业发展目标背道而驰的情况发生。
另外，员工绩效考核标准应该注重员工的个人发展和成长。
员工是企业的重要资产，他们的成长和发展对企业的长期发展起着至关重要的作用。
因此，员工绩效考核标准不仅仅应该关注员工的工作业绩，更应该关注员工的个人能力和潜力的发展。
在考核标准的制定中，要充分考虑到员工的个人发展需求，为员工提供成长空间和发展机会，激发员工的工作激情和创造力。
最后，员工绩效考核标准应该具有灵活性和可调性。
员工的工作环境和工作任务都是在不断变化的，因此员工绩效考核标准也需要具有一定的灵活性和可调性。
在实际操作中，要根据员工的工作实际情况和环境变化，适时对考核标准进行调整和修订，确保考核标准与实际工作相适应，避免僵化和不合理的情况发生。
综上所述，科学合理的员工绩效考核标准对企业的发展至关重要。
在制定考核标准时，要注重客观公正，与企业发展目标相一致，关注员工个人发展，同时具有一定的灵活性和可调性。
只有这样，才能真正激励员工的工作积极性，提高工作效率，推动企业不断发展壮大。
员工绩效亮点绩效描述
员工绩效亮点绩效描述
员工绩效亮点绩效描述是对员工在工作中表现出的优秀业绩和能力的总结和评价。
在撰写员工绩效亮点绩效描述时，可以从以下几个方面入手：
1.工作业绩：描述员工在工作中取得的突出成绩和贡献，如完成项目、提高
效率、降低成本等。
2.工作能力：强调员工在工作中展现出的专业技能、沟通技巧、团队协作等
能力，以及在解决问题、应对挑战方面的表现。
3.职业态度：肯定员工在工作中的职业态度和职业精神，如责任心、敬业精
神、工作态度等。
4.发展潜力：指出员工在未来的职业发展中的潜力和提升空间，如学习新技
能、拓展新领域、承担更多责任等。
在撰写员工绩效亮点绩效描述时，应该注意以下几点：
1.具体明确：描述要具体、明确，避免抽象、笼统的表述。
2.客观公正：评价要客观、公正，避免主观臆断和偏见。
3.突出亮点：要突出员工的亮点和优势，避免过分强调缺点和不足。
4.注重实际：要注重员工的实际表现和业绩，避免夸大其词或虚假宣传。
5.激励为主：要以激励员工为主，避免过于批评或指责。
总之，撰写员工绩效亮点绩效描述时，要结合实际情况，注重客观公正，突出亮点和优势，同时激励员工在未来的工作中不断提升自己。
绩效考核规定(管理层)
考核的一般操作程序：
1、自评：所有人员根据当月实际工作表现进行自我评估。
2、复评：由直接上级对其的表现进行复评。员工由组长或主管等复评，组长、专业负责人由助理经理复评，助理经理由项目部副经理或项目部经理复评，项目部副经理由项目部经理复评，项目部经理由工程管理部经理复评。
3、复核：由其上两级管理人员进行复核。项目部员工由助理经理复核，组长、专业负责人由项目部副经理或项目部经理复核，助理经理由项目部经理或工程管理部经理复核，项目部副经理由工程管理部经理复核，项目部经理由副总经理复核。
95分及以上
B
良好
80分—94分
C
一般
65分—79分
D
较差
40分—64分
E
差
40分以下
2、结果应用
1）月度考核结果应用
考核结果为“A”者，普通员工级别当月绩效奖金=绩效奖金*150%；组长级别当月绩效奖金=绩效奖金*130%；助理经理及以上级别当月绩效奖金=绩效奖金*120%。
考核结果为“B”者，当月绩效奖金=绩效奖金*100%；
C级
0%--5%
约15%
约20%
约25%
D级
0%--5%
0%--5%
5%--10%
10%--15%
E级
0%--3%
0%--5%
5%--10%
5%--10%
注：考核列入优秀或差等者，必须同时提供具体的事实依据。
4、高层管理人员考核项目按以下分类：
项目部经理考核：甲方考核占50%，人均月收费1.1万元。
7、基层员工以考核工作量为主，中高层管理人员考核以管理和目标实现为主。
八、考核表要求
1、考核表由综合管理部与各相关部门研究和设计统一的表格。综合管理部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与综合管理部协商通过前，不能擅自调整考评结构。
员工绩效考评的八个要点
员工绩效考评的八个要点要点之一：完整明白得绩效考评内容在我国企业治理过程中中，有许多治理人员甚至个不"老总"都错误地认为，绩效考评确实是对职职员作结果的考查评定。
这是直截了当从字面上明白得"绩效考评"所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个职员所承担的工作，按照人力资源治理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对职员的工作结果及阻碍职职员作结果的行为、表现和素养特点所进行的考量评估的过程。
从那个定义我们能够看出，在对职员进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：职员的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；职员在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performa nce）”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职员完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效确实是组织成员对组织的奉献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职员绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他奉献等。
任务绩效应该是绩效考评最差不多的组成部分。
对任务绩效的考评通常能够用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指阻碍职员完成某项工作结果的行为、表现和素养。
就那个角度而言，绩效并不仅仅是指职员把工作做得如何样。
某一职员即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，那个职员的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采纳行为性的描述来进行评判。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
因此，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一样来讲，越是接近生产一线的职位，就越是强调"任务绩效"的重量；越是接近治理的职位，专门是中高层治理职位，就越是注重"周边绩效"。
绩效管理的八个维度
绩效管理的八个维度又到一年收官的时候，绩效管理对很多人来说既重要又头疼，尤其是年终的绩效考评，在很多公司已经沦为了一种纸面形式。
每个人都必须完成这项规定动作，至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高等，并没有太多人去关注。
下载论文网很多公司都建立了自己的绩效管理制度，但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效，可以从以下八大维度去检验。
如果哪个维度没有做到位，很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。
第一责任人很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。
确实，在很多公司，绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起，都归于人力资源部管辖，于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。
事实上，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。
绩效管理的对象是组织绩效，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效。
业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。
业务管理者是每天冲在第一线的人，对组织的业务结果直接负责。
业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决办法。
因此，在对组织和团队的绩效管理方面，他们才是真正的第一责任人。
在这个过程中HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。
如果这个主次关系没有分清，就容易出现很多公司的问题：管理者把绩效管理的所有工作扔给HR，到年底需要进行绩效考核了才来关心一下，平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导，以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。
目标设定组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。
绩效目标设得过高，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力；绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力。
标准化发展绩效考核评价指南
标准化发展绩效考核评价指南《标准化发展绩效考核评价指南》新手朋友们，咱们来讲讲标准化发展绩效考核评价这事儿。
我一开始接触的时候也是一头雾水，感觉就像在迷宫里找出口一样。
所以我把我的经验都告诉你们，让你们少走些弯路。
一、基本注意事项1. 首先得搞清楚考核的目标是啥。
这就好比你要出门旅行却不知道目的地一样，如果不知道考核目标，后面就无从下手啦。
我当时就是没好好理解这一点，结果做了很多无用功，收集资料啥的都不在点儿上。
所以说这是一个关键起步点，一定要和相关领导或者负责人确认好，考核是为了衡量标准化发展的哪些方面，是为了提高工作效率、提高产品质量标准，还是其他的？2. 了解考评的范围。
是企业内部的某个部门、整个企业，还是涉及到整个行业相关企业之间的比较？这个不能含糊，范围决定了你要考察的对象和数据来源等很多因素。
二、实用建议1. 建立一个清晰的指标框架。
这就像盖房子，要先把框架搭好才能往里面填东西。
比如说标准化工作的制定、执行和监督情况都可以成为指标。
这个指标框架要有条理，重要的在前，次要的在后。
我记得我开始做的时候，指标列得乱七八糟的，到评价的时候就乱套了。
所以这里有个诀窍，按照标准化发展的各个流程环节来设置指标。
2. 数据收集要全面准确。
多从不同渠道收集数据，有现场记录的要去核实，文档资料要保证真实性。
打个比方，这就像买菜，你得从不同的摊位看看，还得确保菜没有坏。
只凭单一渠道的数据就像是只在一个菜摊买，很可能被蒙骗。
可以一部分数据从日常工作记录里找，一部分从员工访谈、问卷调查这些地方收集。
三、容易忽视的点1. 指标的可量化性。
咱们有时候设立指标的时候光考虑这个事儿有没有做到，但没考虑这个事情做到什么程度怎么表示。
比如说标准化执行情况，不能光写执行得好还是不好，要有具体的数据，像执行标准的符合率达到百分之多少。
这一点我也是后来才发现特别重要的，之前那些模棱两可的指标在评定的时候大家争议很多。
2. 权重的合理性。
员工绩效考评八大要点
员工绩效考评八大要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别"老总"都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解"绩效考评"所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调"任务绩效"的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重"周边绩效"。
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员工绩效考评的八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别"老总"都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解"绩效考评"所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调"任务绩效"的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重"周边绩效"。
要点之二：科学设计绩效考评指标通常我们所见到的绩效考评一级指标包括"德"、"能"、"勤"、"绩"（在一些特殊岗位，应当将"体"也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的"规范"，但在二级指标的分解上就五花八门了。
篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。
在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于"能"的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
现在大多数企业都特别强调"创新能quot;，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。
现有不少企业的考评方案，凡是涉及"创新能力"指标的，都将其作为"能"的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是"创新能力"，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
那么，是否可以将"创新能力"纳入"绩"中进行考评呢答案是肯定的。
具体做法是将"创新能力"的内容归入"绩"的二级指标，称谓换成"工作创新"，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。
这样，不但避免了对"创新能力"的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使"创新能力"具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：合理确定绩效考评周期所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。
这与考评的目的和被考评职位有关系。
如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。
表（1）企业绩效考评周期的一般确定考评目的考评周期职位类别周期绩效薪酬的发放高层管理者、高级技术人员、销售人员一年中层管理者、一般技术人员一季一般管理人员、直接生产人员一月所有职位按年连续考评检查提薪资格所有职位按年连续考评核查奖励资格所有职位与奖励周期一致能力开发调动配置所有职位按年连续考评续签聘用合同所有职位在合同期限内综合每年考评事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。
对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。
这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。
实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：分层设定绩效考评维度在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。
现在，比较流行的是采用360度考评。
所谓360度考评就是"立体"考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。
但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。
笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。
企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的"枢纽"，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o考评。
企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。
要点之五：清晰界定绩效考评重点员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异（见表2所示）。
表（2）绩效考核重点的确定考评目的考评内容考评重点确认晋升资格着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考评，判定其晋升高一级职务的资格重点放在潜在能力和品德考评上，其次是业绩考评检查提薪资格根据职位说明书，判断其成果及能力提高程度，确定其提薪的幅度。
重点放在业绩考评上，其次是能力考评核查奖励资格根据一定期间内的工作成果，在剔除偶然因素影响的成分后，判定其获得一次性奖励的资格重点放在业绩考评上，其次是态度考评能力开发调动配置根据能力方面的特长、性格、素质经历以及特殊技能，进行职务或岗位调动，不断开发和充分利用其能力经过全面考评和反馈分析，把握员工的适应性情况要点之六：认真组织绩效考评面谈我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。
企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的"机械式"的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。
殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。
在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。
其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。
再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。
面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的（2）下次面谈应怎样改进面谈方式（3）有哪些遗漏须加以补充哪些讨论显得多余（4）此次面谈对被考评者有何帮助（5）面谈中被考评者充分发言了吗面谈是否增进了双方的了解（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧（7）自己对此次面谈结果是否满意（8）此次面谈的总体评价如何需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。
在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。
敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。
绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
要点之七：修正完善绩效考评方法企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。
周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。