战略供应商开发实施细则
供应商管理办法实施细则
供应商管理办法实施细则针对公司即将执行的采购贸易系统，运营管理部初步拟定供应商管理办法草案：关于供应商的管理，由供应商的考察和供应商的考核两部分总成。
一、供应商考察1、基本信息录入当海外询价某种产品，现有供应商无法满足要求时，需要发掘新的供应商，途径通常有海外直接提供，业务员上网查询等，锁定供应商后，需要供应商自己在系统中录入基本档案信息：1）主要信息2）附加信息3）财务信息4）开户银行信息5）附件列表6）承诺书供应商档案表样如下图：全部录入后，此供应商信息将保存于系统数据库内，接下来进行入网资格审批。
2、入网资格审批此审批由相关业务员发起，通过运营管理部与相关领导审批，审批信息可从系统数据库中直接调出，审批通过后此供应商才有资格通过我们的系统和我们进行业务往来。
入网资格审批表如下图：3、考察根据实际情况与供应商进行业务洽谈和实地考察，业务员初步判断所考察供应商能够满足要求后将相关详细信息录入系统，并进行审批流程；实地考察需要落实的信息有：1)供应商工商登记号和税务登记号2)开户行信息3)主营产品及产量4)企业规模（包括固定资产、厂区面积、上年销售额、员工人数、行业地位）5)质量管理（包括质量体系是否完整、质量控制标准、是否有第三方检验报告、产品合格证、生产许可证）6)价格水平（与市场价或行业相当供应商比较）7)有无进出口经验（内容细化表）8)与我方合作意向和态度随后需要相关业务员针对以上信息和实地考察结果做出考察综合评语，并作出考核结论（合格、暂定、不合格），初定合格的话将进行审批流程。
考察信息表格如下图：3、审批合格经过系统流程审批合格后的供应商将会自动录入合格供应商名录，以备今后使用和定期考核。
二、供应商考核所有供应商需要每年年末进行一次考核，具体将按产品类别和相关负责业务员划分并分别进行审核评审，由运营管理部发起和整理；供应商考核表被考核单位：考核评分标准：1、国内交货签收（0-10分）货物外观良好无任何破损，设备仓库试运行、港口装船时没有因产品质量原因发生任何故障；配件在验收时没有任何坏件情况，且包装符合要求。
供应商开发的实施步骤
供应商开发的实施步骤1. 确定开发目标•确定供应商开发的目标和目的•分析市场需求和竞争情况•设定供应商开发的关键绩效指标2. 寻找潜在供应商•建立供应商数据库•通过内部推荐、行业协会等途径寻找潜在供应商•进行潜在供应商的初步筛选和背景调查3. 与供应商初步接触•发送供应商开发邀请函•进行初步电话或电子邮件交流，了解供应商的基本情况和能力•安排初步会议，确保双方对开发项目的理解和期望一致4. 开展供应商评估•设定供应商评估标准和方法•收集供应商的相关文件和资料，如公司简介、产品质量证书等•对供应商进行评估，包括经济实力、管理能力、技术能力、合规性等方面5. 供应商开发协议签订•根据评估结果，选定合适的供应商•确定供应商开发合作的具体内容，如产品供应、技术支持、市场推广等•签订供应商开发协议，明确双方权利义务和合作期限6. 开展供应商培训•制定供应商培训计划•安排培训时间和地点•进行供应商培训，包括产品知识、市场需求、质量标准等方面7. 开展供应商跟进和管理•建立供应商绩效评估体系•定期与供应商开展沟通和协调，解决问题和改进措施•对供应商的绩效进行评估和考核，并根据评估结果进行奖惩措施8. 供应商关系维护•定期与供应商进行业务跟进和反馈•组织供应商会议和交流活动，加强双方的合作与沟通•不断改善供应商关系，共同发展的长期合作基础9. 供应商开发的持续改进•定期评估供应商开发的效果和成效•分析供应商开发中存在的问题和不足•提出改进措施，优化供应商开发的流程和方法10. 结束供应商开发项目•根据合作期限结束供应商开发项目•对供应商进行总结评价，并提供反馈意见•整理和归档供应商开发的相关文件和资料以上是供应商开发的实施步骤，通过明确的目标、寻找潜在供应商、开展评估和培训、签订协议、跟进和管理、关系维护以及持续改进等步骤，可以有效地实施供应商开发，确保合作关系的稳定和持续发展。
通过不断的优化和改进，可以提高供应商的质量和能力，为企业的发展和竞争力提供有力支持。
供应商合作与开发规程
供应商合作与开发规程一、引言在现代商业环境中，供应商合作与开发是企业获取优质资源的重要手段之一。
本文旨在制定一套供应商合作与开发规程，以确保供应链高效运作，促进企业与供应商之间的长期合作关系，并提升整体竞争力。
二、合作伙伴选择与评估1. 初步评估企业首先将潜在的供应商整理成候选名单，并进行初步评估。
评估内容可包括供应商的信誉度、资质认证情况以及生产能力等。
初步评估的目的在于筛选出符合企业要求且有潜力合作的供应商。
2. 供应商调查选定候选供应商后，企业应进行深入的供应商调查，并获取供应商的详细信息。
调查内容包括但不限于供应商的财务状况、生产工艺、质量管理体系等。
通过供应商调查，企业可以更好地了解供应商的实力和能力，为后续合作打下基础。
三、合同签订1. 建立合同框架企业与供应商在合同签订前，应共同商讨合同的基本框架，包括合作期限、商品/服务的规格要求、价格协商、交付方式、付款条件等。
建立合同框架有助于双方在签订正式合同前明确各自的期望和责任。
2. 签订正式合同基于合同框架，企业与供应商正式签署合同文件。
合同内容应具体明确，包括但不限于双方的权利义务、违约责任、保密条款等。
双方应确保在签订合同前充分理解并认同合同条款，避免未来的纠纷与误解。
四、供应链管理1. 供应商绩效评估企业应建立供应商绩效评估体系，定期评估供应商的绩效，并将评估结果作为决策依据。
评估内容可包括供货准时率、产品质量、运输成本等。
供应商绩效评估有助于确保供应链的稳定运转，并激励供应商提供更好的产品与服务。
2. 供应商培训与发展企业应与供应商建立长期合作关系，并积极进行供应商培训与技术支持。
通过培训，企业可以提升供应商的专业能力，促进产品创新与升级，进一步提升供应链的竞争力。
五、风险管理与合规性1. 风险评估企业应对供应商可能存在的风险进行评估，并采取相应的防范措施。
风险评估内容可包括供应商的合规性、供应链可持续性、政治与经济环境等。
通过风险评估，企业可以降低可能的损失，并保障供应链的稳定性。
国有企业供应商管理实施细则
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协 调，及时解决合作过程中 出现的问题，确保采购活 动的顺利进行。
激励与约束
通过合理的激励机制和约 束机制，激发供应商的积 极性和创造力，提高采购 效率和质量。
03
供应商管理流程
供应商登记与审核
供应商登记
所有潜在供应商需在指定平台进行注册，填写公司信息、资质证明等必要内容。
加强供应商绩效评估
设立全面的绩效评估指标
从交货期、质量、成本、服务等方面对供应商进行全面评估，确 保供应商的综合表现。
实施定期的绩效评价
每季度或每年对供应商进行绩效评价，根据评价结果对供应商进行 奖惩或调整。
建立绩效改善机制
针对绩效不佳的供应商，提供改善建议和支持，帮助其提升绩效。
提升供应链协同能力
采购
国有企业向供应商购买 产品或服务的行为。
合同
国有企业与供应商之间 签订的具有法律效力的
协议。
02
供应商管理策略
供应商分类
按照采购金额
将供应商分为战略供应商、重要 供应商、普通供应商等，针对不 同类别的供应商采取不同的管理 策略。
按照采购物品
将供应商分为原材料供应商、零 部件供应商、服务供应商等，针 对不同类别的供应商制定相应的 采购策略。
供应商审核
根据供应商提供的信息，组织相关部门对供应商进行审核，包括资质、信誉、技 术能力等方面。
供应商分类与评级
供应商分类
根据供应商的专业领域、服务范围、行业地位等因素，将供 应商分为不同的类别。
供应商评级
根据供应商的业绩、服务质量、交货期、价格等因素，对供 应商进行评级，为后续选择提供参考。
供应商选择与合同签订
供应商选择
供应商开发管理规范
供应商开发管理规范一、引言供应商开发是企业采购管理中的重要环节，合理的供应商开发管理可以提高企业的采购效率和供应链的稳定性。
本文旨在制定供应商开发管理规范，明确供应商开发的目标、原则和具体操作流程，以实现优质供应商的选择和合作，从而提升企业的竞争力和市场地位。
二、目标1. 建立稳定可靠的供应商网络，确保供应链的稳定性和可持续发展。
2. 选择和合作优质的供应商，提供高质量的产品和服务，满足企业内部需求。
3. 降低采购成本，提高采购效率，实现供应链管理的优化和效益最大化。
三、原则1. 公平公正原则：供应商开发过程中，应遵循公平、公正、透明的原则，不偏袒任何一方。
2. 合规合法原则：供应商必须符合国家相关法律法规和企业的合规要求，如质量标准、环境保护、劳动法规等。
3. 风险管理原则：供应商开发过程中，应对供应商进行风险评估和管理，确保供应商的可靠性和稳定性。
4. 长期合作原则：供应商开发不仅仅是一次性的选择和采购，应考虑与供应商的长期合作，建立稳定的合作关系。
四、供应商开发流程1. 供应商筛选：根据企业的采购需求，制定供应商筛选的标准和指标，如质量、价格、交货期等。
通过市场调研、供应商资质审核等方式，筛选出潜在的供应商。
2. 供应商评估：对潜在供应商进行评估，包括供应商的实力、质量管理体系、生产能力、技术能力等方面的评估。
可以通过现场考察、样品测试、质量认证等方式获取评估数据。
3. 供应商选择：根据供应商评估结果，综合考虑各项指标，选择符合要求的供应商。
可以采用评分法、层次分析法等方法进行供应商选择。
4. 合同签订：与选定的供应商进行合同谈判和签订，明确双方的权益和责任，确保合作的合规性和可行性。
5. 供应商管理：建立供应商档案，对供应商进行定期评估和监督，确保供应商的稳定性和质量可靠性。
可以通过供应商绩效评估、定期审核等方式进行供应商管理。
6. 供应商发展：与供应商建立长期合作关系，共同发展和提升。
战略供应商管理实施细则
战略供应商管理实施细则目录1主题内容与适用范围 (3)1.1本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。
(3)1.2本细则结合某某装饰公司所倡导质量管理的要求，对供应商进行管理和考核。
31.3本细则适用于某某装饰有限公司战略合作供应商目录中的所有供应商。
(3)2术语 (3)3供应商管理基本原则 (4)3.1供应链管理原则 (4)3.2为用户服务、生产现场服务的原则 (5)3.3自主管理的原则 (5)3.4区别对待的原则 (5)3.5验证原则 (5)3.6一级追溯原则 (5)3.7可申诉原则 (5)4供应商管理细则 (5)4.1供货管理 (5)4.2供货质量管理 (7)4.3供应商积分管理 (10)4.4管理与考核 (12)5战略合作伙伴的维护 (16)5.1反腐败与投诉原则。
(16)5.2加强沟通原则。
(16)战略供应商管理实施细则主题内容与适用范围本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。
本细则结合某某装饰公司所倡导质量管理的要求，对供应商进行管理和考核。
本细则适用于某某装饰有限公司战略合作供应商目录中的所有供应商。
术语整改通知、预警：对供应商进行产品质量、供货、服务等进行控制的办法。
供货管理：供货管理的内容包括：供货数量——少于计划数：短交；超过计划数：超交。
供货及时性——提前交货；逾期交货。
交货质量——按质量要求交货未按质量要求交货供应商未能按供货计划要求的交货期、交货量、技术要求进行供货，较为重大的情况由各驻项目采购人员提出由采购管理部对供应商执行相应处罚；其他情况各驻项目采购员按本细则执行，并将此信息传递到采购管理部备案。
暂停供货：发生较大的供货和质量问题，对涉嫌的责任单位，采购管理部在可以在没有收到责任认定前，为了防止问题的扩大化，采购管理部自行决定停止涉嫌供应商供货改为其他供应商供应，并出示暂停供货通知。
追溯索赔：因供应商原因用户要求本公司赔偿的，本有权通过采购管理部向供应商追溯索赔。
《供应商管理实施细则》
***公司供应商管理实施细则第一章总则笫一条为规范公司供应商管理，确保采购质量，满足经营生产工作需要，结合公司实际，制定本实施细则。
第二条本办法适用于公司各部门，子公司可参照本细则执行或制定相关实施细则报运行管理部审核备案后执行。
第三条公司供应商管理的原则（一）公平、公正、公开。
（二）有效竞争、优胜劣汰。
（三）动态维护、适时更新。
第四条术语和定义供应商：指为公司提供商品的自然人、法人或其它组织。
合格供应商：指按本实施细则录入相关信息，经供应商分类管理部门审核通过的入库供应商。
战略供应商：指与公司签订战略合作框架协议、建立“战略合作伙伴”关系的供应商。
协议供应商：指采购部门按照采购办法确定的、在协议期内为公司提供商品的供应商。
一般供应商：战略供应商和协议供应商以外的其它合格供应商。
第五条为规范供应商审批、评价程序，完善供应商管理体系，公司建立合格供应商库、协议供应商库、战略供应商库。
合格供应商库是公司各部门在采购活动中选择、使用供应商的主要依据，供应商必须通过资格审核成为合格供应商，方可参与公司采购活动。
协议供应商在协议期内参与公司采购活动，同等条件下优先选用。
多家协议供应商可选时，须按询价要求进行比价。
在战略合作框架协议有效期内、约定区域内的采购项目，战略供应商可依据协议价格及原则直接与公司签订具体单项合同。
公司推荐战略供应商与供应商需求部门展开合作。
战略供应商参与公司采购活动，同等条件下优先选用。
第二章组织体系与职责分工第六条供应商管理组织体系包括供应商归口管理部门、供应商分类管理部门、供应商需求部门。
第七条供应商归口管理部门运行管理部为公司供应商管理工作的统一归口管理部门，具体职责为：（一）组织制定公司供应商管理实施细则，监督、指导供应商分类管理部门执行情况；（二）监督供应商分类管理部门建立合格供应商库；（三）监督供应商分类管理部门对供应商的日常维护、动态评价工作。
第八条供应商分类管理部门运行管理部为公司生产类（咨询设计、承包）及生产辅助类商品供应商分类管理部门，科技质量部为公司生产类（外部课题）供应商分类管理部门。
供应商开发管理制度
供应商开发管理制度一、目的为了规范供应商开发流程，建立稳定、可靠的供应商资源，确保公司采购的物资和服务满足质量、成本和交付要求，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有新供应商的开发和现有供应商的评估、管理。
三、职责分工1、采购部门负责供应商开发的统筹工作，制定供应商开发计划。
收集潜在供应商信息，进行初步筛选和沟通。
组织供应商考察、评估和审核工作。
与供应商进行商务谈判，签订合同。
维护供应商关系，处理供应商问题和纠纷。
2、质量部门参与供应商的考察和评估，对供应商的质量管理体系进行审核。
负责供应商提供的物资和服务的质量检验和监控。
提供质量改进建议和要求给供应商。
3、技术部门参与供应商的考察和评估，对供应商的技术能力和产品技术规格进行审核。
提供技术要求和标准给供应商，协助供应商解决技术问题。
4、财务部门参与供应商的商务谈判，对供应商的价格和付款条件进行审核。
负责供应商的财务状况评估和信用调查。
四、供应商开发流程1、需求分析采购部门根据公司的生产计划、销售订单和库存情况，分析物资和服务的需求。
明确采购物资和服务的规格、型号、数量、质量要求、交付时间等。
2、潜在供应商寻找通过互联网搜索、行业展会、供应商推荐、招标公告等途径，收集潜在供应商的信息。
对潜在供应商进行初步筛选，剔除明显不符合要求的供应商。
3、初步沟通采购部门与潜在供应商进行电话、邮件或面对面的沟通，了解供应商的基本情况、产品或服务、生产能力、交货能力、价格水平等。
向供应商发送《供应商调查问卷》，要求供应商填写并返回。
4、供应商考察对于通过初步沟通筛选的供应商，采购部门组织质量、技术、财务等相关部门进行实地考察。
考察内容包括供应商的生产设施、质量管理体系、技术研发能力、人员素质、财务状况等。
考察人员填写《供应商考察报告》，对供应商的情况进行详细记录和评价。
5、样品评估如果需要，采购部门要求供应商提供样品进行评估。
质量部门对样品进行检验和测试，出具《样品检验报告》。
战略供应商管理流程全套
战略供应商管理流程1.目的为规范战略合作供应商评选及日常考核，明确评选战略供应商的标准及战略供应商应承担的责任与义务、享受优惠政策，确保战略合作供应商与我们真正形成利益共享、风险共担的新型合作关系，特制定本细则。
2.适用范围适用于向美的持续提供产品（外购、外协）的供应商（包括所有零部件供应商、模具供应商），且经确认、审批成为战略合作关系的供应商。
3.定义及相关说明3.1战略合作供应商（必须同时满足以下条件）：3.1.1须与合作供货3年或以上合格供应商(备选或临时供应商不得申请)。
3.1.2需为A类或B类物料（C类物料不得申请）（物料等级分类参照附表。
)3.1.3最近一年内月度来料不合格率、料废、筛选不良率控制在标准范围内（标准指标参照附表：战略供应商品质目标）。
3.1.4交期延误率≤0.2%。
3.1.5最近一年内未出现过三级（含）以上质量事故（三级质量事故定义：因供方原因导致顾客投诉、索赔或处罚，直接经济损失在1万元以上；顾客批量市场退货100台以上的事件；直接经济损失在1万元以上；产品返工返修500台以上的事件；一次性造成工厂停产1小时以上的事件；供方弄虚作假、以次充好、偷工减料等性质严重的事件；供方同类问题多次重复发生，整改无效或措施不力的；一次性影响工厂生产效率3小时以上的事件）。
3.1.6在供我司同类物料技术能力、规模等综合实力对比排名在前二名。
3.1.7互为核心原则，所供物料占我司40%以上的比例；供应商40%以上的产能为我司配套。
3.2战略合作关系:双方为了中长期的共同目标和利益,基于利益共享和风险共担的原则,由公司牵头,通过信息集成、契约化、双方共同确认等方式实现的一种新型合作关系。
3.3 战略合作关系的管理原则：3.3.1总体原则：互为核心、战略牵引、集中采购、长期合作、利益共享、风险共担。
3.3.2具体原则：3.3.2.1互为核心原则：战略供应商供应物料应占有我司总需求量的40%以上及其自身销售额的40%以上，且此物料类应为该供应商的主要产品。
供应商开发和管理方案计划规定
集团供应商开发和管理规定（试行）1 目的为明确供应商开发方式，规范供应商开发工作，提升供应商开发效率，加强供应商管理，保证供应商数量和质量，特制订本规定。
2 适用范围本规定适用于集团一级采购目录中各类供应商的开发和管理工作，二级采购的开发和管理规定由项目建设指挥部、基地参照本规定制订，并报采购部备案。
3 职责3.1 采购部3.1.1 根据公司战略发展和业务需求，择优开发、储备供应商资源；3.1.2 负责培育和发展战略合作供应商；3.1.3 根据行业特点，建立完善的供应商数据库；3.1.4 负责组织对合格供应商进行评估、考核；3.1.5 负责开发OEM供应商。
3.2 设计研究院3.2.1 参与供应商的技术交流；3.2.2 参与供应商的工厂考察和供应商用户现场考察；3.2.3 进行供应商技术评估。
3.3 财务部负责审核供应商财务报表。
3.4 项目管理中心，项目建设指挥部参与土建、机电安装供应商的考察和评估。
4 采购分类具体采购分类详见《集团采购管理规定（试行）》附件一、二级采购名录。
5 供应商开发5.1 供应商开发流程：需求收集与整理→潜在供应商信息搜集→供应商筛选→评估→供应商名单审批→合格供应商入库。
5.2 供应商开发需求管理5.2.1围绕集团发展和项目需求，与设计研究院、项目管理中心、项目建设指挥部等相关部门紧密沟通，前瞻性地预测供应商开发需求，制定供应商开发计划。
5.2.2.供应商开发需求来源：根据公司项目或生产需求，采购部制定开发工作并执行。
5.3 供应商信息搜集a.对于一级采购，采购部是供应商信息管理的归口部门，负责对供应商信息搜集汇总；对于二级采购，根据《集团采购管理规定（试行）》要求，采购部负责二级采购的核价和支付审核工作；b.供应商来源渠道按照公司采购标的性质（设备类、土建类、机电安装类）的不同进行识别，包括公司内部员工推荐、专业网站搜索、行业经验汇总、行业协会互动、行业展会交流、同行了解和供应商介绍等渠道；c.供应商信息包括营业执照、资质证书、荣誉证书、业绩文件、经营状况、财务报表、样本资料、质量管理体系认证等,详见附件1；根据标的的不同对供应商信息进行收集整理并分类。
战略供应商管理规定办法
战略供应商管理规定办法1. 前言本文档规定了战略供应商管理的基本原则、管理方式和考核制度，以确保公司能够充分利用战略供应商的资资源和能力，同时降低与供应商关系的风险和成本。
2. 概述战略供应商是指公司与其合作产生战略合作关系的供应商。
包括但不限于长期供应商、专业技术服务供应商、重要关键部件供应商等。
战略供应商管理旨在通过管理结构、管理流程、管理人员、管理制度等方面的优化，提高战略供应商的管理效率、提升质量和降低成本，确保公司能够长期稳定合作，形成共赢合作关系。
3. 管理原则3.1 合作原则公司与战略供应商是平等互利的合作关系，合作应遵循互信互利、公平合理的原则。
3.2 专业原则各部门和人员应当根据其职责和所涉及的领域，全面深入地了解战略供应商的专业技术知识、供货情况、服务能力等信息，确保公司能够充分利用战略供应商资源和能力，取得最大程度的效益。
3.3 透明原则公司与战略供应商的合作关系应该建立在互信、公平和透明的基础之上。
公司应当对战略供应商的储备、选择、合作过程等进行公开透明，合作过程中发生的问题和矛盾，双方应当在公开透明的原则下进行解决。
3.4 长期原则公司与战略供应商的合作关系应该以长期战略合作为目标，积极营造合作氛围，不断改善合作条件和合作方式，互相支持和发展。
4. 管理流程战略供应商管理流程分为储备、选择、考核和优化四个环节。
4.1 储备公司应通过市场调查和供应商调查等方式，根据公司的战略发展目标，制定战略供应商策略，并对符合策略的供应商进行储备。
4.2 选择在储备库中，根据公司采购部门的需求和合作要求，对供应商进行筛选，并派遣相关人员对其进行实地考察，以确定合作供应商。
4.3 考核对已确定的合作供应商，公司应定期对其进行综合考核。
考核内容包括供货质量、服务态度、履行合同等方面。
根据评估结果，对供应商进行评定和分类。
4.4 优化根据评估结果，对评级为C、D的供应商进行优化或解除合作关系，并对评级为A、B的供应商进行定期跟踪和管理支持，以保证长期稳定的合作关系。
战略供应商管理规定办法
战略供应商管理规定办法－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－战略供应商管理规定办法之相关制度和职责，供应商开发与管理制度第1章总则第1条目的积极开发供应商,评定合格供应商,并对合格供应商进行持续监视,以确保其能为公司提供合格的产品与服务。
第2条适用范围本程序适用于给公司...供应商开发与管理制度第1章总则第1条目的积极开发供应商,评定合格供应商,并对合格供应商进行持续监视,以确保其能为公司提供合格的产品与服务。
第2条适用范围本程序适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。
第3条权责1.采购开发部负责供应商的开发。
2.采购开发部、采购跟单部、品控部负责对供应商进行评价、考核。
3.采购总监负责合格供应商的审批工作。
第2章供应商信息收集与调查第4条供应商信息收集与调查由公司采购开发部负责,其他相关部门予以配合。
第5条供应商调查的内容1?产品供应状况。
2?产品品质状况。
3?专业技术能力。
4?生产设备状况。
5?管理水平。
6?财务及信用状况。
第6条凡是符合条件且有合作意向的供应商,均应填写“供应商调查表”,作为公司选择和评估供应商的参考依据,并送达采购支持部进行建档。
第7条若供应商的生产经营条件发生变化,公司应要求供应商及时对“供应商调查表”进行修改和补充。
第8条采购开发部应组织相关人员随时调查供应商的动态及产品质量,“供应商调查表”须每年复查一次,以了解供应商的动态,同时依变动情况更新原有资料内容。
第9条供应商信息收集的方式可以采用电话咨询、问卷调查、实地考察、委托验证等不同的方法。
第3章合格供应商的标准感谢阅读，欢迎大家下载使用！。
供应商管理实施细则
1.流程图无2.细则概况3.工作程序3.1.供应商分类3.1.1.按采购模式划分：区域战略供应商、总部各中心及项目公司年度合作和常规采购供应商；3.1.2.按采购标的物属性划分：1)工程建设项目供应商：包括施工（含工程维修）类、材料设备类、勘察类、工程检测类、设计类、监理类、工程咨询类、其他类及与工程建设项目相关的客户关系管理、营销类；2)非工程建设项目供应商：包括设备设施、材料、信息技术应用设备或软件、办公物品、宿舍配套等货物类，信息、智慧化系统设计、概念规划、城市设计、战略定位、产业策划、项目前期研究等其他咨询服务类，物业、保安、中介、策展、活动策划等客户关系管理服务类，广告、招商、影像制作等其他营销服务类，非工程类维修服务类，培训、信息、智慧化系统实施、评估、测试等其他服务类。
3.2.供应商管理职责划分3.2.1.XX公司的供应商管理主责部门划分为：1）XX部门采购组：为XX公司供应商管理的职能部门，具体负责XX公司区域战略供应商管理；2）XX公司XX部门其他部门：负责其主责的年度合作/常规采购供应商管理，并协助完成XX公司区域战略供应商管理；3）总部各中心、无成本小组的项目公司：负责其主责的年度合作/常规采购供应商管理，并协助完成XX公司区域战略供应商管理。
3.3.供应商注册、信息审核3.3.1.供应商注册1)通过交易平台进行采购的，所有供应商应在该平台进行注册、认证，并获取CA证书，具体应注册至交易平台的“XX公司”名下，并选择主责考察入库审批的采购单位；2)属于垄断类等单一来源采购项目、其他不通过交易平台采购项目的，供应商应通过公司外网进行注册；3)供应商注册时，按要求填写《供应商基本情况表》，上传加盖公章的营业执照、税务登记证（含国税、地税）的复印件；3.3.2.供应商注册信息审核1)通过交易平台注册至“XX公司”名下的供应商信息，由采购主责单位负责组织并收集供应商信息，并由XX部门采购组负责审核；2)通过公司外网注册的供应商，由采购单位直接组织注册审核；3)采购单位初审《供应商基本情况表》，认为符合采购项目要求的，可发起组织考察申请；4)同一供应商单次注册入库的资质或产品、服务类别不得超过三项。
供应商管理实施细则
供应商管理实施细则第一章总则第一条为加强供应商管理，培育和建立长期稳定的供应商队伍 ,规范供应渠道，确保采购质量，降低采购成本，更好地满足生产建设原材料需求，按照集团公司《供应商管理办法》要求,结合供应部工作实际，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于供应部采购业务的供应商管理。
第二章管理职责第三条采购管理科负责制定供应商管理制度，监督考核制度的执行、落实情况；组织供应商的开发、考察、准入、综合评价。
第四条采购业务科是供应商管理的主责部门。
负责供应商的开发、选择、考察、准入、资料信息、综合评价、淘汰等工作；负责向供应商传达相关供应商管理制度；负责对供应商的产品质量、合同履约、服务等方面进行评价；建立合格供应商档案并动态维护。
第五条计划科参与供应商管理评价，负责合同履行情况的检查与考核。
第六条信息价审科参与供应商管理评价，负责信息搜集及价格审查与考核。
第七条供应站（指原料供应站及仓储配送站，以下统称供应站）参与供应商管理评价，负责提供质量及服务等评价资料。
第三章供应商开发与准入第八条供应商开发原则（一）耐材、冶金辅料、合金、电极供应商必须是生产制造类供应商；五金材料、化工橡胶、劳保护品、生铁以生产制造类供应商为主，严格控制贸易类供应商，保持合理比例和数量；废钢供应商为废钢铁回收、加工、销售类企业。
有生产制造类供应商则不再考虑贸易类供应商的准入；（二）具有经国家有关部门或行业认可的新产品、节能环保型产品、自主知识产权产品的供应商，应优先准入；（三）坚持与国内外有实力的生产制造类企业建立长期稳定的合作关系；（四）除专利产品、独家代理产品的原材料品种外，原则上每种类别供应商不少于三家；（五）法人具有关联关系的多家公司及同一集团公司的多个关联公司，在同一采购类别下只能准入一家。
第九条采购业务科根据采购物资类别积极开发潜在供应商，引入竞争机制，促使供应商不断优化产品质量、服务质量和价格水平，进一步降低采购成本。
供应商管理实施细则DOC
无锡市蓝力机床有限公司供应商管理实施细则采购部二0一0年八月一日供应商管理实施细则目录1、主题内容与适用范围 (3)2供应商管理要素说明 (3)3、供应商管理基本原则 44、供应商管理实施细则 4 4.1 设立供应商管理小组 5 4.2 供应商选择、评定管理 5 4.3 供应商交易管理 64.4 供应商供货质量管理85 其他9 5.1 知识产权管理91、主题内容与适用范围1.1本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。
1.2本细则结合我公司ISO9001质量体系管理的要求，对供应商进行管理和相关指标考核。
1.3本细则适用于无锡蓝力及所属合肥蓝力、唐山蓝力所有原辅材料产品及外协产品合格供应商目录中的供应商。
2、供应商管理要素说明供货管理：供货管理的内容包括：交货量、交货期，供应商未能按供货计划要求的交货期、交货量进行供货，较为重大的情况由采购提出对供应商执行相应处罚，并将此信息在供应商考核时备案。
暂停供货：发生较大的供货和质量问题，对涉嫌的责任单位，采购科可以在没有收到责任认定前，为了防止问题的扩大化自行决定停止涉嫌供应商供货改为其他供应商供应，并出示暂停供货通知。
追溯索赔：因供应商原因用户要求蓝力公司赔偿的，我公司采购科在接到品质开具的索赔通知后有权向供应商追溯索赔。
质量索赔应纳入供应商采购合同。
份额调整：原则上A类物资需A、B两家同时采购，采购科结合供应商的综合评价和产品价格核准供应商供应份额。
如果供应商在供货管理和质量方面出现较大问题和频繁出现小问题，采购科将降低该供应商的份额。
如果供应商的供货和质量方面有较好表现，采购将适当提高供应商供货份额。
质量信息：质量信息本细则中特指为供应商提供的协作配套产品（采购件）的质量信息。
包括进货验证信息、库存中采购件质量信息、生产中采购件质量信息、售后服务中的采购件质量信息。
重要物资，如油缸、钢材，需提供相应材料质保书、检验记录等供货不良率：供应商的零部件从交付到公司，蓝力公司在进货验证、加工、装配等环节发现并退回供应商的月度不良品件数，与交付的月度零部件的总件数的比率。
供应商实施方案
供应商实施方案供应商实施方案为了确保顺利地与供应商合作，在供应链管理中，实施供应商方案是至关重要的。
一个有效的供应商实施方案可以帮助企业与供应商建立良好的合作关系，提供高质量的产品和服务，并加强供应链的效率。
下面将介绍一个700字的供应商实施方案的基本步骤。
第一步是策划阶段。
在这个阶段，企业需要明确目标和期望，并确定与供应商的需求和要求。
企业应该评估供应商的能力和可靠性，以确保他们能够满足企业的需求。
此外，企业还应该确定供应商与企业的业务和道德价值观是否相符，以确保双方能够建立良好的合作关系。
第二步是寻找合适的供应商。
企业应该通过广泛的市场调研和供应商评估，找到最适合的供应商。
企业可以通过访问供应商的工厂和设施，从而了解供应商的生产能力和质量控制体系。
此外，企业还应该考虑供应商的成本和可靠性，确保供应商能够按时交付产品和服务。
第三步是与供应商达成合作协议。
企业应该与供应商进行谈判，确定最合适的合作方式和合同条款。
合同应明确双方的责任和义务，并设定明确的交付和付款时间表。
此外，合同还应包含质量和绩效标准，以确保供应商提供高质量的产品和服务。
第四步是监督和管理供应商。
企业应该建立有效的监督和管理机制，确保供应商按照合同条款提供产品和服务。
这包括定期检查供应商的生产能力和质量控制体系，并评估供应商的绩效。
企业还应与供应商进行沟通和协商，解决任何问题和纠纷，以确保供应链的顺畅运行。
第五步是持续改进。
供应商实施方案不应止于一时，企业应该持续改进和优化供应商合作关系。
企业应定期评估供应商的绩效，寻找改进的机会，并与供应商合作解决任何问题和挑战。
此外，企业还应积极收集和分析供应链数据，以提高供应链的效率和可靠性。
综上所述，一个成功的供应商实施方案需要一个详细的策划阶段，寻找合适的供应商，达成合作协议，监督和管理供应商，并持续改进。
通过执行这些步骤，企业可以确保与供应商的良好合作关系，并提高供应链的效率和可靠性。
供应商管理实施细则
供应商管理实施细则前言为建立有效的供应商进退奖惩机制，加强公司对供应商的动态管理，提高采购质量与效率，根据《中华人民共和国招标投标法》等国家相关法律法规、公司相关文件要求，结合公司实际，制订本细则。
本细则由企划部起草并归口。
XXX公司供应商管理实施细则1 范围本细则规定了供应商管理的程序、流程、方法和要求。
本细则适用于公司《供应商管理办法（试行）》与《采购管理规定（试行）》所涉及的供应商的管理。
2 规范性引用文件下列细则中的条款通过在本细则中的引用而成为本细则的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本细则。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本细则。
2.1 《中华人民共和国招标投标法》（主席令21号）2.2 《中华人民共和国招标投标法实施条例》（国务院令613号）2.3 《供应商管理办法（试行）》（XX〔2019〕12号）2.4 《物资采购管理规定（试行）》（XX〔2019〕12号）3 术语和定义3.1 供应商是指向公司提供生产物料、施工或者服务的法人、其他组织或者自然人。
4 职责4.1 企划部负责供应商的信息维护，组织对供应商评价，办理供应商进入退出审核等工作。
4.2 采购配套部、工程技术部、质量技术管理部、财务管理部、生产制造部等参与对供应商评价。
4.3 企划部负责对供应商书面资料进行整理保存。
5 管理内容和方法5.1 供应商的条件及准入5.1.1 合格供应商有效期为1至3年，具体细则依据宝美《供应商管理办法（试行）》（宝美〔2019〕12号）的有关规定。
5.1.2 原则上通过公司公开招标、竞争性谈判、询价谈判等采购程序，中选的供应商或经过公司组织的供应商现场调查与评估的供应商，才能成为公司合格供应商。
5.1.3 供应商成为公司合格供应商应当具备的条件，依据《供应商管理办法（试行）》（XX 〔2019〕12号）的有关规定执行。
5.1.4 凡是申请成为公司管理的合格供应商，须根据《供应商管理办法（试行）》（XX〔2019〕12号）要求填写相关信息，并满足以下基本要求：（a）具有法人资格，能够提交企业简介、营业执照、银行开户许可证等相关资料。
工程类战略供应商合作实施细则
工程类战略供应商合作实施细则（试行）编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录1.目的保有和发展优秀合作伙伴。
2.适用范围适用于知名地产公司集团及控股公司开发项目的施工总承包、装修施工总承包、门窗/幕墙、景观/园林工程业务，以及集团采购的产品/服务。
3.术语和定义战略合作是指同已进行过良好合作、且评估为“合格”及以上等级的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系。
4.职责5.工作程序5.1.供应商评估5.1.1.对供应商的评估包括：过程评估、后评估、年度评估总结。
供应商评估是实施战略合作的前提工作之一。
5.1.2.集团开发管理中心每年12月组织对战略供应商进行年度评估总结，对于战略合作协议期超过一年的战略合作供应商，只有年度评估总结达到战略合作协议的要求，其等级方可继续保留。
5.2.确定战略供应商入围条件5.2.1.A、B级战略供应商入围条件5.2.1.1.与知名地产公司有过良好的合作,且合作期不少于2年。
5.2.1.2.其管理层重视与知名地产公司的合作，有强烈的合作意愿，并与知名地产公司有良性的互动往来。
5.2.1.3.具备质量第一的理念。
5.2.1.4.具有一流的供应/建造能力（包括装修房施工/工业化技术）、技术能力、资金实力、供应链整合能力。
5.2.1.5.在安全、健康、环保等方面切实履行企业责任。
5.2.1.6.总包类供应商：两年内，正在或已合作的项目，在集团进行的季度工程巡检评比中，没有出现过倒数一、二名。
5.2.1.7.一线总经理、集团部门总经理、集团副总裁及以上职位领导可直接推荐B级战略供应商入围单位，且不需考虑5.2.1内关于入围的其他限制条款。
5.3.制定年度战略合作规划5.3.1.集团开发管理中心根据集团总体发展情况，组织制定战略合作年度规划（包括战略合作范围、数量和比例），经过集团招标领导小组审批后执行。
国有企业供应商管理实施细则
国有企业供应商管理实施细则1 基本要求1.1 本规定所称供应商是指生产建设所需物资的供应商。
1.2 管理原则1.2.1 统一管理。
维护和完善公司全球供应商管理系统（以下简称供应商网络），所有物资采购必须在供应商网络内选择供应商，保证供应商选用公开、公平、公正。
1.2.2 动态考核。
通过对供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等方面的综合量化考评，实现对供应商的动态考核。
1.2.3 扶优汰劣。
通过业绩引导订货和升降级，大力培育主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。
1.3 管理体制供应商管理实行统一管理、分工负责的管理体制。
2 职责2.1 物资供应处是公司物资采购供应商的归口管理部门，负责制定公司供应商管理制度，负责自采物资供应商的管理，配合物资装备部对集团化采购物资供应商实施考核和评价。
2.2 各职能部门、用户单位参与公司供应商现场考察、动态量化考核评价等工作。
3 管理内容与要求3.1 管理内容3.1.1 实行供应商资格预审制。
所有供应商必须预先经过资格审查，审查合格后方可加入供应商网络。
严禁先采购后进行资格预审。
附5.1物资采购供应商（产品）推荐表。
3.1.1.1 对申请准入的供应商，全面审查其资质证书、经营状况、质量保证体系等基本情况。
资质证书主要有:有效期内营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户证明、相关产品许可证、专利产品证书、质量体系文件、上年度第三方审计财务资料等。
3.1.1.2 对资质审查合格的供应商，按照公司统一制定的供应商现场考察标准，由物资供应处牵头组织相关职能部门和使用单位，成立现场考察小组进行现场考察，出具考察报告，经考察小组全体人员签字后上传到供应商管理系统。
3.1.1.3 根据现场考察结果，按程序对准入供应商进行逐级审批。
3.1.1.4集团化采购供应商（生产商）必须由总部物资装备部主要负责人批准；企业自采物资供应商（生产商、流通商），必须由公司分管物资供应领导批准。
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战略供应商开发实施细则1、适用范围采购频繁的工程主材、周转材料、单件金额较大且经常采购的材料等均按照本规定执行。
2、职责物资综合管理部负责战略供应商的开发与维护及按合同条款提请支付款项，采购员根据物资综合管理部交底的合同条款向战略供应商进行采购，并组织供应至使用单位、办理入库签字、对帐、税票的收集、发票的报批等工作。
3、战略合作供应商信息来源（1）从当前物资综合管理部合作的优秀供应商名册中筛选。
（2）通过市场调研，挑选产品质量有保证、经营有实力、诚信度强的供应商。
（3）经过长期跟踪、分析及对比，筛选有较强合作意向、具有同行业中等以上生产规模的供应商。
4、战略供应商资格审查（1）物资综合管理部对拟定的战略招标供应商必须进行严格的资格预审。
（2）供应商填写《供应商调查问答卷》，对供应商的地理位置、销售分布、供应能力、技术能力、品质控制、设备情况、财务状况、管理规范等方面作前期调研工作。
（3）供应商提供下列企业资料：简介、营业执照、企业认证、工程业绩表等。
（4）供应商提供产品实物样品、产品生产执行标准、产品权威认证、检测报告等。
（5）未通过评审的供应商取消拟定战略供应商的资格。
5、战略供应商考察（1）考察小组：由物资综合管理部、技术质量部、经理层等组成，人员名单由集团公司总经理审批确定。
（2）考察内容：①材料供应状况:产品所用的原材料及供应来源；材料供应渠道是否畅通；原材料的品质是否稳定；原料来源发生供应困难的时候其应变能力的高低等。
②专业技术能力:技术人员的研发能力等。
③品质控制能力:品管组织是否健全；品管制度是否健全；检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料进库的验收严格程度；加工操作方法是否规范；成品检验标准是否规范；产品品质出现异常情况的追溯是否程序化等。
④管理人员的水平:管理人员的素质高低；管理人员工作经验是否丰富；管理人员的工作能力高低等。
⑤财务及信用状况:定期产值和销售额；往来的客户；经营的业绩和发展前景等。
⑥管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化；工作指导规范是否完备；执行的状况是否严格等。
⑦通过考察的单位列为拟定战略供应商。
6、战略招标（1）战略招标工作统一由集团公司物资、基础、市政管理公司和三总师层把关，包括供应商入围资格审核、回标结果、开标结果、竞争性商务洽谈结果、定标五个环节。
（2）招标小组成员：由物资管综合理部、技术质量部、经营部、审监部等组成，人员名单由集团公司总经理审批确定。
（3）物资综合管理部草拟招标商务条款，技术质量部、经营部草拟招标技术、经济标条款，由物资综合管理部负责两项合并后组成完整招标文件，报集团公司总经理审批。
（4）投标文件一律一正二副，正本物资综合管理部存档，副本存技术质量部。
（5）开标后，各小组成员以各自把关条款提出合理化建议，统一交物资综合管理部汇总制作招标澄清函，由各投标单位进行书面澄清。
7、竞争性谈判（1）技术质量标准明确，价格初步确定后，由物资综合管理部组织招标小组成员与供应商展开竞争性谈判。
（2）谈判内容：洽谈前必须有充分的准备，在与供应商洽谈过程中对产品的质量体系、服务体系、结算体系、价格体系、违约处罚体系等五大方面作重点洽商。
（3）质量体系:通常情况下,按照国家标准执行,如果该行业标准高于国标,则执行行业标准。
同时供应商必须提供相关权威部门的检测报告和出厂合格证明等资料作为质量的保障,对于有些地方存在“保护主义”的材料,如消防产品、配电产品或其他地方垄断性产品，供应商还要提供该地区的产品准用证明。
除了产品质量执行标准以外,还必须要求供应商出具品质保证书。
（4）服务体系:确定货物的提取方式(自提、送货到工地),供应时间、运输的方式,卸车的费用归属,有些产品购入以后还需要出卖人的技术指导(售后服务),维修保障等,同时要求供应商出具《服务保证书》等。
（5）核算体系: 预付款一般不予考虑 , 必须以增值税发票结算的增值票结算，结算体系要合理恰当，同时要保证供应商的利润点。
（6）价格体系:价格一向是谈判工作中非常敏感的项目,合作的前提价格因素占比重很大。
根据招标材料的全年用量估算总额,在合作中需要保障供应商供应的数量,以规模采购取得供应商的优惠价格，其次分析产品的品质和档次,品质的好差也同样决定价格的高低，供应商所提供的价格须由多种要素构成:原材料、辅助材料、加工成本、运输成本、税金、利润等,同时价格体系确定后还要考虑原材料价格的涨跌因素,双方必须确定以后产品价格的升降以价格组成要素变动的部分为基础,同时确定原材料涨跌同步产品单价涨幅比例。
（7）违约处罚体系:针对以上四大体系的确定,必须采取保障的措施,违约处罚体系就是对所有违反上述四大合作体系规定要求的行为做出的处罚约定,具体以合作金额的大小以及违约可预见效果的大小而定。
（8）商务谈判工作结束以后,物资综合管理部把谈判的结果以书面的形式向相关部门及集团公司总经理通报并经其评审同意后办理合同评审手续。
8、签订战略合同（1）战略合同必须包括合作五大系统内容：质量、供货、价格、结算、违约。
（2）物资综合管理部根据招标过程中双方往来的资料、承诺、洽谈纪要、各项附件等内容起草合同文本，上述文字资料均作为合同的附件。
（3）物资综合管理部与供应商对合同条款进行修改。
（4）由物资综合管理部提交合同，各相关部门及集团公司总经理进行评审。
（5）评审结束，物资综合管理部按评审的意见再次修改合同条款，与供应商达成一致意见后依据总经理的授权办理合同签约。
（6）战略合同文本一律壹式肆份，供应商壹份、我方叁份，物资综合管理部壹份、档案室壹份、财务壹份，其他部门保留复印件。
（7）战略供应商一般每半年或一年签订一次合作协议，经评审、考核合格后可以延长合同执行期限。
（8）合同中甲方一律采用材料使用单位子公司的抬头，乙方为供应商。
（9）如发现合同执行部门未按各职能部门的意见修改合同的，其责任由执行部门承担，因此造成损失或法律风险的，还应追究其经济责任。
（10）战略采购合同签订完毕物资综合管理部负责将原始合同文件扫描后作为系统备案。
9、战略供应商推行（1）对于新增加的战略合作供应商，物资综合管理部必须及时向物资管理公司等相关部门通报新加入的供应商信息,并落实好以后的合作事宜。
（2）根据集团公司各部门和经理层审核确认的供应商名单,对于特殊的材料可以先划区域使用,使用单位必须填制《产品使用意见表》,在确保产品质量符合施工要求后再予大范围的推广。
（3）物资综合管理部根据战略合同条款组织对项目部与战略供应商业务往来的协调、管控和监督工作。
战略合同的具体执行者为项目部，详细参照战略物资采购流程。
10、战略供应商合作过程的监控（1）监控体系①价格的实时监控:物资综合管理部做好对供应商的价格调研工作。
②质量的实时监控:物资综合管理部随时做好产品质量、交货时间、服务质量等的调研工作。
③服务的实时监控:物资综合管理部做好供应商的交货时间、服务质量等的调研工作。
（2）供应商关系开发管理①供应商被列入潜在战略供应商后，物资综合管理部与供应商保持经常性的联络，加强与供应商的交流和互访活动,随时掌握供应商的内部动态,机构体系的变化等,为我公司的决策提供依据；②取优补差:充分利用供应商单项材料的专业性为我公司提供咨询服务。
五、战略物资采购操作流程1、物资综合管理部为战略合同的具体执行单位，负责战略供应商之间的所有业务往来。
2、物资综合管理部接收使用项目的战略材料采购申请，根据招标、会签、审核通过的资料及公布的价格明细、质量要求、供应商联系方式等直接与供应商进行订货。
3、物资综合管理部订货以“采购通知单”书面或传真的形式通知供应商，通知单发出后采购员应及时与供应商进行反馈确认，并将反馈信息通知项目部，同时密切关注材料进场情况。
4、战略合作价格由物资综合管理部根据该材料的市场行情变化进行调整并予以公布，对于电线电缆的计划，由物资综合管理部进行供应商和价格的确认，物资综合管理部根据各部门和集团公司总经理的批复内容与供应商联系并落实采购。
5、项目部设专人在物资综合管理部安排下协调送货、收货、入库签字工作；物资综合管理部采购员负责收集税票的报批等工作。
物资综合管理部在收到供应商的“采购通知单回单”后，应及时与使用单位进行沟通、做好交底，并通知项目做好接货的相关准备工作。
物资综合管理部采购员负责人应积极配合供应商、项目验收人员做好货物交接、验收等工作，及时协调在交、接货过程中的各项事宜，应及时、客观、公正地向物资综合管理部反馈各种验收情况。
6、在材料验收后，经办的采购员应负责督促项目在当日内办理完入库手续。
并且对入库单仔细审核。
审核的内容有：审核手续的完整性、数量、单价等的正确性、单据的齐全性（地材收据、送货单原件、过磅码单等单据是否齐全）。
7、项目验收人员在入库签字手续完善后当日内将入库数据输入材料ERP系统。
8、项目部与供应商的对帐：专项负责的采购员与战略供应商每月对、结帐一次，对、结帐周期为：上月的26日～当月25日，对、结帐时间：每月的30日前。
对、结帐的内容：当月帐期内所发生的数量、总货款及支付的款项等。
供应商需递交的单据：送货回单原件、对应的采购通知单复印件、全额发票。
9、采购经办人将发票、入库单原件、地材收据（如有）、过磅码单（如有）、送货回单原件、采购通知单复印件、合同复印件、价格会签单等资料整理后按票据审批流程进行审批。
审批完的付款发票应及时交财务入帐。
票据的移交过程应做好交接签字手续。
10、战略采购的材料款的支付：由于集中采购的材料涉及多区域、多项目工程合作，由物资综合管理部根据合同约定申请并支付资金，然后按入库数量进行拆分到各项目部。
资金的审批及登记，根据财务部关于材料款的申请及支付的相关程序执行。
11、项目验收补充规定：项目验收人员必须在战略采购的材料进场后即给予办理验收手续，不得故意拖延时间或以其它借口为难对方，验收过程中发现问题，须立即和物资综合管理部联系并反映，如物资综合管理部不予解决，验收人员可向物资管理管理公司经理直接反映，直至问题解决为止。