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成本预测
工作绩效信息
完工尚需绩效指数（TCPI）
组织过程资产（更新）
组织过程资产
绩效审查
1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析
2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法
变更请求
偏差分析
——CV、CPI
项目管理计划（更新）
项目管理软件
制定预算（P149）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
活动成本估算
成本汇总
成本绩效基准
估算依据
储备分析
——应急储备（成本基准，应对已知的风险）和管理储备（项目预算，应对未知的风险，不纳入挣值计算，项目经理需要经管理层批准才能动用）
项目资金需求
范围基准
专家判断
项目文件（更新）
资源日历
三点估算
1、起源于计划评审技术（PERT）
2、tE=(tO+4tM+tP)/6
3、标准偏差公式：(tO-tP)/6
1δ（标准偏差）范围之内的概率是68.26%
2δ（标准偏差）范围之内的概率是95.46%
3δ（标准偏差）范围之内的概率是99.73%
4δ（标准偏差）范围之内的概率是99.99%
4、方差公式：[(tO-tP)/6]2
5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间
6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间
进度基准
项目进度网络图
关键链法
1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划
2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误
3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响
资源分解结构
资源日历
出版的估算数据
项目文件（更新）
事业环境因素
自下而上估算
组织过程资产
项目管理软件
估算活动持续时间（P126）
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
活动清单
专家判断
活动持续时间估算
活动属性
类比估算
1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段
2、综合利用历史信息和专家判断
6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的
项目进度网络图
活动属性
确定依赖关系
1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定，往往与内在条件有关
2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系），会影响浮动时间
3、外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制范围内
工作绩效信息
项目管理软件
变更请求
组织过程资产
资源平衡
项目管理计划（更新）
假设情景分析
项目文件（更新）
调整时间提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
估算成本（P144）
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
范围基准
专家判断
活动成本估算
项目进度计划
类比估算
估算依据
人力资源计划
参数估算
项目文件（更新）
组织过程资产
范围基准
项目文件（更新）
核实范围（P109）
正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
项目管理计划
检查
——也称为审查、产品审查、审计和巡查
验收的可交付成果
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
项目文件（更新）
确认的可交付成果
控制范围（P111）
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
项目管理计划
活动属性
组织过程资产
模板
里程碑清单
专家判断
排列活动顺序（P119）
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
活动清单
紧前关系绘图法（PDM）
1、用于关键路径法（CPM），没有回路
2、用方框或矩型（称为节点）表示活动
3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动
4、又称为节点法（AON）
5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动
2、大多数原则
3、相对多数原则
4、独裁
问卷调查
——运用书面形式，统计分析法
观察
——又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况
原型法
定义范围（P100）
制定项目和产品详细描述的过程
项目章程
专家判断
项目范围说明书
需求文件
产品分析
——包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少
项目文件（更新）
组织过程资产
备选方案识别
5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好
6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的
7、沉没成本：不应该考虑
8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势
9、折旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来
项目章程
商业论证
合同
事业环境因素
组织过程资产
制定项目管理计划（P76）
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
项目文件（更新）
里程碑清单
利用时间提前量与滞后量
——不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量
项目范围说明书
进度网络模板
组织过程资产
估算活动资源（P123）
估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程
活动清单
专家判断
活动资源需求
活动属性
备选方案分析
——自制或购买，不同的工具和类型
项目管理计划
专家判断
变更请求状态（更新）
工作绩效信息
变更控制会
项目管理计划（更新）
变更请求
项目文件（更新）
事业环境因素
组织过程资产
结束项目或阶段（P91）
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
项目管理计划
专家判断
最终产品、服务或成果移交
验收的可交付成果
组织过程资产（更新）
组织过程资产
偏差分析
——利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施
工作绩效测量结果
工作绩效信息
组织过程资产（更新）
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
项目管理计划（更新）
组织过程资产
项目文件（更新）
定义活动（P117）
识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
范围基准
分解
活动清单
事业环境因素
滚动式规划
风险登记册
自下而上估算
——在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的范围）-管理储备（应对未知的风险）-成本总预算
事业环境因素ຫໍສະໝຸດ Baidu
三点估算
组织过程资产
储备分析
——应急储备（又称应急补贴）
质量成本
项目管理估算软件
卖方投标分析
项目进度计划
活动属性
关键路径法
1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间
2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动
3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越大
4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活动时间
2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小
工作绩效测量结果
项目进度计划
偏差分析
1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）
2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标
组织过程资产（更新）
收集需求（P96）
为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程
项目章程
访谈
需求文件
干系人登记册
焦点小组会议
需求管理计划
引导式研讨会
——包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD）
需求跟踪矩阵
群体创新技术
1、头脑风暴
2、名义小组会议
3、德尔菲（最常用）
4、概念/思维导图
5、亲和图
群体决策技术
1、一致同意
1、包括赶工和快速跟进
2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导致质量下降引起返工、风险增加
3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化
事业环境因素
进度计划编制工具
组织过程资产
控制进度（P137）
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
项目管理计划
绩效审查
1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
监控项目工作（P83）
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
项目管理计划
专家判断
变更请求
绩效报告
项目管理计划（更新）
事业环境因素
项目文件（更新）
组织过程资产
实施整体变更控制（P86）
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程
——公式
成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支
成本绩效指数（CPI）=EV/AC，>1是好的，<1是不好的
进度偏差（SV）=EV-PV，挣值-计划值，负值表示超支
进度绩效指数（SPI）=EV/PV，>1是好的，<1是不好的
完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的）
项目进度计划
历史关系
——建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模型可以根据项目大小进行调整
资源日历
资金限制平衡
合同
组织过程资产
控制成本（P153）
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
项目管理计划
挣值管理
——EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI
进度数据
活动资源需求
资源平衡
1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡
2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡
3、资源平衡会导致关键路径的改变
4、用于制定受资源限制的进度计划
项目文件（更新）
资源日历
假设情景分析
——常用的模拟技术是蒙特卡罗分析
活动持续时间估算
利用时间提前量与滞后量
项目范围说明书
进度压缩
3、成本较低、耗时较少，但准确性较低
项目文件（更新）
活动资源需求
参数估算
1、包括回归分析和学习曲线
2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）
3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少
4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%）
项目范围说明书
储备分析
——时间储备或缓冲时间
事业环境因素
组织过程资产
制定进度计划（P131）
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
活动清单
进度网络分析
1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡
2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点
项目章程
专家判断
项目管理计划
其他规划过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
指导与管理项目执行（P79）
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
项目管理计划
专家判断
可交付成果
批准的变更请求
项目管理信息系统
——是事业环境因素，包括配置管理系统、变更控制系统
工作绩效信息
事业环境因素
变更请求
组织过程资产
完工尚需估算（ETC）=EAC-AC（非典型），(BAC-EV)/CPI（典型）
完工时偏差（VAC）=BAC-EAC
完工尚需绩效指标（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工还要多长时间=BAC/SPI-AV
工作绩效测量结果
项目资金需求
预测
——完工估算（EAC）、完工预算（BAC）
制定项目章程（P73）
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程
项目工作说明书
专家判断
1、项目的选择方法：Q-Sort模型
2、现值：某未来现金数的今天的价值
3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好
4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好
——可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较
引导式研讨会
创建工作分解结构WBS（P103）
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程
项目范围说明书
分解
——分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则
工作分解结构
需求文件
工作分解结构词典
项目文件（更新）
规划质量（P162）
识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
范围基准
成本效益分析
1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡
2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量
质量管理计划
干系人登记册
质量成本（COQ）
1、包括一致性成本和非一致性成本
2、一致性成本：一种“未雨绸缪”的成本，预防性质量过程的成本，包括预防成本（生产合格产品：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）和评价成本（评定质量：测试、破坏性测试导致的损失、检查）
3、非一致性成本：是一种“亡羊补牢”的成本，质量缺陷造成的成本，包括内部失败成本（项目内部发现的：返工、废品）和外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失）
工作绩效信息
完工尚需绩效指数（TCPI）
组织过程资产（更新）
组织过程资产
绩效审查
1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析
2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法
变更请求
偏差分析
——CV、CPI
项目管理计划（更新）
项目管理软件
制定预算（P149）
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
活动成本估算
成本汇总
成本绩效基准
估算依据
储备分析
——应急储备（成本基准，应对已知的风险）和管理储备（项目预算，应对未知的风险，不纳入挣值计算，项目经理需要经管理层批准才能动用）
项目资金需求
范围基准
专家判断
项目文件（更新）
资源日历
三点估算
1、起源于计划评审技术（PERT）
2、tE=(tO+4tM+tP)/6
3、标准偏差公式：(tO-tP)/6
1δ（标准偏差）范围之内的概率是68.26%
2δ（标准偏差）范围之内的概率是95.46%
3δ（标准偏差）范围之内的概率是99.73%
4δ（标准偏差）范围之内的概率是99.99%
4、方差公式：[(tO-tP)/6]2
5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间
6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间
进度基准
项目进度网络图
关键链法
1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划
2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误
3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响
资源分解结构
资源日历
出版的估算数据
项目文件（更新）
事业环境因素
自下而上估算
组织过程资产
项目管理软件
估算活动持续时间（P126）
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
活动清单
专家判断
活动持续时间估算
活动属性
类比估算
1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段
2、综合利用历史信息和专家判断
6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的
项目进度网络图
活动属性
确定依赖关系
1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定，往往与内在条件有关
2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系），会影响浮动时间
3、外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制范围内
工作绩效信息
项目管理软件
变更请求
组织过程资产
资源平衡
项目管理计划（更新）
假设情景分析
项目文件（更新）
调整时间提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
估算成本（P144）
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
范围基准
专家判断
活动成本估算
项目进度计划
类比估算
估算依据
人力资源计划
参数估算
项目文件（更新）
组织过程资产
范围基准
项目文件（更新）
核实范围（P109）
正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
项目管理计划
检查
——也称为审查、产品审查、审计和巡查
验收的可交付成果
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
项目文件（更新）
确认的可交付成果
控制范围（P111）
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
项目管理计划
活动属性
组织过程资产
模板
里程碑清单
专家判断
排列活动顺序（P119）
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
活动清单
紧前关系绘图法（PDM）
1、用于关键路径法（CPM），没有回路
2、用方框或矩型（称为节点）表示活动
3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动
4、又称为节点法（AON）
5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动
2、大多数原则
3、相对多数原则
4、独裁
问卷调查
——运用书面形式，统计分析法
观察
——又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况
原型法
定义范围（P100）
制定项目和产品详细描述的过程
项目章程
专家判断
项目范围说明书
需求文件
产品分析
——包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少
项目文件（更新）
组织过程资产
备选方案识别
5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好
6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的
7、沉没成本：不应该考虑
8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势
9、折旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来
项目章程
商业论证
合同
事业环境因素
组织过程资产
制定项目管理计划（P76）
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
项目文件（更新）
里程碑清单
利用时间提前量与滞后量
——不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量
项目范围说明书
进度网络模板
组织过程资产
估算活动资源（P123）
估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程
活动清单
专家判断
活动资源需求
活动属性
备选方案分析
——自制或购买，不同的工具和类型
项目管理计划
专家判断
变更请求状态（更新）
工作绩效信息
变更控制会
项目管理计划（更新）
变更请求
项目文件（更新）
事业环境因素
组织过程资产
结束项目或阶段（P91）
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
项目管理计划
专家判断
最终产品、服务或成果移交
验收的可交付成果
组织过程资产（更新）
组织过程资产
偏差分析
——利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施
工作绩效测量结果
工作绩效信息
组织过程资产（更新）
需求文件
变更请求
需求跟踪矩阵
项目管理计划（更新）
组织过程资产
项目文件（更新）
定义活动（P117）
识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
范围基准
分解
活动清单
事业环境因素
滚动式规划
风险登记册
自下而上估算
——在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的范围）-管理储备（应对未知的风险）-成本总预算
事业环境因素ຫໍສະໝຸດ Baidu
三点估算
组织过程资产
储备分析
——应急储备（又称应急补贴）
质量成本
项目管理估算软件
卖方投标分析
项目进度计划
活动属性
关键路径法
1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间
2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动
3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越大
4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活动时间
2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小
工作绩效测量结果
项目进度计划
偏差分析
1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）
2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标
组织过程资产（更新）
收集需求（P96）
为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程
项目章程
访谈
需求文件
干系人登记册
焦点小组会议
需求管理计划
引导式研讨会
——包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD）
需求跟踪矩阵
群体创新技术
1、头脑风暴
2、名义小组会议
3、德尔菲（最常用）
4、概念/思维导图
5、亲和图
群体决策技术
1、一致同意
1、包括赶工和快速跟进
2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导致质量下降引起返工、风险增加
3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化
事业环境因素
进度计划编制工具
组织过程资产
控制进度（P137）
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程
项目管理计划
绩效审查
1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
监控项目工作（P83）
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
项目管理计划
专家判断
变更请求
绩效报告
项目管理计划（更新）
事业环境因素
项目文件（更新）
组织过程资产
实施整体变更控制（P86）
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程
——公式
成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支
成本绩效指数（CPI）=EV/AC，>1是好的，<1是不好的
进度偏差（SV）=EV-PV，挣值-计划值，负值表示超支
进度绩效指数（SPI）=EV/PV，>1是好的，<1是不好的
完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的）
项目进度计划
历史关系
——建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模型可以根据项目大小进行调整
资源日历
资金限制平衡
合同
组织过程资产
控制成本（P153）
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
项目管理计划
挣值管理
——EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI
进度数据
活动资源需求
资源平衡
1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡
2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡
3、资源平衡会导致关键路径的改变
4、用于制定受资源限制的进度计划
项目文件（更新）
资源日历
假设情景分析
——常用的模拟技术是蒙特卡罗分析
活动持续时间估算
利用时间提前量与滞后量
项目范围说明书
进度压缩
3、成本较低、耗时较少，但准确性较低
项目文件（更新）
活动资源需求
参数估算
1、包括回归分析和学习曲线
2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）
3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少
4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%）
项目范围说明书
储备分析
——时间储备或缓冲时间
事业环境因素
组织过程资产
制定进度计划（P131）
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
活动清单
进度网络分析
1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡
2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点
项目章程
专家判断
项目管理计划
其他规划过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
指导与管理项目执行（P79）
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
项目管理计划
专家判断
可交付成果
批准的变更请求
项目管理信息系统
——是事业环境因素，包括配置管理系统、变更控制系统
工作绩效信息
事业环境因素
变更请求
组织过程资产
完工尚需估算（ETC）=EAC-AC（非典型），(BAC-EV)/CPI（典型）
完工时偏差（VAC）=BAC-EAC
完工尚需绩效指标（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)
完工还要多长时间=BAC/SPI-AV
工作绩效测量结果
项目资金需求
预测
——完工估算（EAC）、完工预算（BAC）
制定项目章程（P73）
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程
项目工作说明书
专家判断
1、项目的选择方法：Q-Sort模型
2、现值：某未来现金数的今天的价值
3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好
4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好
——可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较
引导式研讨会
创建工作分解结构WBS（P103）
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程
项目范围说明书
分解
——分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则
工作分解结构
需求文件
工作分解结构词典
项目文件（更新）
规划质量（P162）
识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
范围基准
成本效益分析
1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡
2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量
质量管理计划
干系人登记册
质量成本（COQ）
1、包括一致性成本和非一致性成本
2、一致性成本：一种“未雨绸缪”的成本，预防性质量过程的成本，包括预防成本（生产合格产品：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）和评价成本（评定质量：测试、破坏性测试导致的损失、检查）
3、非一致性成本：是一种“亡羊补牢”的成本，质量缺陷造成的成本，包括内部失败成本（项目内部发现的：返工、废品）和外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失）