班组长绩效培训(1)
优秀班组长培训教材(全面) PPT
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看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象 。
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看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排计划表或进度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势；
等多个项目管理的工具；
2、方便与其他部门传递情报，交流信息；
3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
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班组常用的统计报表
1、班组晨会记录表；
2、生产排程表/生产计划完成统计表；
3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；
4、班组自检记录表、产品首件确认表；
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班组长上任要做的五件事
4、定期在班内组织检讨
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班组长上任要做的五件事
5、组建一个良好的班组团队
组建良好的班组团队从哪里开始呢？
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第二部分：
如何搞好生产线 员工的教育培训
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班组新进员工的上岗培训重点
1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制；
3、产品不良率及处理方面的数据； 4、订单交货期达成情况； 5、设备生产效率状况、生产安全动态等 。
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看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；
2、主次分明，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；
4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导
书，交技术部批准，必要时经客户确认。
班组长培训资料
引言概述:正文内容:
一.理解班组长职责
1.班组长的定义和职责
2.与上级和下属的关系管理
3.协调工作和解决问题的能力
4.激励团队成员的方法和技巧
5.班组长在绩效管理中的作用
二.发展有效的沟通技巧
1.听力和倾听技巧
2.清晰表达和有效传达信息
3.有效反馈和沟通问题的解决
4.在团队中建立良好的沟通氛围
5.处理冲突和解决问题的沟通技巧
三.团队建设与协作能力
1.班组建设的原则和流程
2.激励团队合作的方法
3.建立团队凝聚力和积极氛围的技巧
4.转变团队成员的态度和行为
5.团队决策和问题解决的技巧
四.时间管理与任务分配
1.班组长的时间管理原则和工具
2.任务分配的方法和技巧
3.设置工作优先级和截止日期
4.管理和避免工作中的延迟
5.应对工作压力和紧急情况的应急措施
五.完善个人领导力和自我管理
1.发展个人领导力的重要性
2.建立自信和自我激励的方法
3.有效的目标设定和追踪
4.增强自我反思和学习能力
5.反馈和提升个人绩效的方法
总结:。
班组长培训策划书3篇
班组长培训策划书3篇篇一《班组长培训策划书》一、培训主题提升班组长管理能力与领导技巧二、培训目的1. 提高班组长的管理能力和领导技巧，使其能够更好地组织和协调生产工作。
2. 加强班组长的团队建设和沟通能力，促进班组内部的和谐与合作。
3. 培养班组长的问题解决和决策能力，提高工作效率和质量。
4. 增强班组长的安全意识和责任感，确保生产过程的安全稳定。
三、培训对象企业班组长及储备干部四、培训时间和地点1. 培训时间：[具体培训时间]2. 培训地点：[详细培训地点]五、培训内容1. 管理基础理论：讲解管理学的基本概念、原理和方法，使学员了解管理的本质和内涵。
2. 班组建设与管理：学习如何建立高效的班组团队，包括团队建设、目标管理、沟通协调等方面的内容。
3. 现场管理与改善：掌握现场管理的基本方法和技巧，如 5S 管理、定置管理、看板管理等，提升现场管理水平。
4. 人员管理与激励：学习如何有效地管理和激励员工，包括员工培训、绩效考核、激励机制等方面的内容。
5. 问题解决与决策：培养班组长解决问题和做出决策的能力，包括问题分析、决策方法、风险评估等方面的内容。
6. 安全生产与环保：强调安全生产和环保的重要性，使学员了解相关法律法规和安全操作规程，提高安全意识和环保意识。
六、培训方式1. 课堂讲授：由专业讲师进行理论讲解和案例分析。
2. 现场实践：安排学员到生产现场进行实地观察和操作。
3. 小组讨论：组织学员进行小组讨论和经验分享。
4. 案例分析：提供实际案例供学员分析和讨论。
5. 角色扮演：模拟实际工作场景进行角色扮演和演练。
七、培训评估1. 考试：培训结束后进行考试，检验学员对知识的掌握程度。
3. 观察：观察学员在培训期间的表现和学习态度。
4. 反馈：收集学员对培训内容和培训方式的反馈意见。
八、培训预算1. 讲师费用：根据讲师的知名度和经验，确定讲师费用。
2. 场地费用：根据培训场地的大小和设施情况，确定场地费用。
关于班组长的绩效考核方案
班组长的绩效考核方案关于班组长的绩效考核方案导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
以下是小编整理关于班组长的绩效考核方案，内容如下，以供参考。
班组长绩效考核方案（一）一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
班组员工绩效考核方案 班组长绩效考评
班组员工绩效考核方案班组长绩效考评一、背景介绍班组是企业生产管理中的一个重要组成部分，担负着协调、组织和管理团队工作的重要职责。
为了更好地激励班组员工的工作热情和提高工作效率，必须建立一套科学合理的班组员工绩效考核方案。
同时，班组长作为班组的核心管理人员，其能力和表现也是影响班组绩效和团队合作的重要因素。
因此，建立班组长绩效考评机制，可以帮助企业准确评估班组长的能力和贡献，并对其进行公正激励。
二、班组员工绩效考核方案2.1 考核指标为了全面评估班组员工的绩效，我们可以从以下几个方面进行考核：1.工作完成情况：评估员工的任务完成情况、工作效率和质量。
2.团队合作能力：考察员工是否积极参与团队合作，能否与其他成员有效协作。
3.问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的反应和解决能力。
4.专业知识和技能：考核员工在岗位上所需的专业知识和技能掌握情况。
5.创新能力：评估员工是否有创新思维和解决问题的能力。
2.2 考核流程考核流程如下：1.制定考核计划：在每个考核周期开始时，班组长应与班组成员共同制定具体的考核计划，并明确目标和指标。
2.数据收集：在考核周期结束时，班组长应收集员工的工作数据和相关反馈。
3.评估与记录：班组长根据考核指标对员工的表现进行评估，并记录评估结果。
4.绩效沟通：班组长应与班组员工进行绩效沟通，共同分析评估结果，明确优点和改进方向。
5.奖惩措施：根据评估结果，班组长可以对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行适当的激励或改进指导。
2.3 绩效考核结果根据考核结果，班组成员的绩效可以划分为以下几个等级：1.A级：优秀，工作完成情况优异，能够积极参与团队合作，具备较强的问题解决能力和专业知识技能。
2.B级：良好，工作完成情况较好，能够与团队成员良好合作，具备一定的问题解决能力和专业知识技能。
3.C级：一般，工作完成情况一般，需要进一步提高团队合作能力和问题解决能力。
4.D级：较差，工作完成情况不理想，需要加强专业知识技能和团队合作能力。
《班组长培训》PPT课件
总结词
互相支持、互补不足
VS
详细描述
团队凝聚力提升需要团队成员之间互相支 持，互相补充不足之处，形成强大的整体 合力。
团队凝聚力提升
总结词
情感纽带、文化认同
详细描述
团队凝聚力提升还需要建立情感纽带和文化 认同，通过增进彼此之间的了解和信任，增 强团队的凝聚力和向心力。
2023
PART 04
班组长领导力培养
01
02
03
04
组织生产
负责组织、安排、管理班组的 生产活动，确保生产计划按时
完成。
质量控制
监督生产过程中的质量控制， 及时发现并处理质量问题。
人员管理
负责班组成员的日常管理、培 训和考核，提升团队整体素质
。
沟通协调
与上级管理层、其他部门及班 组成员进行有效沟通协调，确
保信息畅通。
班组长的作用
承上启下
在解决问题后，能够及时总结经验教训， 对解决方案进行改进和完善，提高个人和 团队解决问题的能力。
2023
PART 03
班组建设与团队凝聚力
REPORTING
班组目标设定
总结词
明确、具体、可衡量
详细描述
班组目标设定是班组建设的基础，目标应该明确、具体、可衡量，以确保团队 成员清楚了解自己的工作方向和要求。
作为公司管理层与员工之间的 桥梁，传达管理层的决策和指
示，反馈员工意见和建议。
带领团队
激发团队凝聚力，调动员工积 极性，推动班组高效运作。
解决问题
及时发现并解决生产过程中出 现的问题，确保生产顺利进行 。
培训与培养
负责对班组成员进行培训和指 导，提升员工的技能和素质。
班组长绩效考核细则
班组长绩效考核细则班组长是企业中的重要岗位之一，他们负责管理和协调班组工作，确保生产进度和质量的达标。
为了评估班组长的工作表现和能力，企业需要建立一套科学合理的绩效考核细则。
本文将从绩效考核目标、绩效评估指标和评估方式等方面进行详细阐述。
一、绩效考核目标1.提升班组生产效率：班组长作为生产一线的管理者，应该能够合理调度班组成员，提升生产效率，确保生产任务的按时完成。
2.提高产品质量：班组长需要确保产品质量符合公司的标准和要求，降低产品不良率，减少质量事故和客户投诉。
3.强化团队凝聚力：班组长需要积极管理和激励班组成员，增强班组的凝聚力和工作积极性，提高员工满意度和团队合作效果。
4.推动持续改进：班组长应该能够对工作流程进行分析和优化，提出合理的改进建议，推动班组工作的持续改进和创新。
二、绩效评估指标1.生产效率指标：1.1.生产任务完成率：评估班组长将生产任务分解、分派和推进的能力，考察班组是否能按时完成生产计划。
1.2.生产线利用率：评估班组长对生产资源的合理利用程度，包括设备利用率、原材料利用率等。
1.3.生产效率改进：评估班组长对工作流程的改进措施和效果，如工时缩短、生产周期压缩等。
2.质量管理指标：2.1.产品质量指标：评估班组长对产品质量的控制能力，包括产品不良率、生产线退货率等。
2.2.质量事故处理：评估班组长对质量事故的处理及预防能力，包括事故原因分析、改进措施效果等。
3.团队管理指标：3.1.团队凝聚力：评估班组长对班组成员的激励和关心程度，考察员工满意度调查结果等。
3.2.团队合作效果：评估班组长的沟通协调能力和团队协作效果，包括相关部门间的协调沟通等。
3.3.培养团队能力：评估班组长对班组成员的培养和培训能力，包括员工绩效个案评估结果等。
4.持续改进指标：4.1.工作流程改进：评估班组长对工作流程的改进建议和实施效果。
4.2.创新能力：评估班组长对新技术、新工艺的应用能力和创新意识。
班组长绩效考核内容
班组长绩效考核内容
班组长绩效考核内容可能因不同公司或行业而异，但通常涉及以下几
个方面：
1.生产/工作效率：班组长应在规定时间内完成工作任务，保证生产
线或工作流程的高效率运行。
2.质量控制：班组长应在制定的品质标准内控制产品或服务的质量，
确保达到顾客或客户的期望和要求。
3.成本管理：班组长需要掌握成本控制和管理技能，使得生产或工作
过程的成本控制合理、节约。
4.团队管理：班组长需要带领、激励和管理下属员工，与上级领导沟
通协作，推进项目进展。
5.安全管理：班组长需严格执行安全规程，制定安全措施，确保员工
安全，工作场所安全。
6.技术培训：班组长应不断学习和研究新技术、新方法、新工具，对
下属进行培训、指导和辅导，促进员工业务素质提高，推进工作效率提升。
7.沟通协调：班组长需解决各种工作中的问题，如人员调动、工作布置、紧急情况等，还需经常和上级领导和同事沟通和协调，确保工作有序
推进。
综合以上几个方面，班组长绩效考核可以根据公司的具体情况制定多
种考核办法、指标和权重。
生产车间班组长绩效考核方案
车间班组长绩效考核方案
一、考核目的
为了加强生产车间的班组建设，提高班组长的管理素质，全面评价班组长的工作绩效，保证公司生产经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、培训、晋升、年终等提供准确、客观的依据，特制定班组长绩效考核实施方案。
二、考核原则
（一）公平公开原则
1. 行政考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2. 考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。
3. 企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化
绩效考核制度作为公司管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。
将工段长/班组长的考核设为季度考核。
（三）定量化与定性化相结合
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标占30%，定量化指标占70%。
（四）沟通与反馈
考核评价结束后，总经理或副总和生产部门相关人员应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。
四、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，每月考核的时间一般是月底评选进行。
五、生产车间班组长绩效季度考核内容
车间班组长绩效考核表。
班组长绩效管理培训课件ppt
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
2、现场管理中“人”的角色
•员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
T.W.I.
•对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
•作业方法或成果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
时间限制）
２、不同岗位的目标值的协调性；
３、过程性指标用于推动总体结果目标的实现，是手段；
4、指标和目标不是一成不变的，需要根据实际情况的变 化而变化。
3）、将班组长的目标和组员的目标相结合
了解员工需求
为了达成个人目பைடு நூலகம்， 我们要完成团队的工
时当 候上 ，层
作目标才可以，从产
自我实现
量、质量、
其需 他求
作业改善 Job Methods
安全作业 Job Safety
对人的管理 是班组管理
的核心
•安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
3.绩效管理是一系列让被管理者完 成目标任务的管理过程
班组长你的资源有：
机器
人 目标
其他
环境
料
各种资源的整合都由“人”完成，人的能力、态度、素质等决 定了目标能否顺利完成。
2.1技能方法的传授：
作业指导书； 现场演示； 要领说明； 对象：新员工、老员工
单独 讲述 单独演示 演示喝讲述结合
3小时后记忆 70％ 72％ 85％
再问您：有多少个1，多少个9？ 作用：传递压力，确定期望，引导方向……
1.2为员工设定目标
1）班组长的目标是什么 2）为了达成“我”的目标，我的手下该达
班组长储备班组长培养及素质提升管理规定
班组长/储备班组长培养及素质提升管理规定一、目的为了提升现任班组长人员的素质，帮助储备班组长提高专业水平和管理技能，公司组织开设“班组长/储备班组长培养及素质提升”班，通过对培训、培养的过程予以规范，达到提高培训、培养的效果的目的，使每个班组长岗位有3-5人能胜任，以满足公司日益发展的人力资源需要。
二、适用范围适用于东华集团及其下属子公司班组长/储备班组长的培养及素质提升及相关工作。
三、职责（一）管理部1.负责班组长/储备班组长培养及素质提升方案、计划的制定、组织实施、修订。
2.负责班组长/储备班组长参训人员的总体策划，每期报名的策划及组织。
3.负责每期开班、结业仪式的组织及准备工作。
4.负责企业内训培训师的选拔、考评、评价、激励。
5.负责指定每期培训班的班主任，选报培训老师/指导老师，班主任、培训/指导老师按照培训班规定的职责开展工作。
6.负责组建公司的“班组长资格考评小组”，并组织对班组长培训结果的确认。
7.负责班组长/储备班组长培训资格证书的制作、发放、复评等。
8.负责组织班组长/储备班组长培训前、中、后的业绩评价。
9.负责对本规定执行情况的考评。
（二）各事业部1.负责本事业部班组长/储备班组长参加培训人员的组织报名、选拔。
2.负责按要求组织、推荐人员担任培训的指导老师，并做好协调工作。
3.事业部综合处长或负责该职能的中层干部参加公司的“班组长资格考评小组”，参与班组长培训结果的确认。
4.负责做好班组长/储备班组长培训前、中、后期的业绩评价及相关评定工作。
5.负责每月对获得培训资格证书班组长/储备班组长的业绩评价。
（三）其他部门1.负责本部门班组长/储备班组长参加培训人员的组织报名、选拔。
2.负责按要求组织、推荐人员担任培训的指导老师，并做好协调工作。
四、规定（一）参加培训的班组长/储备班组长的选拔1.培训开班前管理部根据现任班组长及储备班组长的情况组织各事业部报名，各事业部综合处组织现任班组长或有志于成为班组长的人员参与报名，报名条件如下：（1）认同公司文化，较好掌握本岗位与储备岗位应知应会知识与技能，具备良好的学习能力。
《班组长培训》PPT课件
生产现场管理的流程与方法
制定生产计划
根据市场需求和企业资源，制定合理 的生产计划，明确生产任务和时间节 点。
组织生产
协调人力、物力、财力等资源，组织 生产过程中的各项工作，确保生产顺 利进行。
监控生产过程
通过现场巡视、数据分析等方式，实 时监控生产过程，及时发现问题并采 取措施。
评估与改进
对生产现场管理的效果进行评估，针 对存在的问题制定改进措施，持续优 化生产现场管理。
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，引导班组成员努力实现目标。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解班组成员的工作 表现。
关键绩效指标法（KPI）
通过设定关键绩效指标，衡量班组成员的工作成果和贡献。
班组激励的策略与措施
策略
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过奖金、福利等物质手段，激发班组成员的工 作积极性。
造力。
技巧：倾听与理解、信任与支持 、沟通与协作、鼓励与赞美。
班组团队建设的方法与技巧
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善于倾听团队成员的意见和建 议，理解其需求和期望，建立
良好的沟通基础。
给予团队成员充分的信任和支 持，鼓励其大胆尝试和创新，
培养其自信心和责任感。
加强团队内部的沟通和协作， 促进信息共享和资源整合，提
营造学习氛围
鼓励班组成员不断学习新知识、新技 能，提升个人素质和能力水平，为企 业发展贡献力量。
谢谢观看
协调班组内部成员之间 的工作关系，确保团队
协作顺畅。
执行者
班组长需要以身作则， 带头执行各项规章制度
和操作规程。
培训者
负责对新员工进行培训 ，提高班组成员的技能
班组长如何管理班组的绩效
班组长如何管理班组的绩效？一、什么是班组绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：①就目标及如何达到目标需要达成一致意见。
②绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
③绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理的具体包括以下内容。
1．绩效管理中的计划（1）制订绩效目标计划及衡量标准。
绩效目标分为两种。
①结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于企业的目标、部门的目标、市场需求目标，以及员工个人目标等。
②行为目标：指怎样做。
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则如下。
S：具体的（specific）—反映阶段的比较详细的目标。
M：可衡量的（measurable）—量化的。
A：可达到的（attainable）—可以实现的。
R：相关的（relevant）—与企业、部门目标的一致性。
T：以时间为基础的（time-based）—阶段时间内。
（2）对目标计划的讨论。
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标的前提，同时也是有效辅导的基础。
（3）确定目标计划的结果。
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受目标计划，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到采纳和支持，从而确定监控的时间点和方式。
2．绩效管理中的辅导。
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中对员工进行辅导。
班组长培训(5篇)
班组长培训(5篇)班组长培训(5篇)班组长培训范文第1篇感觉时间过得太快，但给我最大的体会是在新时代、新浪潮中自己应当学会以发散的思维进行思索和分析问题，通过对自己、对别人的宽阔沟通与沟通，在健全和完善的机制下，在自己的岗位上扮演好自己的角色，当然也做好自己的定位。
这次的培训内容分为四部分：第一、班组长核心力量的提升；其次、绩效评价方法及案例的分析；第三、班组长管理技巧的剖析；第四、电力企业创新及管理。
课程总共用时三天半，可谓走马看花。
所以老师的课程讲解注意思维的启发；而不受详细内容的限制，特殊是第三部分班组长管理技巧的剖析，上海社科院教授及讨论员谢维俭给我的印像真是终生难忘，全天上、下午天马行空，收放自如。
从他那里我感觉到了“发散思维”的气息，课程形式不管怎么散，但是他的中心扣得死，所以我感叹学问广博就是好！听教授讲课就是舒适！在那一瞬我折服了！“学如逆水行舟，不进则退”在这个经济时代，在这个学问爆炸的时代，学习、努力学习、终生学习是一生的必修课，在此生的长河里源源不断。
不管是为了什么——追逐时代的步伐，要么自身学术的需求，或是所谓的前路前途。
在这次培训中使我印痕更深。
另外，通过学习，我体会到自己学问的贫乏，所以有以上的概叹，同时也启发自己要在学习中工作、在工作中学习。
从而认同自己的现状，调整自身的心态。
李开复先生也说过：“有士气来转变可以转变的事情，有胸怀来接受不行以转变的事情，有才智来辨别两者的不同”。
我始终对此推崇备至，现在又不自觉地想起。
或许别人的教授本身就不需要太深，“师傅领进门，修行在个人”嘛！在几天的培训时间里能得到肯定启发我满意了。
班组长培训范文第2篇在这次厂部组织的班组长培训中，我学到了许多学问，让我印象最深刻的是作为班组长应当具有的八种力量：1、扎实的专业技术力量：班组长应当对自己的岗位熟识，能够指导下属并向上级供应建议，关心其正确推断。
这是开展工作必备的力量。
班组长作为基层管理人员，这方面的力量特殊重要。
班组长管理培训
班组长管理培训主讲师：翁士增班组长管理培训说明——班组长是班组的指挥官，是班组的主心骨、带头人，是班组的火车头，领头雁，是班组的最直接领导，是班组的核心!班组长的工作方法与领导艺术是班组长的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。
这不仅需要学习，还需要实践，需要在实际的工作中用心领悟才能娴熟运用。
班组长管理培训现状——新班组长管理是企业文化落地、员工队伍塑造、战略执行到位、管理向精细化发展、推动和谐社会发展、实践科学发展观的任务，是企业走向卓越的第一步。
谭老师认为，在全新的管理哲学影响下，新班组长建已成为当代企业的责任工程、创新工程、使命工程。
班组长管理培训的意义——班组长的能力素质在企业发展中起着至关重要的作用，产品质量、交货期、成本控制、安全生产、员工的士气等都离不开班组长的统筹安排、合理把控。
那么，胜任班组长这一职位需要具备什么能力呢？首先要找准自己的定位．知道自己在企业里到底扮演什么样的角色。
其次，还要知道应该具备哪些过硬的岗位知识与技能。
最重要的是，要掌握学习与培训的方法．引领班组长前进的方向。
班组长和谐管理培训——加强和谐社会管理需要加强和谐企业管理，而加强和谐企业建要从加强和谐班组长管理抓起。
可现实中，企业奉行多年的以考代管、以罚代管，忽视员工的多层次需求的管理方式却与和谐发展的时代使命背道而驰。
班组长管理培训最佳案例——1、交运行业——首都机场新班组长管理的文化成因2、石化行业—中石化新班组长管理的典范案例3、制造行业—海尔班组长管理最佳案例分享4、金融行业—中国银行网点管理最佳催化案例5、电信行业—中国移动最新典范的新五型班组长管理6、电力行业—粤电沙A班组长管理最佳模式与创新7、煤炭行业—河南煤化集团班组长新班组长管理的组织运作8、钢铁行业—中钢集团新班组长管理的启动策略班组长管理最佳培训——1、班组长管理培训的十大问题2、班组长管理培训项目开发与设计3、班组长管理培训效果催化四大模式班组长管理培训目标——1、认清当前班组长管理的十大误区;2、理解班组长管理培训的九大错误;3、管理新班组长管理的组织运作力;4、提升班组长管理认识的理论高度;5、分享最佳新班组长管理案例成果;6、掌握最新的班组长管理模式方法;7、透析新班组长管理培训最佳模式;8、探索最高效班组长管理推进策略;班组长管理培训收益——一、掌握必备的技能，培养优秀的班组长，管理优秀的班组长团队；二、了解基层管理人员权责与作用,发挥骨干人员的创造性；三、了解现场主管应具备的管理能力与技巧，打造企业执行力；四、了解怎样提升班组长领导和管理水平；五、掌握作为班组长适宜的领导风格；六、了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；班组长管理培训大纲：课程导入：班组长至关重要第一部分、班组长的作用和要求第一、班组长自我角色的认知一班组长的5个角色二班组长的6项使命三班组长的7种类型四班组长的8条权限五班组长的9条戒律六班组长的lo种能力第二、怎样当个好班组长一员工最重要的5点盼望二和上司相处的7项注意三挨上司骂时的9项修炼四班组长带兵的10个妙招五做一个复合型班组长六班组长要有老板心态第三、在解决难题中增才干一什么是问题意识二首先要分清问题种类三在解决难题中求深造四解决问题的步骤五解决问题的9诫第二部分、班组长的选聘第一、班组长选聘的组织一竞聘班组长的条件二成立选聘班组长工作组三竞聘班组长的原则和程序第二、竞聘上岗之后的工作一竞聘上岗之后所需的培训工作二竞聘上岗之后的组织措施三效果评价第三、竞聘演讲一演讲稿的撰写二演练三正式演讲四竞聘演讲实例第三部分、班组长的基础管理第一、质量控制的要点一严格做好首件确认二样板检验是提高效率的手段三严格防范多事的两头四重点关注新手三丰富多彩的班前会四怎样推广班前会第四、班组长如何化解矛盾一用宽容之心对待员工二如何管理“老油条”三如何管理“刺儿头”四如何管理“争强好胜型”员工五如何管理“倚老卖老型”员工六如何管理“婆婆妈妈型”员工七如何做好非正式组织的工作第四部分、班组长怎样带兵第五部分、班组长在定置管理中做什么第六部分、班组长的目视管理第七部分、班组长现场管理的妙招第八部分、质量改进是班组长的基本功第九部分、班组长沟通与激励第十部分、班组长文化第十一部分、做一个聪明的班组长第十二部分、班组长掌控权利能力1、班组长管理叠加法则2、班组长的权利类型3、领导者影响力的三个层次4、领导方式菲德勒图5、领导成熟度与之对应的工作方式6、班组长的四种管理方式7、管理方格图第十三部分、班组长反抗挫折能力1、挫折感的起因2、历练抗挫折能力3、遇挫折后的六种反射4、改变性格挑战挫折5、不同类型的人面对压力的反应6、不断提升情商7、案例分析：我该怎么办？第十四部分、班组长管理培训总结讲师介绍：翁士增老师简介浙江大学公共管理学硕士；浙大继续教育学院特聘讲师；北大培训中心特聘讲师；中国童装商会特聘讲师；浙江湖州企业联合会专家组成员；浙江湖州中小企业研究所副所长；众卓咨询首席讲师。
管理好文：班组长绩效考核管理方案
管理好文：班组长绩效考核管理方案摘要作为一名班组长，绩效考核管理是非常重要的，因为它直接影响着自己的职业生涯和团队的发展。
所以，我们需要制定一份可行的班组长绩效考核管理方案，从而提高团队的效率、减少不必要的矛盾和问题，实现良好的工作氛围和环境。
现状分析目前，我们班组的绩效考核管理情况比较混乱，很多班组长缺乏有效的考核方法和管理方案，从而导致绩效考核的公平性、公正性受到一定的影响。
此外，由于工作任务和要求的变化，很多班组长对于绩效考核管理的不确定性和复杂性感到困扰，因此，需要一份系统、科学、合理的考核管理方案，来促进团队的发展和自身的成长。
方案设计目标制定班组长绩效考核管理的目标是全面提高团队的绩效和质量，使班组和个人的工作能力得到发挥和提升，提高团队士气，增强团队凝聚力，同时考虑到员工个体的发展需求，满足员工的工作情感需求和家庭生活需求，从而实现双赢。
指标体系科学、合理的指标体系，是班组长绩效考核管理的核心，也是衡量考核管理效果的重要标准。
在班组长绩效考核管理方案制定中，我们充分考虑了以下指标：1.工作内容完成情况，包括工作计划、进度、质量、效率、创新等，指标具体表现为任务完成质量和数量的评价。
2.团队协作和沟通能力，包括激励和指导员工、协调分工、沟通和解决问题等方面，指标具体表现为团队的协作和沟通能力、员工的工作投入度和工作效率等。
3.个人自身素质和能力，包括工作能力、专业技能、职业态度、领导能力等方面，指标具体表现为员工的综合素质和能力、对工作的积极性和负责任程度等。
以上指标是在团队管理实践中，经过不断的总结和运用，得出的班组长绩效考核管理指标体系，这些指标是有针对性、可衡量性、可操作性的，可以充分反映人员的工作水平和业绩。
考核时间班组长绩效考核管理的时间通常分为日常考核和定期考核两种形式。
1.日常考核：班组长应该及时进行日常考核，每月至少进行一次员工绩效评估，及时反馈员工的表现，并针对问题及时进行调整和改进。
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四、请画一个 “边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？
核心：事先准备一个边长2cm的正方形的模子和一个印泥
绩效管理的过程【目的→目标→（指标）标准→管理】
班组长绩效培训(1)
专项管理人员及操作人员绩效考核参考表
岗位业绩权重：不低于60% 业务能力和工作态度权重：不高于40% 充分体现以业绩为导向的建峰文化理念
班组长绩效培训(1)
新员工绩效管理
考核期：试用期、见习期/熟练期（根据工种技术复杂 程度不同期限不同） 考核维度及权重：岗位业绩40%，业务能力文3本0%，工 作态度30%。
班组长绩效培训(1)
阶段考核
原则上每两个 月进行一次业 绩考核
试用期
见习期/熟练期
根据考核结 果确定其现 金奖罚和专 项培训，绩 效系数则固 定为0.5。
月度业绩考核：每月进行 半年业绩考核：原则上每年七月上旬 年度综合绩效考核：每年12月底至1月中旬之 间
班组长绩效培训(1)
小故 事
古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中，齐王问画家： “你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“活动的狗和马是最难画的，我画不好。 齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。”
班组长绩效培训(1)
G R O W（目标、现实、选择、意愿）辅导模式
目标 （Goal）
建立目标：
今天主要想谈什么事？ 我们应该如何确定目 标？你怎么看？ 目标是积极的、可挑 战性而且是可达成的 吗？你会如何衡量？ 你对目标的个人控制 力有多大？
你想何时达到？
现实 （Reality）
了解现状： 现在情况怎么样？发 生了什么？ 为解决问题你采取了 哪些措施？结果如何？ 还有谁也涉及到了？ 你如何评价本人工作 现状？如果打分的话， 你给自己打多少分？
贯穿整个绩效管 理过程
---形成绩效记录卡
月度业绩考核、 半年业绩考核、 年度综合考核
半年业绩考核和 年度综合考核结 束后
---形成考核表
---形成绩效改 善建议书和综合 绩效考核表
班组长绩效培训(1)
绩效考核等级
一级 不合格
二级 需指导
三级 合格
四级 良好
五级 优秀
班组长绩效培训(1)
考核周期
除了你以外，还需要 谁的帮助呢？
你觉得可能会有什么 样的困难？你打算如 何面对？
我们之间如何进行沟 通和跟进呢？
班组长绩效培训(1)
绩效辅导之后……
有效辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查； 提供员工所需要的培训； 对出色的表现进行认可或奖励；对不足之处及时给出改进意见； 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； 提供你的观察并积极地肯定工作进展； 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作……
可根据业绩考 核结果调整新 员工月度绩效 系数和专项培 训。绩效系数 调整0.5---0.75。
班组长绩效培训(1)
目录
01
绩效管理理念
02
公司绩效制度
03
绩效操作交流
班组长绩效培训(1)
员工活力曲线
2008年度员工综合绩效等级分布
班组长绩效培训(1)
员工绩效管理流程分析
在指标和考核依据上应重点关注，避免认认真真的“走形式”
绩效考核结果作为发现员工岗位技能盲点的重要手段， 根据绩效等级享受针对性的培训项目。
公司内评优原则上从良好及以上人员中选取； 公司级及以上的评选原则上从优秀等级的人员中选取。
内部招聘 岗位调整
内部招聘中，综合考核结果所占权重为5%---20%之间
从今年起，单位内部岗位调整必须进行以年度综合考核结 果为主要依据的岗位调整综合测评。
股份公司新 员工绩效管 理（暂行） 办法 建化司 [2009]52 号
化肥分公司 员工绩效管 理操作细则 建化肥分司 [2009]156 号
化肥分公司 绩效指标库
班组长绩效培训(1)
一、请在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”；
核心：目的不清楚
二、请画一个正方形
核心：目标不明确
三、请画一个边长2cm的正方形
班组长绩效培训(1)
指标设置推荐案例一 指标设置推荐案例二 改善建议书推荐案例一 改善建议书推荐案例二
班组长绩效培训(1)
在指标设置中，建议将职责进行流程梳理，从工作的质量、数 量、成本等方面进行考核标准的设计，如产品质量、安全、工作纪律、 现场、设备保养及产品成本的控制等等。也就是说职责要求你干什么， 就考核什么。 如隐患的发现次数、应急处理的及时率、设备维护的合格率、服务被投 诉率、安全违规次数、操作违规次数、台帐记录填写的规范率等等。
班组长绩效培训(1)
考核人员类别
专项管理人员
指各部门业务主办 及员工、各车间技 术组和办公室相关 人员、各车间班组 长
生产操作人员
指各车间岗位操作 员工
班组长绩效培训(1)
绩效流程管理简介
每年年初，即综合 考核结束后，根据 员工职责设计考核 指标，根据管理重 点调整考核权重；
---形成考核计划表
班组长绩效培训(1)
没有完美的办法 只有有效的执行
班组长绩效培训(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/23
班组长绩效培训(1)
班组长绩效培训(1)
员工绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围 绕职位的应付责任所达到的阶段 性结果以及在达到过程中的行为 表现。
绩效管理的目的在于提高员工的 能力和素质，改进与提高公司绩 效水平。
班组长绩效培训(1)
班组长绩效培训(1)
员工绩效体系
组织绩效体系
企业绩效
组织目标从上到下进行分解，各级员工依据岗位职责进行承载，通过个体绩效自下 而上确保组织绩效的最终实现。
班组长绩效培训(1)
2020/11/23
班组长绩效培训(1)
绩效印象 ……
绩效管理就是填表和交表，完全是走形式，完成任务 绩效管理就是记录员工的小帐，找出员工的错失 绩效管理是人力资源部的事 员工绩效的好坏领导心中有数，他说了算吧
班组长绩效培训(1)
目录
01
绩效管理理念
02
公司绩效制度
03
绩效操作交流
班组长绩效培训(1)
目录
01
绩效管理理念
02
公司绩效制度
03
绩效操作交流
班组长绩效培训(1)
公司绩效管理层级
管理人员绩效 综合部
员工绩效 人力资源部
新员工绩效 人力资源部
班组长绩效培训(1)
公司绩效制度分类
化肥分公司 员工绩效管 理办法 建化肥分司 [2008]51号
化肥分公司 管理人员绩 效管理办法 建化肥分司 党[2008]31 号
点评： 动物难画，是因为人们有客观标准检验画的结果；画鬼容易，是因为人们 没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要 设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公平、不公正， 更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。
班组长绩效培训(1)
指 标面预算管理合同书为主要依据 ，能够细分全面预算指标的单位应分解到个人，以体
选择 （Options）
意愿（Will）
讨论方案：
我们该怎么解决这个 问题？
有什么选择吗？还有 更多的选择吗？
你觉得别人会怎么做？
我提个建议好吗？
我以前见过别人在这 种情况下……，对你 有启发吗？
还有谁能帮上忙呢？
达成意见：
接下来你准备怎么办？
在这些方法中，你倾 向于哪一种？
什么时候能开始？什 么时候能完成呢？
班组长绩效培训(1)
职
绩
务
效
说
指
明
标
书
库
班组长绩效培训(1)
业务能力和工作态度指标设计
业务能力和工作态度：专项管理人员一般不超过2-4项，生产操作人员一般不超过1—2项； 以选择性360度评价方式进行评价，其中：员工直 接主管考核分值权重一般为60%，其他人员考核分 值权重一般为40%。
班组长绩效培训(1)
班组长绩效培训(1)
冰山理论
业绩表现
素 质 模 型
岗位业绩 业务能力
工作态度
班组长绩效培训(1)
绩效管理是 什么……
对管理者而言
是指管理者为确保员工的工作活动与产出与 组织的目标保持一致的手段及过程，是改善 员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
对员工而言
是保证员工工作活动与产出不偏离组织目标，工 作成果被组织认同的一种手段及过程，是加强员 工自我认识和自我提升的有效工具。
班组长绩效培训(1)
谋生手段
职业人的收获
获得稳定的报酬，养活自己及供养父母、子女
个利润人率成导向长
工作能力的提升和工作经验的丰富
团队归属 人生经历丰富
良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大
个人价值获得 认可
工作业绩得到肯定，职位晋升，工作领域的拓展丰富与成就感
自我的实现
协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉
现员工个人绩效与组织绩效的一致性；
专项管理人员重在引导，如以等级标准评价为好（定性
二
评价）； 生产操作人员：重在规范，关注工作结果（定量评价）
1、核心职责的权重大于辅助职责
三
2、业绩考核指标的设置一般不超过7—8项 3、技能考核项的权重原则上在10%--30%之间
4、月度考核支撑半年考核，半年考核支撑年度考核
班组长绩效培训(1)
为保证考核数据的客观性、可验证性及可 衡量性，应进行定期的考核数据收集工作。 并在数据收集的基础上，梳理本单位相关考 核制度的支撑，以建立绩效考核数据收集与 分析系统。