华润行动学习的学习本质(MBP模型)
用行动学习法来管理(职场经验)
用行动学习法来管理(职场经验)作者：郝君帅华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从200年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从200年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
华润集团的行动学习法介绍
行动学 习
恰当的行 为 恰当的心 智模式
心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变
•
行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
8
行动学习的五类重要应用
行动学习的五类重要应用
解决问题,创造业绩 加强团队建设 提升组织领导力 促进个人专业发展 建设学习型组织
• 行动学习是解决复 • 行动学习采用的就 •行动学习已经成为 • 行动学习将个人成 • 行动学习参与 长作为最重要的目 性强,持续性好, 杂困难问题的有效 是团队工作和学习 培养管理和领导人 方式 才的最重要的途径 标之一 是组织变革的重 方法 • 问题越富有挑战性 • 行动学习过程可以 •行动学习以解决实 • 行动学习中的质疑 要方式 形成非常有效的团 际存在的问题为导 和反思使每个人认 • 行动学习变革组 ,行动学习越能发 队工作技巧和习惯 向,在解决问题的过 识问题的能力都产 织的文化,使质 挥作用 生质的飞跃 疑反思和学习成 • 业绩提升是行动学 • 行动学习促进了沟 程中使领导力得到 通，密切了感情 升华 • 行动学习促进成员 为组织的自觉行 习必然的副产品 之间相互学习 为 •行动学习鼓励领导 者采用催化技术， • 行动学习鼓励系 统思维,而这正 能更好地凝聚人的 智慧，并增加执行 是学习型组织的 能力 核心.
没有了学习的所谓”行动学习”,只是一个任务 小组而已. 行动学习中要求每个小组成员都有学习的承诺.
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学习的承诺
1. 首先表现为开放的心态,愿意自我质疑,也愿意接受别人的质 疑,深入反思,勇于否定自己,重塑自己. 2. 视不同观点为学习的机会,而不是视不同观点为挑战性的行为. 3. 学习的承诺,还包括愿意分享自己的经验和认识,勇于质疑别 人.帮助小组每一个人进步, 4. 不排斥理论，而是适时引进新的理论,提升对问题的认识. 5. 将集体经验上升为理论的勇气和能力,完成认识上的关键一跃.
行动学习
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
高效行动学习解决问题十步法专业参考资料
（Building Shared Vision）
改善心智模式
（Improving Mental Models）
自我超越
（Personal Mastery）
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Hale Waihona Puke 第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解 二、愈用力推，系统反弹力量愈大 三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效 五、对策可能比问题更糟 六、欲速则不达 七、因与果在时空上并不紧密联系 八、寻找小而有效的高杠杆解 九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性 十一、没有绝对的内外
制度性 障碍
卓越绩 效的行 动范式
适应性 障碍
5
传统培训在行为转变方面机会无所作为
培训 整体绩效
1
提升个体
2
认知水平
5
4
更好地解决
问题
改变个体 行为方式
3
改变群体 行为方式
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节 2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也 就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是 传统培训效果不明显的主要原因。
发起人也可以作为召 好的沟通和协调能力，有一定
集人
的调配资源的能力
行动学习的设计和 过程把握
可以来自内部，也可 以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和 协调能力，做事认真，有热情 ，有稳定的心理素质
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行动学习的六个角色(2/2)
角色名称
主要作用
来源
基本要求
小组成员
解决问题的主体，并 致力于自身的学习与 发展
• S型（组织议题型） - 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于 达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。
华润行动学习指导手册
学习与行动一样重要;
学习承诺 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;
行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
催化师
催化师负责过程设计; 控制研讨的节奏; 激发质疑和反思; 调节研讨气氛; 是行动学习中不可或缺的角色
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行动学习不是什么
行动学习不是：
不是行动学习的原因
1
任务小组或质量小组
6
决策点
行动学习 的类型
参与方式
持续时间 会议时间 会议频率
小组类型
可能选择
共同议题 自带议题
全职
兼职
从几天到12个 月
从半天到1天
从每天一次到 每月一 次
彼此熟悉的成 员
彼此不熟悉的 成员
解释
行动学习小组共同解决一个问 题
每个小组成员带一个问题 小组成员暂时从工作中解脱出
来专门从事行动学习 小组成员不脱离日常工作，利
为什么会发生这件事？
12
如何进展质疑
序号 质疑特性
作用
举例
5
新颖性
挑战基本假设；问一些看似愚蠢 为什么一定是那样？你说......是指什
的问题
么？你做过这样的尝试吗？
6 建立联系 有助于建立系统的观点
这些行动的后果是什么？
7 澄清问题 尽一步阐述和解释
你是说......吗？您能做进一步的解释 吗？
认识行动学习的价值，具有良好的沟通和 协调能力，有一定的调配资源的能力
行动学习的设计和过程把 握
可以来自内部，也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和协调能力， 做事认真，有热情，有稳定的心理素质
解决问题的主体，并致力 组织内部为主，有时候也从 对问题有基本的认识，关注问题的解决，
《行动学习--解决问题十步法》
《基于行动学习的问题解决十步法》一、课程背景基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
二、课程方式⏹逻辑绘画+情景剧，体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解⏹“魔力扑克牌”思维碰撞分享，互动学习参与，真实问题研讨⏹小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践三、学员对象：中高层管理人员四、授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）五、培训目标：⏹掌握行动学习的来源及特点，学习行动学习的流程；⏹掌握行动学习的六大核心要素，以及六大核心角色的作用；⏹掌握行动学习学习的工具，并且学会制定行动学习方案，并且推动行动学习项目⏹掌握基于行动学习的问题分析与决策步骤，以及十二步骤对应的工具应用，提升团队解决问题的能力。
六、课程大纲第一单元：行动学习导入一、互联网+时代需要行动学习二、行动学习能够给我们带来什么？三、企业成功应用行动学习法的关键四、行动学习公式AL=P+Q+R+I五、行动学习理论基础Ø “做中学”Ø 经验学习圈Ø 系统思考Ø 行动学习的学习本质(MBP模型)六、行动学习的六个要素（如何操作）Ø 问题或任务Ø 行动学习小组Ø 质疑与反思的过程Ø 付诸行动Ø 学习承诺第二单元：基于行动学习的问题分析与解决一、找症状，明确问题并确定目标- SMART主要任务：Ø 描述症状（问题的具体表现）Ø 针对具体表现重新阐述问题Ø 确定解决问题的目标工具方法：Ø 头脑风暴Ø 团活动挂图或活动卡片二、自由讨论问题产生的原因主要任务：Ø 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么工具方法：Ø 特性要因图Ø 关联图Ø 系统图Ø 问题树三、聚焦重要原因，剔除不相关原因主要任务：Ø 找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因工具方法Ø 逐条筛选，排除法Ø 投票Ø 80/20法则四、将原因逻辑化、系统化主要任务：Ø 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因工具方法：Ø鱼骨刺图五、把问题原因按轻重缓急排队主要任务：Ø 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序工具方法：Ø 重要性/紧迫性矩阵六、把问题原因转换为子目标主要任务：Ø 制定消除原因的具体目标。
行动学习实践中的三大误区剖析
行动学习实践中的三大误区剖析德鲁克说：管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量，而不是以学术奖励。
如果用这个标准去衡量行动学习，你会发现，行动学习是成功的，因为行动学习在国内外的管理实践中创造了很多奇迹，如杰克韦尔奇主导的GE变革转型，“群策群力”行动学习起了决定性的作用。
国内这样的成功案例也很多，比如宁高宁主导的华润和中粮，他亲自担任行动学习促动师，带领企业成功转型。
但如果我们换一个角度思考，成功总是一个小概率事件，说明还有更多的行动学习是不成功的，这样的例子更多，对于从业者来说，研究失败也许更有借鉴意义。
下面我们一起来探讨行动学习实践中的三大误区。
第一个误区：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术。
学习研究的第一步应该是澄清概念，比如，中国人的羊年指的到底是什么羊？是山羊还是绵羊？中国人说：什么羊都行，反正就是羊。
可西方人就迷糊了，因为英语里没有泛泛的羊的概念，这桩国际公案每十二年翻出来一次，反正永远没有答案。
还好，生活中的这些概念不清楚问题不大，而企业管理中的概念不清晰问题就大了，很多企业之所以沟通不畅执行不力，其关键原因就在于内部没有统一的管理语言，对于任何一个管理概念，每个人的理解都是不一样的，比如对于“企业文化”这个概念，员工以为就是搞搞文娱活动，HR认为是口号和墙报，老板可能觉得是员工统一的行为规范，很多高管在想“什么企业文化，不就是你老板的文化吗”……所以，IBM企业大学最原始和最重要的理念是“one IBM, one language”，用中文可以这么表述：一个公司，一种统一的语言。
可见，管理概念澄清的重要性。
那，行动学习到底是什么？在网上搜索，我们能搜到几十个定义；问专家，一个专家一个定义；问参与过行动学习的企业界人士，有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是边干边学”……这些说法都有一定的道理，但都不全面，行动学习之父瑞文斯提出了行动学习的概念和公式，而最早对行动学习做出明确定义的是英国学者麦吉尔和贝蒂，他们指出：行动学习是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。
行动学习法
行动学习法，就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(RegRevans)在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
目录1基本概念2核心要点3一般步骤4实战应用基本概念行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。
它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。
行动学习之于商业管理方面的基本概念就是，经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。
行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。
行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫（HerbKelleher）。
通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。
为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。
行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。
核心要点行动学习法的核心要点与本质究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。
在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。
这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。
在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。
大多数经理人教育培训计划才开始吸收这种概念和思想。
行动学习法的内涵、本质与特征
⾏动学习法的内涵、本质与特征⾏动学习法的内涵、本质与特征⾏动学习是⼀个以完成预定的⼯作为⽬的，在同事的⽀持下持续不断地反思与学习的过程。
⾏动学习法不仅是⼀种通过项⽬解决问题的⽅法，⽽且是改变⾃⼰的⼯作和职业⽅向以及处理⼯作中的⽭盾冲突的有效⼿段，是⼀种⾃我发展的有⽤⼯具。
作为⼀种教师培训的模式，⾏动学习法具有反思性、⾏动性、合作性、主体性、参与性、操作性、综合性等特征。
⼀、⾏动学习法的内涵与本质 1．⾏动学习法的内涵 ⾏动学习是⼀个以完成预定的⼯作为⽬的，在同事的⽀持下持续不断地反思与学习的过程。
在⾏动学习中，参与者通过解决⼯作中遇到的问题，反思⾃⼰的原有经验，相互学习,共同提⾼。
因此，⾏动学习是组织变⾰以及组织中个⼈观念解放的过程，参与者通过借助同伴的建设性批评解决问题，得出⾏动的要点，通过负责任的⾏动从结果中进⾏学习，从⽽使未来的问题解决能⼒得以提⾼。
⾏动学习的基础是反思与⾏动的相互联系。
因为我们都是从经验中进⾏学习的，通过对过去事件的思考，寻求对过去事件的理解，从⽽找到在类似情形下的新的⾏动⽅式。
这种反思是连接过去和能在未来更有效地⾏动的关键。
因此，在⾏动学习中，反思是有效⾏动的⼀个前奏，如果参与者能注意到反思与⾏动之间的相互联系，则可以⼤⼤提⾼从经验中进⾏学习的效果。
⾏动学习最重要的⽅⾯是⾏动和学习两者的关系：通过对过去⾏动的反思，我们对外部世界和⾃⼰会有清醒的认识；通过对过去事件的反思和学习，我们可以构建将来的⾏动。
库博（kolb,1924）将这⼀过程描述为体验式学习循环 在体验式学习循环中，反思和概括性判断阶段是在⾏动学习⼩组（即⼀段时间内在⼀起⼯作的⼈）的帮助下进⾏的。
⼩组的陈述者在陈述结束时，设计他下⼀步的⾏动计划，然后在检验阶段付诸实施，以便带着这⼀检验结果在下⼀次⾏动学习⼩组会议上作进⼀步反思和概括性判断，直到问题被再⼀次解决。
这⼀相关阶段被佩德勒等⼈进⼀步翔实地描述为体验―理解―计划―⾏动这⼀循环往复的过程。
学习的本质
学习的本质2013年12月27日 08时来源: 陈州晗的家长浏览: 5次法国前教育部长阿尔贝·雅卡尔先生说：“不应该向学生说：我要教你π＝3.14，这会让人嘲笑并且从来也不是事实。
我要告诉你л是一个人们不能用数字来表示的数。
我们发明了数字，用来书写、表示数，这就是一个不能用数字来表示的数。
”任何学习都不能只学表面，要学精髓，才是真正的学习。
那么教育的本质是什么呢？是“自我”的诞生，但这是要学习的。
他说：“所有的共同体的目的本身都在于向一个小孩子说：‘我将教会你是什么，你能从外界观察你自己，你将构筑起一个了不起的事物――你自己。
但你不能自己做到这一点。
你必须通过与别人的沟通、交往而做到这一点。
’”(其实这是我们中国所缺少的教育精神，因为我们的教育意在培养没有个性、没有自我意识的人，因为我们崇善“大我”，贬斥“小我”。
但是，这是必须的，因为，没有自我意识，就没有民主，没有创造力，也没有中国的腾飞。
) 因此，他说：“教育系统最后只有一个目标，教每个孩子如何与他者交往以便自我建构。
与他者交往并不意味着向他者摧毁，进入一种竞争，它意味着向他者开放。
这个他者不管是谁，是我在自我建构中所需要的一种资源财富。
”他总结说：“学校的目的在于教会每个人与他人相遇交流。
一旦这个相遇交流产生，我们就成功了。
”他还举了一个实例进行说明：“昨天我给一家大汽车生产企业的经理们做了一个报告。
我对他们说，每天早上当你们的总裁和你们的清扫工离家去工作的时候，什么是他们的希望？生产汽车？不是，是与他人相遇交往。
汽车只是一个借口，最后的目的是每个人能与他人相遇并有丰富自我的机会。
”我十分赞同阿尔贝·雅卡尔先生的说法，因为我发现自己最快乐的时候，就是通过观察、交流或者思考，学到了新的东西的时候，那种愉悦不可以用言语来表达，只觉得心要飞起来，胸中的愉悦不断地溢出来，充满所有的空间，周围全都是明媚阳光,全都是鸟语花香。
还有，你看一个很小的小孩，当他跨出了第一步，当他第一次发现自己的影子，当他第一次发现敲击钢管可以发出如此美妙的音乐时，他是多么地兴奋啊！可是，曾几何时，父母和教师成了执鞭者，而可爱的孩子成了囚徒。
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
行动学习
Action Learning
目
录
一、行动学习的来源 二、行动学习的理论基础 三、行动学习的定义与特点 四、行动学习的六个要素 五、行动学习的七个关键步骤 六、行动学习的五类重要应用
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一、行动学习的来源及发展
行动学习的发明者和最初设想 行动学习在20世纪末的发展 行动学习在 世纪末的发展
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3、建立学习型组织的五项修炼 、
系统思考 （Systems Thinking） Thinking） 团体学习 Learning） （Teaming Learning） 建立共同愿景 （Building Shared Vision） Vision） 改善心智模式 （Improving Mental Models） Models） 自我超越 Mastery） （Personal Mastery）
行动学习通过一套完善的框架， 行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实 际存在的问题的过程中实现学习和发展。 际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小 组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。 组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。 因此，行动学习可以表述为以下公式： 因此，行动学习可以表述为以下公式 AL=P+Q+R+I
7
库博经验学习圈
具体实际的体验
ห้องสมุดไป่ตู้
在新的情景下应用 新的概念和原理 形成抽象的概念 和原理
观察和反思
8
砍柴工的经验学习圈
4. 应用 自从用了新方法， 腿不疼了，腰不 酸了，还有时间 喝酒抽烟了 1. 体验： 砍呀砍呀砍木 头 磨呀磨呀磨斧 头
行动学习法全解析共40页
Байду номын сангаас谢谢！
行动学习法全解析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
《行动学习在培训中的应用》学员讲义.doc
《行动学习在培训中的应用》学员讲义课程大纲、行动学习的基本理论、实用主义教育理论、以经验为中心的理论、知识不是来自阅读或他人解释的结论、所有知识都来自经验、以儿童(受教育者)为中心以及忽视儿童兴趣和需求的做法应该受到反对。
教育应以儿童(受教育者)为出发点，以活动为中心，提出边做边学的教育理论。
它主要包括五个要素:布尔建立困难的情况布尔确定困难的问题在哪里和布尔提出各种假设来解决问题布尔推断这些假设布尔验证或纠正行动学习的学习本质在假设库珀经验学习圈(MBPtrade模型)表现不佳，不适当的行为，不适当的心理模型，不适当的行为，不适当的行为，心理模型决定行为，行为决定绩效。
斗牛学习的目标是追求人们(或组织)行为的持久改变。
斗牛学习的本质是追求人们(或组织)思维模式的根本改变。
一群人通过解决实际问题来实现学习和发展。
其核心是在催化剂的引导下，通过提问和反思，实现个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。
行动学习的基本特征:行动学习的核心环节:行动学习的注意事项:行动学习的弊端:行动学习的六个要素，行动学习的六个角色，行动学习的六个角色，行动学习的八个步骤，行动学习的集体讨论方法1演讲:每个人都应该发言，但一次只能有一个人发言2追求:追求数量、追求创造力3不:不提问、不批评、不要打断行动学习的四个步骤:四个关键步骤头脑风暴操作点命名集体讨论容易产生响亮的声音效果所谓的大声效应就是小组讨论被少数人控制，大多数人失去了发言的机会。
通常大声的声音包括领导者、专家、外向成员、有负面情绪的成员，等等。
团体列表是一种更有条理的头脑风暴方法。
为了防止个人控制会议，允许所有团队成员独立思考，并在规定时间内记录他们的意见，然后轮流发言，直到所有意见都用尽。
挂图书写规则bull通常使用三种颜色，蓝色用来写标题，黑色用来写文本，红色用来标记或修改一页bull。
不超过10行留在边缘标记或修改公牛。
每一页都有标题和编号，便于会后整理。
【课件】华润行动学习法
2021/7/13
库博的经验学习圈
具体实际的体验
在新的情景下应用 新的概念和原理
形成抽象的 概念和原理
观察和反思
27
DKolb的学习圈
2021/7/13
“双循环”学习理论
新的理解 体验
突然浮现的新认知 思考方式转换
反思
行动试验
概括理论
28
2021/7/13
5 群策群力
29
2021/7/13
6 五种研讨方法
培训中心标准课程CRC-AL-001
行动学习法 Action Learning
华润集团人事部培训中心 最新修订2004年9月11日
1
2021/7/13
行动学习法
2
Learning for Action 学以致用
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
场、有价值
人员
鹰、何正荣、系统思考法、模型、商务类
的目标顾客
谢骥、郭晓 市场竞争战 产品细分市场
特征
东
略
模型
4
细分维度的 陈鹰 高层管理
指标划分
人员
陈鹰
细分市场
三类产品的客 户细分及找出 最有价值的顾 客群
5
分析三类产 陈鹰 中、高层 陈伟兰 陈伟兰、陈 细分市场 三类产品线目
品线目标顾
管理人员
鹰、何正荣、
的支持
20
2021/7/13
步骤4:行动学习组织与实施
行动学习中的催化者的技能:
1、倾听(神入); 2、引出问题和信息(探询); 3、挑战(质疑); 4、反馈(沟通的能力); 5、敞开自己(经历与经验、认知与观点); 6、指导(何时、何地获得何人的支持); 7、授权(把解决问题的过程交给参与者); 8、建设团队和谐的气氛(鼓励支持参与者
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人力资本策 略
四个对-成本,地 方,时间,人
HP 价值
员工承诺
追求结果的激励
11
HP Confidential
第四利润源工作室 2009年
人力资源专业价值的提升
HR流程
HR结果
价值
人才供应
核心,专业能力
高绩效 员工关系 组织规划
人才供应持续性 核心,专业能力的提升
高绩效团队 最佳雇主 企业效益
BS-F
大地基础之色
成长准入之色
任职资格培训
BS-B
任职基础培训
蓝天翱翔之色
在职研修
管理制度模块：提供公司管理规范、 管理制度流程等方面的培训。
通用管理知识模块：针对部分非经济管 理专业背景的管理人员，提供社会通用 的管理学基本理论、工具与知识培训。
基本资质模块：针对部分学历、外语等 基本资质存在缺项的管理人员，提供相 应的培训、进修机会。
任职资格培训
BS-B
任职基础培训
蓝天翱翔之色
在职研修
年度轮训：根据年度工作重点确定研修 主题，面向层级或族群组织的轮训。如 每年一度的领导人员轮训、政治轮训。
专业管理能力培训：基于八大专业族群 以及子公司总经理等专业对象提供的培 训，旨在提升专业能力。
个性化专项培训：针对公司战略举措、 绩效考核结果的短板分类组织以解决某 一突出问题的专题研修。
6
第四利润源工作室 2009年
工作场合的行动学习（Action Learning in Workplace）
2
规划战略
•战略地图及主题 •衡量指标及目标值 •行动方案组合 •资金及战略性支出
1
制定战略
•使命、价值观、愿景 •战略分析 •战略制定
3
组织协同
•业务单元 •职能部门 •员工
4
规划运营
•重要流程改善 •销售计划 •资源能力计划 •预算
BS-D
Learning By Partner 战略伙伴考察
BS-C
1个月
Learning By Trip
旅程历练
蓝色之旅 海外企业/商学院考察学习
BS-B
18
红色之旅 绿色之旅
延安、井冈山考察学习
军营训练
第四利润源工作室 2009年
五 管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色
成长准入之色
17
第四利润源工作室 2009年
五 管理人员“五层三进”培训模式
BS-F
大地基础之色
成长准入之色
任职资格培训
BS-B
任职基础培训
蓝天翱翔之色
在职研修
BS-F
外送中央党校或浦东干部学院，3个月
BS-E
2个月
Learning By Lecture 课堂系列培训 Learning By Question 管理实践诊断
经营表现
成长 利润 效率 社会责任
成本
人员管理
作业效率
生产力
12
第四利润源工作室 2009年
13
需求分析—功能需求
开始 培训需求 培训计划 培训实施
分享交流
培训档案
学习计划 面授学习 自主学习 学习交流 测试评估 学习反馈
第四利润源工作室 2009年
胜任素质模型的应用
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部培 养计划
问题解决
小组
实际存 在的问
题
小组成员的学 习发展
组织进步
过程与方法
3
第四利润源工作室 2009年
行动学习的六个要素
小组
质疑与反 思的过程
问题
催化师
付诸行动
学习承诺
4
第四利润源工作室 2009年
行动学习的一般过程
行动学习的七个关键步骤
7
固化与分享
6
总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5 执行行动学 习方案
素质模型
薪酬体系
绩效管理 培训与发展
15
第四利润源工作室 2009年
二、建立职业生涯通道
操作维护系列
首席操作维护 高级操作维护 主要操作维护 一般操作维护
管理系列 厂部领导 分厂领导
作业长
技术业务系列 首席工程师 主任工程师 区域工程师 技术协理
16
第四利润源工作室 2009年
五 管理人员“五层三进”培训模式
7
战略规划
•战略地图 •平衡计分卡 •战略性支出
结果
运营计划
•运营状况仪表盘 •销售预测 •资源需求 •预算
结果 执行 流程
行动计划
绩效衡量
6
检验与调整
•盈利性分析 •战略相关性分析 •制定新的战略
5
监控与学习
绩效衡量
•战略回顾 •运营回顾
Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Execution Premium 2000
角度
我们需要 程序规则
对策
讨论 深度汇谈
六顶 思考帽 头脑风暴 团体列名
第四利润源工作室 2009年
行动学习配合企业闭环管理的整个过程
9
第四利润源工作室 2009年
HR工作组合管理(例)
成本
效率跟风险
成长
人员,组织
裁员, 冻结招 结构,流程,工作重新设
聘
计
优秀员工保留计划
工作外包
优秀人才,领导培养计划
第四利润源工作室 2009年
五种集体研讨方法
集体研讨常见问题
听到不同意见心里不舒服， 要为自己辩护，要对抗
每个人都从自己喜欢的角度 看问题，争论不休，而有些 角度却被忽略了 很多人没有参与进来，会议 被个别人主导，大多数人选 择了沉默；讨论没有深度， 草草收场8症结我们需 要全新
理念
我们需 要全面
高绩效管理的文化 Employee Value Proposition
总体薪金福 利
10HR组织跟政
减少调薪, 低 福利
减员, 差旅费
绩效化薪金区分
长,短期福利计划调整 供应商成本管理
高挑战性,高市场竞争性的 薪资组合 激励带动成长的销售奖金
第四利润源工作室 2009年
HP人力资源策略
HP 经营策 略
培训的价值创造过程
培训 整体绩效
1
2
提升个体
认知水平
5
4
更好地解决
问题
改变个体 行为方式
3
改变群体 行为方式
1
第四利润源工作室 2009年
反其道而行之又如何呢？
培训
整体绩效
更好的解决 问题
提升 认知水平
改变群体 行为方式
改变个体 行为方式
2
第四利润源工作室 2009年
行动学习定义(1/2)
定义1： 行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程 和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以 及整个组织的进步。
3
行动学习启动会
4
催化过程，澄清 问题并制定方案
5
第四利润源工作室 2009年
华润行动学习的学习本质(MBP模型)
差的业绩
好的业绩
不恰当的 行为
行动学 习
恰当的行 为
不恰当的 心智模式
恰当的心 智模式
• 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) • 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变 • 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变