营业目标管理表生产能力
生产计划管理
生产计划管理生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备"的适切准备、分配及使用的计划.1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征:1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2)有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3)有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
1。
2 生产计划的任务1。
2。
1 要保证交货日期与生产量；1.2。
2 使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3 作为物料采购的基准依据；1。
2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;1。
2.5 对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排。
1。
3 生产计划的内容1。
3.1 生产什么东西-产品名称、零件名称例:生产进料输送机中辊子1。
3.2 生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。
1.3.3 在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括:数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。
1。
3。
4 要求什么时候完成-期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号,那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。
1.4 生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。
产能规划管理方法
2.2 生产能力调控方法
控制生产能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便 采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检 查。主要包括以下几方面： 1.投入/产出报告投入产出报告是一种计划和控制报告，它显示出 各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，报告包含以下 信息： 计划投入 ——— 安排到工作中心的计划订单和已下达订单； 实际投入 ——— 工作中心实际接收的任务；计划产出 ——— 要求完成的任务；实际产出 ——— 实际完成的任务；与计划的 偏差 ——— 投入偏差和产出偏差；允许范围 ——— 允许的偏 差程度投入产出报告中，必须对比计划的投入产出和实际投入产 出。
3. 制造企业产能增加计划制定流程
4.1 制定产能增加计划时应考虑的因素： :制定产能增加计划时，应考虑诸多因素，其中保持系统平衡，产能增加频度 和外部产能的利用是其中主要考虑因素。 1.保持系统平衡：生产第一阶段的产出正好等于生产第二阶段的生产输入， 生产第三阶段的输入需求也恰好等于生产第二阶段的输出，以此类推。但是，这 种完美的生产平衡不可能实现。其原因在于对于不同的生产阶段，生产水平是不 尽相同。例如：对于第一个生产部门来说，在最佳的生产效率下，每月可以生产/ 加工出90 至110 个单位产品；而第二个生产部门即生产的第二阶段每月最多只能 生产/加工出75 至85 个单位产品；而第三个生产部门每月的产量在150 至200 个 单位产品。另外，产品需求的可变性和生产制程本身也会导致生产系统的不平衡。 2.产能增加的频度：在增加产能的过程中应考虑两种成本：产能升级过于频 繁和过于不频繁的成本-频繁调整的结果是成本过高。直接的成本包括调换新旧设 备，培训相应的生产人员。另外，购置新的机器设备的支出往往要比旧设备的销 售的价格高很多。还有，在转型期，暂时关闭工厂同样存在着机会成本。另一方 面，产能变动频度过少同样要付出很高的成本。频度过少意味着一次购入大量的 产能。而任何的多于产能在实际投入生产之前都计算入企业运营成本本。对于制 造企业外包和产能共享是其两个战略策略。
第十一章 生产能力与需求管理
学习目标：
• 掌握几个需求预测模型 • 了解限制服务的因素 • 了解两种战略：调节需求以适应能力；改 变能力以适应需求 • 收益管理
调节服务供给和需求的策略
一、 需求预测
• 1、需求的类型
• • • • • • • • 消极 无价值 潜在 下降趋势 需求不规则 供求平衡 需求过多 不欢迎的需求
3 改变生产（供给能力）
• • • • • • 1 2 3 4 6 7 应用每日工作班次计划 休息时间有限制的每周工作班次计划 提高顾客的参与程度 创造可调整的能力 交叉培训员工 雇佣临时工
四、 收益管理
• 收益管理最适合于具有下述特征的服务企业： • (1) 相对固定的能力。在设施上大量投资的服务企业 (如旅馆和航空公 司)，可以说是受能力限制的。一旦一趟航班的所有座位都已售出， 乘客的进一步的需求只能通过下一趟航班来满足。相比之下，在同一 城市有多个场所的连锁汽车旅馆就具有一定的灵活性，因为在一个旅 馆找房间的旅客可以转到同一家公司的另一个旅馆去找。 • (2) 细分市场的能力。要使收益管理有效，服务企业必须能将市场分 为针对不同类型的顾客。例如： • 通过要求持打折机票的旅客必须星期六晚在外居住，航空公司可以辨 别出对时间敏感的商务旅客和对价格敏感的乘客。对于使用收益管理 的企业来说，开发各种价格敏感性服务是一种主要的营销挑战。 • 一家旅游胜地旅馆是如何根据一年中的不同季节来把它的市场细分成 三类顾客以 • 及如何调节可用房间的分配以满足不同类别的顾客。
2、需求走势
二、能力的限制
• 时间、劳动力、设施、设备 • 最佳与最大
三、生产与需求平衡
• 1、改变需求的必要性
• 将预约看病时间安排到一周的后几天或将预约看病时间安 排在一天中最适宜的时间可以进一步调节需求。经过历时 2个月的试验，对需求的调节产生了以下绩效： • (1) 来诊所看 病的人数增 加了1 3 . 4%； • (2) 虽然减少了5 . 1%的医疗接待时间，但是仍满足了增 加的病人需求； • (3) 由于预约看病的人数增加，医生花在病人身上的全部 时间增加了5%； • (4) 病人的平均等待时间与原先相同； • (5) 一组社会学家得出的结论是，医生的士气提高了。
目标管理MBO
5.对 部 下 培 训 开 发 为 1. 对 部 门 经 理 指 导 和 检 查
5% 1. 检 查 、 落 实 、 沟 通
提 高 人 员 素 质 和 留 住 2. 培 养 年轻 后备 力量
10% 5% 2. 指 派 人 事 部 门 制 订 培 训 计 划
人才
企业目标
• 企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能 力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以 及对外关系等项课题为对象；
明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限
5W1H思路
WHAT——何事？ WHY——为何？ WHO——何人？ WHEN——何时？ WHERE——何地？ HOW ——如何？
目标管理参考指标
• 利润指标（营业额、利润额、利润分配） • 费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等） • 投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源） • 市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等） • 人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等） • 财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
标
4. 完 成 公司 内外 部环 境 改造
5%
4.对 外 部 协 调 为 保 各 1. 消 化 政 府 出 台 的 政 策
5% 1. 选 派 有 关 人 员 外 出 培 训 ,制 订 有 关 办
项工作顺利进行
2. 加 强 与 协 作 公 司 进 行 市 场 调 查 , 10% 5% 法
改进售后服务
2. 东 南 亚 考 察 市 场 ,制 定 质 量 纠 正 措 施
目标分解方法
• 第一步：主管向下属说明团 体和自身的工作目标
目标分解方法
• 第二步：下属草拟自己的工作目标
生产能力证明(完整版)
生产能力证明生产能力证明第一篇：生产能力证明第二部分、生产能力证明或产品授权证书或采购渠道证明致：（比选方名称）作为设在（制造厂地址）的制造（货物名称和或描述）的（制造厂名称）在此以制造厂的名义授权（代理公司名称和地址）用我厂制造的上述货物就第号比选邀请书递交竞选书并进行后续的合同谈判和签署合同。
我公司财务状况良好。
根据比选文件规定，我们在此保证为上述公司就此次比选提交的货物承担全部质量保证责任。
出具授权书的制造厂名称:：日期：年月第二篇：生产能力证明一、有效期。
加工贸易企业生产能力证明有效期从加工贸易企业生产能力证明签发日期算起，一般为一年（另有规定除外），到期企业请按程序到我局办理。
二、办理程序。
1、登录中国国际电子商务中心网站（网址.njmdindex.jsp），按企业性质选择相应表格如实填报（注意：外资企业填写表二。
企业名称和地址必须使用全称,承接委托加工业务企业须在备注栏注明加工贸易经营委托企业名称），网上提交。
2、按“第三项”要求，提交相关资料到我局企业管理科申请出具加工贸易生产能力证明。
我局确认企业所填报内容属实后（必要时到厂核查），打印《加工贸易企业经营状况及生产能力证明》，在企业加盖公章、法人代表签字，区外经局加盖加工贸易审批专用章后生效。
三、企业需提交资料。
1、自营进出口生产企业（1）已年审的进出口企业资格证书（复印件）（2）会计师事务所出具的企业上年度审计报告（3）加工贸易加工企业生产能力证明（换证企业提供）2、外商投资企业（1）会计师事务所出具的企业上年度审计报告（2）加工贸易加工企业生产能力证明（换证企业提供）3、无进出口经营权，承接委托加工业务的企业（1）已年检的营业执照复印件。
（2）会计师事物所出具的企业上年度审计报告（或查帐报告）（3）加工贸易加工企业生产能力证明（换证企业提供）第三篇：生产能力证明版本办理《生产能力证明》受理资料清单：新办企业：□1、已填好数据的生产能力证明表格（表格在附送：生产质量工作计划生产质量工作计划第一篇：公司生产部201X年质量管理工作计划生产部在产品质量上有过几起质量事故，虽然各种原因都有，比如真石漆原型设备及改造输料管道，在冲洗方面很难做到百分百到位，而且生产设备配备不足，从金鼎拆除安装的部分设备，使用的年限都比较长，功能和性能都不很稳定，致使现有设备交替使用，导致一些产品只能在指定的1台或2台机上交替生产，如真石漆、质感涂料及厚浆型产品等。
经营目标管理暨经营指标说明书模板
目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。
过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。
还我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。
共有五个步骤：准备；世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。
这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
它包括以下内容：(1)制定目标。
如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。
(2)制定计划。
一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。
一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。
计划，应该有长远计划和延。
这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
e.浪费时间。
是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。
但工作效率低肯定是浪费时间。
(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。
巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。
运营管理第4章 产能规划
于是，未来的现金收益可以通过以上方式折合为当前 收益，进而为投资决策提供参考。
➢ 决策树分析法 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或
事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导 致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树 的枝干，故称决策树。
4.2 产能规划过程和方法
4.1.3 产能规划的概念及影响因素
1. 产能规划的概念
➢ 产能规划的目标：满足目前和未来的需求量
从时间跨度上来看，产能规划可以分为三类
4.1 产能与产能规划
长期规划（通常超过一年） 中期规划（通常3~18个月） 短期规划（通常少于3个月）
➢ 意义：
能力决策对于组织满足产品和服务的未来需求能力具有深远 的影响
产能规划决策方法 ➢ 决策树的构成要素
4.2 产能规划过程和方法
例4-5 配送中心扩张问题
扩大规模 业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利750,000
E=570,000 盈利300,000
销售疲软,p=0.4
销售强劲,p=0.6 盈利775,000
E=595,000
销售疲软,p=0.4
图4-6 考虑净现值配送中心扩张问题决策树分析
4.2 产能规划过程和方法
通过对比不难发现净现值使各个决策的期望收益与 不考虑净现值相比发生了很大变化，有时甚至改变最优 决策，因此在考虑市场利率的情形下需谨慎对待
4.3 服务能力计划
4.3.1 服务能力与一般产能的区别
➢ 时间特性 ➢ 选址问题 ➢ 需求不稳定性
E=286,936 盈利101,140
销售疲软,p=0.4
业务外包 暂不改变
销售强劲,p=0.6 盈利507,470
经营指标完成情况表
经营指标完成情况表篇一：目标、指标和管理方案完成情况检查检查和评审表目标、指标计算方法和管理方案完成情况检查评审表编号：JL-4.4.6-04目标、指标和管理方案完成情况检查仔细检查甄选表目标、参评指标和管理方案完成情况检查评审表目标、指标和图例管理方案完成情况检查评审表目标、指标和管理方案完成情况抽查评审表篇二：公司管理业务情况汇报路桥公司2021经营情况汇报路桥公司目前现有职工2115人，其中市场化用工417人。
公司下设11个机关管理部室、10个分公司和4个辅助生产单位。
公司注册资金为1.98亿元，年施工生产能力（综合产值）可达6.5亿元。
主要经营范围设施是路线桥梁及其配套设施建设，施工资质已经达到：公路工程总承包一级、市政公用工程总承包二级、公路路基、路面、土石方工程专业领域承包一级、城市及道路照明工程专业承包二级。
2021年，在管理局、建设集团各级领导和部门的正确指导和大力支持下，公司广大干部职工紧紧围绕管理局“1678”总体工作部署，结合“成本效益年”活动，抓经营管理，抓市场开拓，积极谋求企业发展。
通过合资企业上下共同努力，我们克服了生产任务量不足、资金周转资金周转紧张等诸多隐忧，在经营管理工作中取得了一定成绩。
一、经营现状及年度经营成果预测（一）目前经营状况1、2021年公司承担的经营业绩责任合同指标（1）实现目标利润1872万元；（2）上交资产收益1495万元；（3）对外创收13865万元；（4）上缴上级管理费160万元；（5）计提折旧2248万元。
2、运营指标完成情况为保证上述评价指标的顺利完成，年初，我们在综合分析公司的生产经营能力及科学测算保本极大值进行的基础上，确定2021年市场开发目标5亿元；工程施工收入目标3.5亿元，其中：油田内部2亿元，外部1.5亿元；其它营业收入1093万元，其中：管理局拨款725万元，其它业务收入368万元。
制定了公司《2021年改革与管理工作总体方案》，进一步完善了市场开发、财务资产管理、项目管理及经营业绩考核等监督管理十项配套管理办法，并积极推动推进各项管理办法的落实，以使公司各项工作向程序化、规范化管理迈进。
食品制造企业营运能力分析
食品制造企业营运能力分析食品制造企业的营运能力是指企业在生产和销售过程中所具备的能力，包括生产能力、供应链能力、市场营销能力和财务管理能力等。
一个良好的营运能力可以提高企业的生产效率、降低生产成本、加强供应链管理和市场竞争力，提高企业的盈利能力和发展潜力。
下面从不同的方面对食品制造企业的营运能力进行分析。
1. 生产能力食品制造企业的核心能力之一是生产能力。
生产能力包括设备和技术水平、生产效率、产品质量和品种多样性等。
企业应该不断进行技术创新和设备更新，提高生产效率和产品质量。
企业还应该适应市场需求，及时调整产品种类和生产规模，保持竞争力。
2. 供应链能力食品制造企业的供应链能力包括原材料采购、生产计划、物流和库存管理等。
企业需要建立稳定的供应商关系，确保原材料的供应稳定和质量可靠。
企业还需要制定合理的生产计划，避免库存积压和库存短缺的问题。
物流管理和库存管理也是供应链能力的重要组成部分，企业需要优化物流流程和库存管理，减少运输时间和成本。
3. 市场营销能力市场营销能力是企业实现销售目标的重要环节。
食品制造企业应该进行市场调研和产品定位，了解消费者需求和市场竞争状况，制定有效的市场推广策略。
企业应该建立良好的品牌形象，提高产品的知名度和美誉度。
合理定价和销售渠道管理也是市场营销能力的关键要素，企业需要根据市场需求和产品成本确定合理的价格，并建立稳定的销售渠道。
4. 财务管理能力财务管理能力是企业实现盈利目标和可持续发展的重要保障。
食品制造企业应该建立健全的财务管理体系，包括预算管理、成本控制、资金管理和财务报告等。
企业需要制定年度和季度预算，确保企业的资金需求和盈利目标得到实现。
成本控制是财务管理的关键，企业需要定期进行成本分析和降低成本的措施。
企业还需要优化资金运作，合理管理现金流，保证资金的充足和流动性。
财务报告是企业财务状况的重要反映，企业需要及时制定财务报表，进行财务分析和决策，确保企业的财务稳定和健康发展。
产能提升表格
竭诚为您提供优质文档/双击可除产能提升表格篇一：产能分析报告产能分析报告一、产能修改记录及主要产品信息注：产能分析报告——修改记录1）产能发生变化时以便及时追踪。
如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。
填写论证产能时也应同时填写日期。
2）此次产能分析报告均记作初次提交。
注：产品信息1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。
包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。
2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。
二、现有设备产能核算1、预订工作时间标准注：1）单班时间：每班总时间-每班的总计可用小时数。
2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。
3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。
人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。
计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。
4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。
5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=3865.6时。
2、代表产品制程/线能力计算注：1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。
2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。
3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。
3、毛产能核算注：1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。
2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。
3、有效产能（净产能）注：1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。
【绩效管理】如何有效设定关键绩效指标（★★★★★）
挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的 管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公 司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目 标转化为一套系统的业绩考核指标。
传统的 绩效指标
关键绩效指标的设定
学习目标：
ß 准确把握绩效指标的设定方法 ß 熟练掌握KPI的设定流程与原则 ß 了解并能够阐述平衡记分卡的关键
点，如对四大指标体系的理解 ß 能够自我设计与描述关键绩效指标
ß 指标：指对工作产出从哪些方面进行 衡量评估，是一个统计学上的概念。
ß 指标的分类： ß 1、软指标和硬指标 ß 2、“特质、行为和结果”三类指标 ß 3、结果指标和行为指标
ß 兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施 ，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团 队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平 衡计分卡联系起来。
ß 个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四 个阶段:
ß
1、制定
ß 2、沟通和联系
ß 3、改进。
ß 4、发展和学习。
ß 个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方 法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用 它来管理自己的职业发展和家庭生活。
其他
职能开发
企业 核心职能
部门 核心职能
岗位 核心职能
工作岗位 分析
目标管理
企图心 组织力 应变力 协调力
EQ
职能调查 职掌调查 岗位目的 岗位内容
绩效调查 专案 管控因素
部门 绩效指标
依部门 开发核心职能
依岗位 开发核心职能
岗位规范 员工 绩效指标
岗位环境
目标管理
年提出,并逐渐演进成为讲求实效的管理方法。
目 标 管 理 的 定 义：
•目标管理是根据重业绩、成果的思想，由企业确定各阶段 期望达到的总体目标，再由各部门和全体员工根据总目标 确定各自的分目标，并积极使之实现的一种管理方法。 • 目标管理的直接意思是以“目标”作为管理所属资源（人 力、设备、原料、技术、资金、时间等）的中心，以“目 标”作为行动的导向。
空头支票
悲观目标
向后看齐
一劳永逸
目标项目确定后，就不再作任何变更，即使环 根据需要，可以修正目标和追 缺乏弹性和灵活变动的思维，以及不断 境条件改变了也不变，同时目标达成后，任务 加工作，目标达成后，应进行 追求完美的事业感 也就终止了。 反省，思考下一步的目标。 经常与员工沟通，交流目标实 把目标任务派下去后，就不闻不问，只等结果 与员工沟通意识不够，也没有考虑到目 施的意见，提供有益的帮助和 了 标实施过程可能面临的复杂结面 指导 在设定目标时，就把措施、手 虽然制定了新的目标值，但采用的措施、手段 缺乏问题意识和对目标达成的深入探讨 段充实进去，而且这些手段是 却是老样子，结果目标难以达成 有研究分析依据的 目标仅局限于自身的圈子，不考虑同相关部门 缺乏全局观和整体意识 的影响 在制定目标时，考虑相关部门 的意见，确认其在整体中的必 要性
部门目标计划确定：部门内会议分派
部门目标计划落实：岗位实行计划制作
目标制定中常见问题与解决方法： 目标制定中常见问题与解决方法：
问题一：设立低水平目标，缺乏信心。 设立低水平目标，缺乏信心。 设立低水平目标 解决方法： 解决方法： 将注意力从讨论目标可能有多难，转向分析目标与 现状的差异，在什么条件下能够消除。 或先估计乐观值（最好的打算），再估计悲观值 （最差的打算），最后协商确定其间的目标值。 问题二：互相推诿，缺乏决心。 互相推诿，缺乏决心。 互相推诿 解决问题的方法： 解决问题的方法： 通过目标研讨会来增进信心沟通，让参与者明白整体关 系，并使组织的每个成员的目标获得公认。 或以小组的形式，在总部内创造一种善意的竟争气氛。
生产能力评估MCA
Does a formal and effective sub-tier supplier management process exist? (Delphi's requirements
management, requirements and evidence of the process for validating new suppliers and
Suggested Evidence for Compliance Verification对本列的建议证据
Score 1-3, * = N/A
G/Y/R
OBSERVATIONS THAT IMPACT SCORE影响得 分的观察
Documentation and evidence of sub-tier
对于一个新项目的理解和文件证明,供货商用 现有的EPS,对此提供的理解和其它答复，用
过去的文件也可以作为证明。
*
G
过程控制和作业计划表。有文件显示表明，除
了正常审核外，各级管理层都在各司其职，查
7
管理层能否保证用预防的/积极的方式进行跟踪和改进 （如经常使用像前期预防和内部分级审查之类的重要工 具）？是否明白和贯彻了？为了保证通常的失效模式在 某些地方存在潜在的缺陷，管理层是否定期检讨 PFMEA，并不断改进？
state that Tier 1 suppliers are responsible for the
addressing quality concerns. Sub-tier
quality of the parts/ raw material from their sub-tier suppliers, including customer designated sources, and most questions in this assessment would apply to all sub-tier suppliers.) Does process include sub-tier communications to
生产资料生产计划与生产能力规划
生产资料生产计划与生产能力规划引言生产资料生产计划与生产能力规划是指在制造企业中针对生产资料的生产过程所进行的计划和规划。
通过科学合理地进行生产资料的生产计划与生产能力规划，可以实现生产资源的最优化配置，提高生产效率和生产质量，降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
生产资料生产计划定义与目标生产资料生产计划是指制造企业根据市场需求、生产能力以及生产资源的合理配置等因素，制定并安排生产过程中所需生产资料的计划，以满足产品生产的需要。
生产资料生产计划的目标是合理利用生产资源，保证生产进程的顺利进行，减少生产中的浪费，并确保生产的质量、数量和交期均能满足客户需求。
生产资料计划的内容生产资料计划主要包括以下内容：1.生产资料需求量的统计和计算：根据产品生产计划和生产工艺流程，统计和计算所需生产资料的数量和种类。
2.供应商选择和评估：根据供应商的信誉、产品质量、价格等因素，选择合适的供应商，并对其进行评估和管理。
3.采购计划与调度：根据生产资料的需求量和供应商的交货周期，制定采购计划和调度安排。
4.仓储管理：对已采购的生产资料进行入库管理和库存控制，确保资料的安全和准确性。
5.生产资料的使用与替代：合理安排和调配生产资料的使用，确保生产过程中的连续性和稳定性；在出现供应问题时，及时进行生产资料的替代。
6.生产资料的追踪与分析：对生产资料的使用情况进行追踪和分析，及时发现和解决问题，优化生产过程。
生产资料计划的关键步骤生产资料计划的关键步骤包括以下几个方面：1.市场需求分析：根据市场需求和产品销售计划，确定生产资料的需求量、种类以及交货时间等关键信息。
2.生产能力分析：分析企业自身的生产能力，确定是否需要扩大或调整生产能力，以满足生产资料的需求。
3.生产资料采购计划：根据生产资料的需求量和交货时间，制定生产资料的采购计划，并与供应商协商确定交货时间和方式。
4.供应商评估与选择：根据供应商的信誉、产品质量、价格等方面的考虑，对供应商进行评估，并选择合适的供应商。
生产能力计算标准
生产能力计算标准企业查定能力的核定，应该从基层开始。
一般说来，可以分为两个阶段：一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）*单位时间产量定额（实物量/台时）或设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）/单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*（1--设备修理必要停工率）在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）*生产面积利用的延续时间（小时）*单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）二、企业生产能力的确定1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。
综合平衡工作主要包括两个方面。
一是各个基本生产车间之间的能力综合；二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。
2、当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。
主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。
如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。
否则，可以按薄弱环节的能力来核定。
对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。
3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。
⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。
如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。
[管理案例计划]目标管理1.doc
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[管理案例-计划]目标管理1目标管理●案例陈述某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段1、总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。
所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2、部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3、目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
中级经济师《工商管理》2020年重点考点第四章 生产管理与控制【黄金考点】
第四章生产管理与控制【黄金考点】第一节生产计划【知识点】生产能力【考点】生产能力概念（了解）【考点】生产能力的种类（重点）【考点】影响企业生产能力的因素1.固定资产的数量2.固定资产的工作时间3.固定资产的生产效率【注意】以上因素均能直接影响到生产产品的数量【考点】生产能力核算2.多品种生产条件下生产能力核算在多品种生产条件下，企业生产能力的计算方法主要有代表产品法和假定产品法两种。
【知识点】生产计划的含义与指标中长期生产计划3年或5年，或更长-年度生产计划1年企业年度经营计划的核心生产作业计划各月、各周、每天、每班（1年以内）执行性计划，年度生产计划的具体化【考点】生产计划指标（熟悉）1.产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。
产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。
2.产品质量指标●一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等；●一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率、成品返修率等。
3.产品产量指标（1）产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。
（2）确定产品产量指标主要采取盈亏平衡分析法、线性规划法等。
其中盈亏平衡点的计算同第一章第四节相关内容。
（3）盈亏平衡图的识别图盈亏平衡图4.产品产值指标用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。
工业总产值以货币表现的在报告期内生产的工业产品总量（以企业最终成果作为计算的依据）工业商品产值一定时期内生产的预定发到企业外的工业产品的总价值，企业可以获得的货币收入工业增加值在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果（以社会最终成果作为计算的依据）【知识点】生产计划的编制（了解）编制生产计划的主要步骤，大致可以归纳如下：1.调查研究2.统筹安排，初步提出生产计划指标3.综合平衡，编制计划方案4.生产计划大纲定稿与报批【知识点】产品出产进度的安排（熟悉）产品出产进度的安排取决于企业的生产类型和产品的生产技术特点。
生产企业经营方针目标管理制度
某生产企业经营方针目标管理制度一、总则第一条方针目标管理是现代化管理的一种科学手段。
企业为了实现自身的经营目标和达到预期的工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展的方针计划。
方针目标实现的全过程要求自上而下地建立起一套目标体系，制订措施，确定制度，组织实施并严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作；有利于提高企业现代化管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
二、制订方针目标的依据第二条国家的方针政策，国家的政治经济形势。
上级部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其他要求。
第三条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级和全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划以及其他规划等。
第四条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术水平、管理水平等)。
第五条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施中的遗留问题。
三、方针目标编制的程序第六条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，经厂务会集体讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
第七条由专人组织，并根据厂长指令，按生产行政部、技术部、组织部等各职能科室提出下年度方针目标设想，并收集制订方针目标的依据资料。
第八条部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。
第九条发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第十条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责，按系统图执行，在1月份编制出工厂方针目标执行图。
四、方针目标的执行第十一条方针目标展开一定要坚持以数据为标准的原则，目标值尽可能定量化。
其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流工作、职工福利等。
第十二条工厂方针要按系统图执行，切实贯彻纵向到底、横向到边、纵横边锁、层层确保的原则。