优货分享一：漫谈人效
人效提升的7大关键方法
人效提升的7大关键方法一、差异化的工资奖励很多公司都是一整套的薪酬制度，并没有针对不同的职能部门制定具体的薪酬制度，一般情况下，整个行业的价值链，都需要制定出四种不同的薪酬制度。
你说我只有一份也行，但我敢保证，你的计划并没有打动多少人。
随着新一代雇员进入工作岗位，企业的人才管理也出现了多样化的特点，而新的商业模式的出现，使得传统单一的物质激励方式逐渐失去了作用，而针对不同群体的差异化激励机制也就成了企业的必然选择。
强化激励管理与经营发展的匹配、激励方案的差异化设计、引进创新的激励管理方法是当前我国企业激励管理的重要方向。
随着人才的激烈竞争，你的“一招独吞天下”未必管用，特别是在人力成本居高不下的时候，通过合理的预算，将企业的发展和激励成本相结合，选择最适合自己的投资策略，并根据自己的业绩进行持续的跟踪和调整。
就好像斗地主一样，一张牌的使用，也是一种技术。
二、人员配置的优化与提升1、根据以上分析，对现有人才的数量、质量、结构、供需关系等进行分析，找到当前制约和制约人才发展的关键因素，并进行重点调查。
2、根据战略和商业分析诊断，合理地分配员工。
3、公司的业务规划和人才规划是一致的，可以使用平衡记分卡，对客户、财务、运营指标的现状和改进方向进行分析，清晰的业务流程和核心价值链，并指出薄弱环节。
4、制定人力资源计划，将其应用于日常的选拔和激励，不断地改善和优化。
5、根据预测对象的能力要求和模式，对现有的状况进行有效的认识，并发现差距，规划出数量、质量、结构等方面的调整与改善。
6、不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才配置比例存在很大的差别，企业可以参照外部市场的人力资源配置和人力资源配置比例，对其进行持续跟踪优化。
比如中智研究的结果：企业内部的各个层次：5%的专业人士，15%的资深人士，25%的高级专员，35%的专员，20%的助理，现在很多公司都在对人员能力进行升级，所以招聘和人员优化都是同时进行的。
人效管理分享PPT课件
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善用时空角
时间——统一思想之后（不是系 统出现了问题，是思想出现了问 题）
做好绩效考核之后再裁员——成 了管理者的事情（抓住核心）
绩效考核是优化流程和提升工作 （服务）质量，最终达到客户忠 诚
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善用空间
酒店战略，重新配套
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善用角度
必须制定和修正具体的落地计划
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酒店利润快速提升的好处：
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4.通过“梯形排班”“错时排 班”减少用工成本
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5.用实习生、钟点工（酒店附 件的工厂、学校的学生）
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6.用退休工人，阿姨降低用工 成本
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7.让供应商派人，杀鱼、洗菜
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8.绩效考核课程的学习和落地 减少用工成本
绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经 营目的，运用特定的标准和指标， 采取科学的方法，对承担生产经 营过程及结果的各级管理人员完 成指定任务的工作实绩和由此带 来的诸多效果做出价值判断的过 程
快乐工作 团队工资上涨 股东利润倍增 系统托管 老板身心解放
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谢谢观看！
人效管理课程分享
降低成本，降低费用
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客 房 如
从生命世界看人效提升
从标度定律看人效文/邓婷古希腊人相信，自然是按照理性设计的，而理性的精髓是数学。
如果说，本世纪初的标度定律从生物系统角度证实了毕达哥拉斯“宇宙是以数学方式设计和运行的”的假设，那么完成有感性的“人”构成的企业和企业管理世界是否也遵循这一假设呢？尽管十八世纪中叶，泰勒标准化管理开创了科学管理的先河，到上个世纪中叶形成管理科学学派1，由于此学派仅将企业当作机械系统进行管理，完全忽略企业中的主体——人的生物特性。
今天，当我们将企业作为一个能够自学习、自修复、自组织和自演进的生物系统，则完全可以基于标度定律看企业发展规律，去研究企业如何有效提升人效，探讨企业管理的普适规律。
1994年美国科学家尼克拉斯第一次完整地从植物标度律的角度对植物形态和功能进行了分析。
2002年美国科学家研究发现，从单细到多细胞，无论是植物还是鸟类、哺乳动物，其生命特征都遵循一个普适规律（乘方规律），即也就是说物种的平均新陈代谢速度，生命周期，生长速度，心跳速度，血管长度，树的高度，线粒体密度，DNA 核苷的置换速度，RNA 的浓度等数量都符合这个简单的乘方规律。
例如，在质量变化达的27个数量级中，完全可以用标度律解释代谢率变化。
若将小鼠、猴子、猪和人等6种哺乳动物的细胞进行体外培养，发现这些细胞的代谢速率都是一样的，不论细胞来自什么样的动物标度定律告诉世人，就算是生命体这一“黑匣子”也是遵循一般规范存在于世界上。
那么以人为主体的企业，以及企业管理也不再是一个黑匣子，基于逻辑规律的管理不再是艺术，而是一种科学，一种尊重生物系统普适规律的科学： 所有的生物系统都有自身内在的逻辑规律，包括企业在内，无论生物的大小、生命周期、生长速度等，都在生物一出生时就被限定。
换句话说，一旦企业的盈利模式和服务产品确定，企业生长发展的格局就已经确定，一个企业能做多大，若产品（服务）不改变，那么其生命周期和生长速度就已经确定。
而企业能提供什么样的产品（服务），完全取决于整个组织中高层管理者的决策，一旦适度提高管理层人效，加快管理层对市场的反应速度，就能够改变企业生长的格局，延长组织生命周期。
每日人效计算公式
每日人效计算公式人效，简单来说就是人的效率。
在工作中，了解每日人效的计算公式对于评估个人或团队的工作表现非常重要。
咱们先来说说啥叫每日人效。
比如说，一个售货员一天能卖出多少商品，一个客服一天能处理多少个客户咨询，一个工人一天能生产多少个零件，这都可以算是他们的每日人效。
那每日人效的计算公式是啥呢？其实挺简单的，一般就是用当天完成的工作总量除以当天投入的人力总数。
举个例子哈，比如说一家工厂里，有 10 个工人，一天总共生产了500 个零件。
那这一天的人效就是 500 除以 10，等于 50 个零件/人。
这就意味着平均每个工人每天能生产 50 个零件。
再比如，一个销售团队有 20 个人，一天总共完成了 10 万元的销售额。
那这天的人效就是 10 万除以 20，等于 5000 元/人。
也就是说，平均每个销售人员每天能创造 5000 元的销售额。
不过，这里面可有不少要注意的地方。
首先，工作总量得算清楚，不能有遗漏或者重复计算的情况。
就像之前我遇到过一个事儿，一家小公司计算客服人员的人效，把一些本来不属于客服工作范围的事情也算进去了，结果得出的人效数据完全不准确，搞得大家都很迷茫。
还有啊，投入的人力总数也要准确。
比如有的员工可能请假了，或者中途加入工作，这些都得考虑清楚，不然算出来的人效可就不对啦。
另外，不同的工作，衡量工作总量的标准可能不一样。
像老师，工作总量可能是批改的作业份数、授课的课时数；而对于程序员，可能就是完成的代码行数或者解决的 bug 数量。
总之，每日人效计算公式虽然简单，但是要想算得准，可得认真细致，把各种情况都考虑到。
只有这样，咱们才能通过人效数据了解工作的真实情况，发现问题，找到提高效率的办法，让工作干得更漂亮！。
管人三件事(人才、人效、人性)
、有序。
重视流程
+
建立制度
什么是流程?流程就是一系列连续有规律的动作。 比如，客户拜访这一动作，需要分解出资料准 备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。 每个子流程再细化一层，出发前检查是否带了
产品手册、合同、客户资料。
流程细化到这种程度，才能真正有效落实，哪 怕新员工，也可以顺畅执行。流程的存在，不 是制造各种麻烦，而是减少尝试带来的损耗。
让员工有分享的平台和机会 给员工创造学习的机会 给员工，提供晋升的通道
感谢您的聆听
管人三件事
乔布斯曾说:“过去我认为一个重要的 人，有用的人，优秀的人，能顶两个 平庸的人才，但后来我发现我错了， 一个优秀的人是能顶50个人才的。"
提升人效
企业想活下去，降本增效是主 旋律。很多公司也在降本增效。 但为什么效果不佳呢?最大的 问题是，搞了一大堆看似有效， 实际无效的假动作只降本不增 效。降本只是一方面，但增效 往往比降本更有效，因为增长 治百病，增量有了希望就有了，
管人三件事 人才、人效、人性
管人三件事
德鲁克曾说:“当员 工缺少努力的诱因 时，一个最大的可 能是，员工看不到 或者看不清他们的 努力与绩效评估， 和所受到的奖励之 间的关系。”忽略 人性，把员工当成 实现业绩目标的 “工具”，是走不 远的。管理，最终 的目的，是为了实 现人性的完满。
识别人才
顺应人性
需求，根据具体表现给予激励。
明确的成长空间
光会分钱，是不行的。如果你想让员工能长期留在公司，还要关 注员工的成长。让做得好的人，有更大的平台发挥自己的才能;让 团队看到美好的未来。最成功的战略，是描绘能激发人心、让大
家为之兴奋的目标:共启愿景，找到团队共同的美好未来。
组织人效提升6大方法
组织人效提升6大方法组织人效提升的六大方法随着外部市场环境和竞争对手的加剧，组织面临着产品更新速度变慢、低层次客户需求饱和以及人工成本和费用逐年上升的挑战，导致利润越来越薄。
许多组织都在寻求提高人效的方法，特别是人力资源从业者也在努力寻找途径来帮助组织提升人效。
然而，他们往往无法找到有效的方式和方法。
最近几年，人力资源大师和培训机构都在强调人力资源的重要性，但仔细想想，他们并没有实际经验。
因此，在深夜静谧的时候，除了仰望星空，我们还需要脚踏实地回归人力资源的本质。
首先，我们来看一下人效的定义：人均销售=销售额/员工人数人均毛利=毛利润/员工人数人均利润=利润额/员工人数从这些公式可以看出，与人力资源关系不大。
那么我们如何提升人效呢？唯一与人力资源相关的因素就是员工人数。
我们可以控制和减少员工人数来提升人效。
除了裁员外，还可以从以下几个方面着手：提升员工能力、优化业务流程、推进信息化、重塑组织文化和氛围、优化组织结构和重塑人员配置。
例如，传统制造业急需信息化、自动化和精益生产；销售贸易行业关注招聘效率；服务行业迫切需要优化人员配置；新兴行业对薪酬激励变革非常感兴趣。
尽管不同行业有不同的需求，但根据___咨询的调研结果，人力资源人效提升计划的前期工作包括人才培养与晋升体系优化、人才盘点、组织与人员效率分析、组织管理诊断以及薪酬激励与绩效体系的变革优化。
在组织与业务转型升级的背景下，以下是六个提升人员效率的行动建议：1、优化人员配置在战略和业务分析的基础上，进行精确的人员配置。
确保业务规划和人才规划保持一致，可以使用平衡计分卡工具来分析财务指标、客户指标和运营指标的现状以及改善空间，明确业务逻辑、主价值链和短板。
根据上述分析，关注现有人才数量、质量、结构和供需关系，找出影响人员能力保障的关键点，并进行重点排查。
根据人员能力需求和模型预测，有效识别现状并找出差距，规划调整和改进的数量、质量和结构方向。
制定人力资源举措，并在日常选用、培养和留用层面进行持续改进和优化。
头脑风暴， 人效提升决定企业竞争力
头脑风暴文‖AMT咨询 臧盛英人效提升决定企业竞争力问题背景日前，汇丰银行公布了2013年5月份中国制造业PMI终值为49.2，是最近7个月以来首次跌破50荣枯线。
我国整体经济走向不甚明朗，很多企业都感受到了经济下滑的压力，另一方面由于政策等原因，企业的用工成本不降反升，在内外双重压力下，不少企业步履维艰。
减员增效，提高人均效能成为了企业下一步发展的必然选择。
反观我国企业的整体人效表现同样不甚乐观,不少企业缺少规划以及相应策略，仍在采用“人海战术”。
据中国人效提升研究中心发布的《2012中国企业人效白皮书》披露，中国企业平均人效值远低于国外企业,仅为总样本平均值的25%；就具体行业而言，能源、石油化工的平均人效差距分别超过24倍和10倍以上。
可见,中国企业的人效状况与世界领先企业相比还有较大的差距。
人效的提升已成为不少企业迫切需要解决的问题。
人效的概念和意义人效，顾名思义，就是人的效率。
理论界对于人效的概念有着不同的认识，有研究者偏向于从人力资源的角度认识人效，认为“人效是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标”。
有的研究者偏向于从激励的角度认识人效，认为人效是管理人的有效能力，而人效能力是能够通过各种措施将其发挥出来的。
AMT认为，对于企业来说，人效可以理解为有效产出除以人数，即，人效＝有效产出／人数。
不同类型的企业和业务，其人效的衡量方式也有区别。
人效对企业来说，不仅仅是衡量企业人力资源体系的要素，更是衡量企业运营能力和资源配置效率的重要指标，是未来企业着重提升的重点。
尤其是当前，在外部经济增长放缓，内部用工成本不断上升的双重压力下，研究提升企业人均效能更是意义重大。
在企业实践过程中，不少企业已经走在了前面，传统家电巨头长虹从加快企业转型和重塑竞争优势，促进企业可持续发展的角度提出了“效长虹”的概念，率先在国内倡导“以效率为本”的基础管理改革，致力于制造系统的管理提升，通过管理创新、技术改革、结构变革等实现高人效的先进制造。
企业人效提升揭秘人效提升的秘密
企业人效提升揭秘人效提升的秘密人效提升第1章 走向高人效第2章 人效画像第3章 先人后事第4章 战略聚焦第5章 研发创新第6章 组织精益第7章 双高文化第8章 人效监测仪表盘第9章 人效监测仪表盘人效是衡量组织能力的关键指针 沃尔玛一直在追求更高人效先人后事、战略聚焦、组织精益、研发创新、双高文化最常用的四项人效指标345薪酬体系：提升人效的最佳方法向价值创造者倾斜 用团队绩效激发乘法效应 聚焦主航道，剥离非核心寻找第二曲线 战略闭环管理以客户为中心和以技术为中心“拧麻花”精准研发决策六问“大部制”运作 持续优化改善流程优化“经典三问”双高文化创造高人效双高文化是个性和共性的统一双高文化落地的六大实践人效监测仪表盘概述人效看板一切为了客户永无止境地追求高效思维导图Book Introduction第一章走向高人效人效是衡量组织能力的关键指针人效立足于人力资源的使用效率，更贴近组织能力的评价，能够综合反映设备、技术等硬性投入以及企业管理水平等软性能力对组织能力的影响。
相比于竞争对手，人效高的企业一定能够将同等的资源投入转化为更高的绩效产出，而组织能力的强弱本质上也决定了这种投入产出效率的高低。
资源投入组织能力绩效产出沃尔玛首先通过调整合理的商业布局来提升销售业绩。
商品结构调整是提升销售的铺路石。
做强销售，扩大收入商品价格是提升销售的原动力。
沃尔玛推行的所有变革都围绕人效提升来提升销售是每个人的责任。
制定变革举措，内容包括更高的销售收入、更低的采购成本、更有竞争力的价格以及更低的运营成本。
精打细算降低成本人力管理是降低成本的关键：①改变用工结构，扩大灵活用工规模，使其占比达到40%；②调整组织架构，减少管理层级，成立共享服务中心，优化岗位设置，减少1/3管理岗；③持续进行人员优化，不断提升员工素质，通过轮岗等方式加速人才成长，使人岗匹配度达到100%。
标准化是降低成本的利器预算管理确保目标达成:将各项费用每周或每月预算的完成情况与销售指数对比，及时发现问题并加以分析，提出具体的改进方案，随时纠偏；通过时时关注预算，保证各项费用的合理支配，确保公司整体目标达成。
人效怎么算,有什么指标,如何降本增效？从这5个方面入手!
人效怎么算，有什么指标，如何降本增效？从这5个方面入手！人效提升，降本增效是2023年开端很多企业管理层很关注的一个话题，随着疫情的结束，各个企业在新的一年里都开始了业务的高速发展，在业务的发展过程中，企业的管理者希望以最优的人力成本创造企业最高的业绩，所以对于人力资源管理者来说人效的提升成为了新的一年在人力资源领域的一个挑战。
要完成企业的降本增效，实现人效的提升，作为HR首先要了解人效的定义和计算，什么是人效，为什么要做人效指标的分析，人效分析的流程是什么样，如何对人效指标进行数据化的建模，如何通过人效模型进行人效的分析解读，今天我们就围绕这些话题和大家聊一聊人力资源数据分析如何驱动人效提升。
01为什么要进行人效的数据分析在人力资源的数据分析过程中，我们会对人力资源的各个模块进行数据分析，包含薪酬，绩效，人员流动，招聘等，但是在这么多的人力指标中人效是最具价值的指标，主要是因为人效的指标是和财务的数据关联，包含公司的营收，利润，成本等数据，而这些数据往往是老板最为关注的数据。
其次就是人效的指标是一个公司人力成本投资回报的体现，所以这个指标是能直接体现一个公司人力成本的价值。
所以对于HR来说，在公司里人力资源价值的体现就是你人效的数据在行业是否是属于领先的数值。
02人效指标的定义和计算到底什么是人效？人效的定义是什么？人效展开来就是“人力成本效率”，也就是年度的人力成本的投资回报率，在企业年度里一元的人力成能产出多少元的营收，所以根据这个定义，人效的公式如下：人力成本效能= 年度营收/ 年度人力成本。
在人效的指标体系中，是有一系列的指标构成，这些指标数据可以作为公司内部人效体系的分析做参考：1、人力成本的投入产出人力成本效能= 年度营收/ 年度人力成本人力成本利润率= 年度净利润/ 年度人力成本2、人力成本结构人力成本含量= 年度人力成本/ 年度营业成本人力成本含量指标根据行业的不同数据指标也不一样，比如软件行业，人力成本含量为80%左右，零售行业人力成本含量为10%左右，制造业大概在7%左右，所以我们在分析自己行业的人力成本含量的时候，要根据行业的特点来进行数据的获取和计算。
人效课题活动感想
人效课题活动感想首先，活动中的培训课程非常有启发性。
课程内容涉及到了时间管理、沟通技巧、团队合作等方面，这些内容都是提升人效必不可少的。
在课程中，我们学习了如何合理规划时间，如何高效地处理日常工作和任务，如何有效地和同事合作。
这些知识让我受益匪浅，也给了我很多新的思考和启发。
其次，活动中的案例分享也让我受益匪浅。
在活动中，我们邀请了一些业内的成功人士来分享他们在工作中的一些经验和故事。
通过他们的分享，我学习到了很多实用的方法和技巧，也更加深刻地理解了人效的重要性。
这些案例分享不仅让我对人效有了更深刻的认识，也激励了我对自己的工作和职业发展有了更高的期望。
再次，活动中的小组讨论让我受益匪浅。
在活动中，我们进行了一些小组讨论，通过和同事的互动和交流，我对提升人效有了更加深入的理解。
在讨论中，我从同事们那里学到了很多不同的观点和看法，也结识了一些志同道合的伙伴，这对我的个人成长和团队的发展都有很大的帮助。
最后，活动中的实践环节也让我受益匪浅。
在活动中，我们不仅有理论上的培训和讨论，还有一些实践的环节，比如一些小组任务和个人作业等。
通过这些实践，我更加深刻地理解了许多理论知识，并且在实践中得到了一些反馈和启发。
这些实践让我对人效有了更加深入的认识，也为我以后的工作提供了一些参考和指导。
总的来说，这次人效课题活动让我受益匪浅。
通过这次活动，我对提升人效有了更深刻的理解，也学到了很多实用的方法和技巧。
我相信，在以后的工作中，我会更加努力地提升自己的人效，也会更加积极地与同事合作，共同推动团队的发展和壮大。
感谢公司组织这次活动，让我受益匪浅，也期待以后还有更多这样的活动，让我们一起共同进步，共同成长。
提高人效的六大方法
提高人效的六大方法
1.建立员工激励机制，鼓励员工自觉完成工作任务：包括定义绩效考
核指标，评估绩效结果，搭建规范奖惩机制，以及引入股权激励等。
2.健全沟通机制：以上下级和同级交流沟通为主，建立会议制度，加
强信息沟通，更好地收集信息，确保执行正确，提高效率。
3.提升员工素质：实施培训制度，打破垄断，促进积极分享，不断提
高员工专业技能，完善行业知识，全面提升员工素质。
4.建立绩效考核指标：建立定量化的绩效考核指标，确定考核项目及
考核标准，并将考核结果落实到激励机制和职级升迁中，从而推动员工按
规定的工作标准有序完成任务。
5.加强行为管理：构建健全的行为管理机制，明晰行为要求，规范行
为表现，提高员工责任意识，确保员工按规范作业。
6.注重员工情绪管理：建立完善的员工情绪管理机制，及时排忧解难，积极激励，鼓励积极的情绪，有效缓解负面情绪，提升沟通效率。
人效
人效的定义：人效顾名思义，人效即人的效率，但中国四达认为“人效”是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的。
人效同时也是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。
人效的特点：人效的本质特征取决于人力资源的性质特点。
归纳起来有以下六个方面：能共性。
人是“有思维、有感情、有理想的动物”，这是人力资源与物质资源的根本区别。
在生产劳动过程中，人具有鲜明的目的性，无限的适应性和应变能力。
因此，调动人的主动性积极性，增强人的应变能力是提升人效水平的关键点。
增值性、发展性。
人力资源存在生成、积累、发展的过程，其“资源性”是通过劳动生产创造和增加的。
在这个螺旋式上升的过程中，必须不断加强人力资源能力建设，持续积累人力资本，这是不断提升人效的重要基础。
持久性、时效性。
存在于人的生命之中的人力资源，其开发、使用受到时间的限制。
在人力资源的个体成长、发展、成熟的过程中，一定要根据个人情况和工作需要，选人适用，及时使用。
另一方面，人力资源相对于其他资源其收益率更具有长期性和持久性，若管理手段得当，人力资源的投入产出可呈现持续的增长。
这也是人效管理必须注意的问题。
社会性、团队型。
人力资源来自不同地域、不同民族、不同文化，具有不同的思想观念和价值观念，在生产活动中、在人与人的社会交往中必须强调团队精神、加强团队建设，处理好人与人、人与群体、人鱼社会的关系，协调和照顾各方面利益，形成一个和谐合作、具有战斗力的组织。
这是提升人效的重要前提。
多样性、复杂性。
人力资源是一个整体的、宏观的、集合的概念。
一个生产运营组织是由各种不同身份、不同岗位、不同人员组成，有投资者、经营者、生产者，有领导人员、管理人员、技术人员和一线员工。
按照现代经济学原理，包括人力资源在内的各种生产要素的配置比例，只有处于现有工艺技术条件所规定的区间时，才能形成有效的、最大化生产能力。
各种人员配置结构、水平若不合理，就会影响投入产出比例，甚至产生负面效应。
人效指标体系
人效指标体系一、引言人效是指企业或组织在一定时间内，单位员工所创造的价值或效益。
人效指标体系则是一套用于评估和监测人效的指标集合，其目的是帮助企业和组织更好地了解员工绩效、优化人力资源配置和提高整体运营效率。
本文将详细探讨人效指标体系的构建、应用及优化方法。
二、人效指标体系的构建构建一套完整的人效指标体系需要遵循以下步骤：1.明确评估目的：在构建人效指标体系之前，首先要明确评估的目的和重点，以便选择合适的指标。
例如，评估目的可以是员工绩效、人力资源配置、培训与发展等。
2.确定评估对象：根据评估目的，选择相应的评估对象。
例如，如果评估目的是员工绩效，那么评估对象就是员工个体。
3.选取评估指标：根据评估目的和对象，选取合适的评估指标。
例如，员工绩效的评估指标可以包括销售额、生产率、客户满意度等。
4.确定指标权重：为确保评估结果的准确性，需要根据各指标的重要程度为其赋予相应的权重。
5.制定评估标准：制定明确的评估标准，以确保评估的客观性和公正性。
6.汇总形成体系：将上述步骤汇总，形成一套完整的人效指标体系。
三、人效指标体系的应用人效指标体系的应用广泛，主要包括以下几个方面：1.员工绩效评估：通过人效指标体系，可以对员工绩效进行量化评估，为薪酬调整、晋升等提供依据。
2.人力资源配置：依据人效指标体系，分析员工的优势和不足，为企业合理配置人力资源提供支持。
3.培训与发展：通过对员工的绩效分析，发现其技能和能力短板，进而开展针对性的培训和发展计划。
4.流程优化与改进：通过分析人效数据，发现运营流程中的瓶颈和问题，进而进行优化和改进。
5.战略规划与决策：人效指标体系可以为企业提供关于人力资源状况的深入洞察，帮助制定战略规划并支持关键决策。
四、人效指标体系的优化方法随着企业内外部环境的变化，人效指标体系也需要不断优化。
以下是一些常用的优化方法：1.定期审查与更新：企业应定期审查现有的人效指标体系，以确保其能够反映当前的市场环境和企业的实际状况。
优货分享二：浅谈人效管理
浅谈人效管理随着竞争的加剧，企业若想在市场上持续立于不败之地，必须依托高素质的员工队伍。
但随着中国社会人口老龄化的加剧，人口红利已不复存在，加上房价等综合生活成本的攀升、互联网/创新型企业动辄大手笔高薪挖角的推波助澜……人工成本在企业运营成本中的占比逐年递增，企业的利润空间进一步被压缩。
在这种宏观形势下，如何提升人力资源效能，是很多老板摆在HR面前的难题。
倍感压力的HR们开始关注数据，对人工成本建立预算管理，并对一些“硬指标”进行持续监控并实施干预，以控制在合理范围内。
一般来说这类硬指标可分为两类：1、从财务视角的衡量指标：体现的是投资回报导向，多应用于有直接经营结果的部门；2、从业务视角的衡量指标，是从运作和经营的角度，多应用于生产型组织和职能部门。
具体如下图。
但数据的体现已是结果，单纯地追求数据的变化，会给团队带来很多意想不到的负面影响。
综合成功企业的经验，要真正提升人力资源效能，各级管理者和HR还是要回归基本面--夯实基础管理体系，科学管理，从管理中出效益。
可以试着从以下方面着手：1、组织：是否高效精简兼具灵活性？随着市场环境进入VUCA时代，传统的层级式组织管理模式受到了越来越多的冲击和挑战。
外部竞争环境的变化，要求组织要能具备“快速假设、快速学习、快速调整”的能力，但一个传统的层级组织几乎不可能具有这种柔性。
按德勤全球人力资本趋势报告，组织变革连续两年冲击榜首，成为最重要的趋势，也验证了组织变革的重要性。
（德勤2017全球人力资本趋势报告）组织设置后，如何定岗定编，可参考《（雅倩关于定岗定编的文章）》2、流程：是否聚焦核心业务和关键业务流程？可通过BPO（Business Process Optimization，业务流程优化），从企业核心价值链展开，从本质上反思业务流程，重新设计或改进业务流程，尽可能剔除组织内部“不必要的活动”，精简/合并相关岗位，集中精力在影响绩效的关键领域（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
企业人效提升解决方案
企业人效提升解决方案文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）与各位分享的主题是如何提高企业人效,以前讲人效是什么，现在讲怎么提升人效。
最近牛奶刚刚涨价,为什么会涨价？直接的问题是什么？可能是人力资源本身的问题。
今天中国都面对这样的挑战。
第一个挑战是收入增长比较缓慢，很多公司收入增长都是个位数，有的还是负增长。
整个公司里高利润新产品比较难，包括像很多行业，因为今天中国的公司过去靠的是野蛮成长，今天你会发现在新产品上做的都比较少.第二个是我们走的是跟随，没有真正的研发能力，人工成本增加，工资在增加.政府年会发布社会工资指导线，会公布一下当地地区最低、最高和平均增长速度,全国大概都在10％，比GDP跑的要快一点,10％意味着工资会翻番，公司人工成本增加速度比较快，地产行业的能效比特别好。
做的好的地产公司人均是千万级的，一般的公司是500万-1000万，差一点的300多万。
软件行业里面公司增长的特别快，然而做软件公司最大的问题是工资增长的速度永远跑不过互联网，像百度、腾讯这样的公司润率比较好，有钱拿出来给大家涨工资,像金碟增长都是负的只能是裁员了。
每一年的社保基数都在上涨，当然这个幅度还稍微能忍受.物业上涨速度也是一个挑战，办公人员增加，租金就涨了。
一个公司要想改变人效如何操作？一、分析公司的人效:分析你行业里的人效，分析公司哪块效益不太好;二、重新设计：到底新业务怎么做。
公司要上市，但是收入在降低，产品的毛利率在下滑，也没有新产品,想象一下公司收入在降低没有，老板不给大家涨工资的后果是什么?高手会走，没有研发公司就会被淘汰。
基于这种情况建议裁员，裁员20%试试。
三、岗位梳理1、分析需要什么样的人，许多公司没有明白这个观点;2、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都是初级的活,每年很忙,结果发现天天在复印，这些人干的也不爽。
这是一个挑战。
3、评价员工行不行：从人力资源的角度，把这个分评价之后就知道我们未来可能会改进的方案。
优货分享一：漫谈人效
漫谈人效作者：组织发展导师团组织发展导师团决定编写“人效”系列的微文，目的是总结工作+完善理论+深化思考+各种期待。
因为都在被要求从事与“人效”有关的工作，我们忙碌着、探索着、前行着，也惴惴不安着。
团队有时就是有这般的魔力，让我们在一起，把想做的、不是很有勇气/自信做、计划逃避偷懒的挑战，一鼓作气的摆在眼前，大有“XDJM们，喝下这杯酒，豁出去，干一把”的闯劲和麻辣快感。
谈谈我如何学习“人效”，因为不成体系不是权威，所以就漫谈了，避免被打，给脆弱的玻璃心留一万分的余地。
第一步网搜人效是啥狭义的人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看可以简单理解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。
广义的人效有代表性定义，是中国人效提升研究中心提出的“人效是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的价值”，由经济性、管理性及人效心理性三大维度构成管理人效的指标体系。
企业处于不同的发展阶段，对人效的理解和需求是不同的。
在中国经济进行转型升级的大环境下，市场竞争正在从过去的人力成本竞争转变到人效的竞争。
一边是人员工资普遍上涨，人力成本急剧增加；一边却是招工难，招人才难。
在竞争日益白热化的市场情况下，如何利用有限的人力资源，提高劳动效率，成为中国企业不得不做出的选择。
作为市场主体的企业，唯有关注人效，提升员工的生产效率，实现劳资双赢，才能够在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。
人效是制造业的“黑匣子”。
一直以来制造业的管理制度和行为都致力于减少人力的无谓消耗，而忽略了人效的提升，中国制造业低效的秘密便潜伏于此。
虽然早有专家指出，“世界工厂”的弊病就在于低效率，但对于一直隐藏在技术、创新、成本等等诸多问题之后的人效还是没有给予足够的重视，以至于今天，它已赫然凸显并成为了阻碍中国经济发展的一块绊脚石。
关键词1.中国人效提升研究中心（网上只有新闻没有网页从启信宝APP中查无此公司）百度信息2011年11月，“中国人效提升研究中心”在首届全国人效交流大会上成立。
部门人效高的原因
部门人效高的原因一、良好的领导力部门人效高的一个重要原因是良好的领导力。
优秀的领导者能够激励员工，设定明确的目标，并提供必要的资源和支持。
他们能够有效地分配工作，并管理团队的进展。
此外，他们还能够建立积极的工作氛围，鼓励员工发挥他们的潜力。
良好的领导力能够帮助部门实现高效率和高质量的工作。
二、有效的沟通和协作部门人效高还需要成员之间的有效沟通和协作。
团队成员之间的良好沟通能够减少误解和冲突，并提高工作效率。
通过分享信息、意见和建议，团队成员可以更好地理解彼此的需求和期望。
此外，有效的协作能够促进知识的共享和技能的互补，从而提高整个团队的绩效。
三、明确的角色和职责部门人效高还需要明确的角色和职责。
每个团队成员都应明确自己的责任范围和工作任务。
这样可以避免重复劳动和任务冲突，并确保工作的高效执行。
明确的角色和职责还能够帮助团队成员更好地理解自己的工作目标，并为实现这些目标制定相应的计划和策略。
四、积极的工作态度部门人效高需要成员们保持积极的工作态度。
积极的工作态度能够促使员工主动参与工作，提高工作效率。
积极的工作态度还能够增强团队合作意识和团队凝聚力，从而提高整个团队的绩效。
同时，积极的工作态度还能够帮助员工克服困难和挑战，以更好地完成工作任务。
五、持续学习和发展部门人效高还需要成员们保持持续学习和发展的态度。
随着科技的发展和市场的变化，员工需要不断学习新知识和技能，以适应新的工作要求。
持续学习和发展能够帮助员工不断提高自己的能力和素质，为部门的发展提供更多的动力和支持。
同时，持续学习和发展还能够增强员工的自信心和自我满足感，提高工作积极性。
部门人效高的原因可以归结为良好的领导力、有效的沟通和协作、明确的角色和职责、积极的工作态度以及持续学习和发展。
这些因素相互作用，共同推动部门的发展和进步。
只有在这样的环境下，部门才能取得卓越的业绩，并为组织的成功做出贡献。
组织人效提升大方法
随着外部市场环境和竞争对手的竞争加剧，产品更新速度变慢和低层次客户需求的饱和，人工成本和费用逐年升高，组织的利润越来越薄。
很多组织都在提出提高人效，尤其是人力资源从业者也在喊要想办法帮助组织提升人效，但是又找不到好的方式和方法来下手。
最近几年不管是人力资源大师、培训机构都在吹风要人力资源干这干哪，仔细想想他们都一样都没有干过，当夜深人静的时候，除了仰望星空之外，我们还是需要脚踏实地回归人力资源的本质。
首先我们来看看什么是人效：人均销售= 销售额 / 员工人数人均毛利= 毛利润 / 员工人数人均利润= 利润额 / 员工人数……一看傻眼了，从公式中来看，都特码跟人力资源扯不上几毛钱关系啊，我们怎么去提升人效？唯一能看到的关系就是员工人数，心里窃喜，员工人数终于跟我们1毛钱关系了，可以控编和减员啦！人效提升，处理裁员直接能想到的方式外，还可以从以下几个方面开展动作：员工能力提升、业务流程优化、信息化提升、组织文化和氛围重塑、组织结构优化变革和人员配置重造。
例如：传统制造业对信息化和自动化以及精益生产的需求很迫切；销售贸易类对招聘效率比较关注；服务行业对人员配置优化需求迫切；新兴行业对薪酬激励变革非常感兴趣。
虽然行业各有不同，中智咨询做过调研活动，排在人力资源人效提升计划前列，依然是人才培养与晋升体系优化、人才盘点、组织与人员效率分析，组织管理诊断、薪酬激励与绩效体系的变革优化。
在组织与业务转型升级背景下，人员效率提升的六大行动建议：1、人员配置优化升级1、基于战略和业务分析诊断的情况下，进行人员精准配置。
2、业务规划和人才规划保持一致性，可以采用平衡计分卡这个工具，分析财务指标和客户指标、运营指标的的现状以及未来改善点，明确业务逻辑和主价值链以及短板。
3、根据上面的分析落地在人员能力上，分析现有人才数量、质量、结构、供需关系，找出现阶段或影响人员能力保障的关键点是哪里，进行重点排查。
4、根据预测人员能力需求和模型，有效识别现状和寻找差距，规划数量、质量、结构等调整和改进方向。
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漫谈人效作者：组织发展导师团组织发展导师团决定编写“人效”系列的微文，目的是总结工作+完善理论+深化思考+各种期待。
因为都在被要求从事与“人效”有关的工作，我们忙碌着、探索着、前行着，也惴惴不安着。
团队有时就是有这般的魔力，让我们在一起，把想做的、不是很有勇气/自信做、计划逃避偷懒的挑战，一鼓作气的摆在眼前，大有“XDJM们，喝下这杯酒，豁出去，干一把”的闯劲和麻辣快感。
谈谈我如何学习“人效”，因为不成体系不是权威，所以就漫谈了，避免被打，给脆弱的玻璃心留一万分的余地。
第一步网搜人效是啥狭义的人效是衡量一个企业发挥人力资源作用状况的计量指标，从计量数值上看可以简单理解为人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。
广义的人效有代表性定义，是中国人效提升研究中心提出的“人效是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的价值”，由经济性、管理性及人效心理性三大维度构成管理人效的指标体系。
企业处于不同的发展阶段，对人效的理解和需求是不同的。
在中国经济进行转型升级的大环境下，市场竞争正在从过去的人力成本竞争转变到人效的竞争。
一边是人员工资普遍上涨，人力成本急剧增加；一边却是招工难，招人才难。
在竞争日益白热化的市场情况下，如何利用有限的人力资源，提高劳动效率，成为中国企业不得不做出的选择。
作为市场主体的企业，唯有关注人效，提升员工的生产效率，实现劳资双赢，才能够在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。
人效是制造业的“黑匣子”。
一直以来制造业的管理制度和行为都致力于减少人力的无谓消耗，而忽略了人效的提升，中国制造业低效的秘密便潜伏于此。
虽然早有专家指出，“世界工厂”的弊病就在于低效率，但对于一直隐藏在技术、创新、成本等等诸多问题之后的人效还是没有给予足够的重视，以至于今天，它已赫然凸显并成为了阻碍中国经济发展的一块绊脚石。
关键词1.中国人效提升研究中心（网上只有新闻没有网页从启信宝APP中查无此公司）百度信息2011年11月，“中国人效提升研究中心”在首届全国人效交流大会上成立。
大会主办方中国四达国际经济技术合作有限公司承诺出资1000万元，设立专项基金用于人效提升研究。
2.百度下载《2013年人效企业白皮书》读后感不明觉厉近几年的没有直接搜索到第二步公式解读平均每位员工所获利润上文说人效是人均产出，即组织的营业总收入与总人数之比。
企业考核人均利润时，会促进人力外包和业务外包，而这些外包除了财务数据更好看，是否对企业的经营产生正面影响，要不断精进“对公式的定义与理解”，数学差/没财务Sense 赶紧求助财务或被考核利润的高管，人事档案里找找数学系毕业生。
来源《人力资源量化管理－运用36个关键绩效指标，提高企业竞争力》休.巴克纳尔（Hugh Bucknall）著MAGIC NUMBER 14 平均每位员工所获利润定义平均每位员工所获利润是指从企业员工个人的层面来衡量组织的生产率水平。
它被定义为企业所有员工平均所获的利润，包括全职员工、临时员工和兼职员工。
平均每位员工所获利润的额度提供了衡量一个公司运营成本大小的关键指标，它对衡量一个公司的商业运营效率特别有用。
公式平均每位员工所获利润＝运营利润/等同于全员工人数*100%组成要素等同于全职员工是指每周工作时间达到40个小时(或一个国家法律规定的标准工作时间)的员工。
这也包括那些兼职员工和临时员工之和转换成的等同于全职员工的人数，以及加班的全职员工转换成的等同于全职员工的人数。
平均每位员工所获利润可能会随着组织部门和组织层次的不同而发生改变。
企业员工一般可以根据以下的几类方式分类:熟练员工、不熟练员工，管理人员、业务人员、支持人员；或者根据不同的组织部门和组织功能分类(例如，市场销售人员、人力资源人员和、事务人员)。
数据来源关于企业净利润方面的数据可以从公司的年度财务报告中得到。
关于等同于全职员工的计算数据可以从公司的薪酬管理系统或员工数据表中得到。
计算方法与案例假设，XYZ公司的运营利润为l00万美元。
公司相关的数据记录如下:全职员工人数350每位全职员工每8小时工作日的加班时间(小时)1因此，等同于全职员工的人数(加班)1*350/8＝43.75兼职员工人数l00因此，等同于全职员工的人数(兼职)50等同于全职员工的总数为350+50+43.75＝443.75平均每位员工所获利润＝1000000美元/443.75＝2 253.52美元深层含义如果公司的平均每位员工所获利润数额高于行业的平均标准，那么这样的公司通常被认为运营效率比那些平均每位员工所获利润数额较低的公司要高。
较高的平均每位员工所获利润额度显示了公司的一般管理费用比较低，因此，公司雇用较少的员工就可以完成较多的工作，这也为公司获得了更多的利润。
一个公司平均每位员工所获利润数值最好是和具有类似业务的公司的数值做比较，而不是和不同行业的公司做比较。
例如，零售业和其他的以服务为导向的公司将雇用大量的员工，它们的平均每位员工所获利润数值会和软件公司有着很大的差距。
企业在初创期其平均每位员工所获利润数值通常是比较低的，特别是那些正在进行技术创新的公司。
第三步企业常常用考核取代管理，那我们是否可以从指标的公式中看到无限广阔的操作空间呢理论来源《人力资源量化管理－运用36个关键绩效指标，提高企业竞争力》休.巴克纳尔（Hugh Bucknall）著第一章生产率与工作效率（Magic Numbers For Productivity andEfficiency）生产率与工作效率的测评是人力资源量化当中最受关注的部分之一，包含:1.依岗位类别和绩效计算的缺勤率2.意外事故成本3.解决争端的平均时间4.单位招聘成本5.财务人员占全体员工的比率6.加班时数7.人力资源部门预算占销售总额的比率8.人力资源部门员工占全体员工的比率9.信息技术人员占全体员工的比率10.市场销售人员占全体员工的比率11.薪资管理人员占全体员工的比率12.员工提供建议比率13.流程周期14.平均每位员工所获利润15.回复询问的时间16.病假比率17.每年每位等同于全职员工的病假天数18.依疾病种类支出的医疗费用19.填补岗位空缺所用的时间第二章员工招聘及培训发展Magic Numbers For Staffing and learning分析企业在员工聘雇及员工培训发展过程中的测评指标：20.员工招聘过程中的人员离职成本21.员工敬业度指数22.非自愿性的员工离职率23.依岗位类别和绩效计算员工离职率24.自愿性的员工离职率25.平均每位员工的能力开发成本26.平均每位员工培训成本28.依岗位类别计算受训人员比率第三章核心员工及绩效薪酬管理Magic Numbers For Talent and Reward企业核心员工的管理策略，相关的测评指标29．内部招聘概率30．核心员工的留任率31．绩效评估的等级范围(分布)32．岗位评估33．公司与竞争对手的薪资比率34．绩效奖励的差异35．计算股票期权定价的布莱克一斯科尔斯模型36．每位员工的总薪酬成本实际工作开展的建议（按需）链接人力资源服务有哪些战略层面：战略的沟通与执行；高管层招聘与替换管理层面：设计到目标或指标组织架构（架构、角色与职责、授权）工作分析 岗位说明成立专案持续改善改善流程或制度加入到管理者行为手册或管理者的绩效评估中薪酬调整、奖金方案；内部促进管理提升的培训和宣传；对标分析与预警预算管理，以及对HC、招聘、录用、晋升、调薪、奖励的各种审核中操作层面如文化的宣传与活动中。
结合自己的岗位、专业和思考，自由发挥。
在本职工作中用出“人效”的精髓-用最少的资源创造更多的价值（热词：开源和节流；But 记住你是谁？不要成为Biz不要成为FIN；持续建设你的不可替代性）第四步专业离我太遥远，小白+常识=活先干起来1、经济（Economy）：“经世济民”•利用有限的资源去实现个人或社会特定目标•节省-资源有限性（稀缺性）•选择“资源的使用方式”：机会成本（Opportunity Cost）•资源配置（Resource Allocation）2、企业日常运行面临的主要经济问题包括：产量决策、定价决策、广告投入量决策与广告策略、竞争策略、技术发展战略、工资报酬确定等3、企业的本质•降低交易成本：特别是存在专用性投资的情形•纵向一体化：本质上是一种长期合同•企业是一系列契约（合同）的联结点•企业本质上是将监督外部交易活动转化为内部控制•销售收入最大化•人均收益最大化•利润最大化4、利润最大化的支持观点•产品市场充分竞争•资本市场足够完备•对经营者恰当的激励：如期权激励•对经营者的约束机制：合理设计经营者的货币收入，以约束经营者追求非货币化收入的动机（如在职消费）•经营者对职业发展的考虑（Career Concerns）5、精益中的几大浪费包含管理的浪费，包含“人的智慧的浪费“6、东西方文化、哲学思想与管理工具的冲突与浪费第五步谈谈人和效关于人•企业中的人，TA有脑力、体力、情绪智能还有潜能，企业中用到了多少？•人具备社会属性，TA有社会支持TA有人脉关系，企业可以用到多少？•人具备群体属性，人通过绩效成为群体的一份子，又依赖群体完善绩效和发展能力，人与人在一起产生了太多的不同，团队的竞争、冲突、协作，企业了解多少？应用多少？•人具备经济属性，每个人都会计算自己的付出与回报，我们有多了解TA们的付出（TA实际的，企业能评估/识别或愿意相信的）和回报（企业能给的；TA需要的；外在诱惑TA的）？•人具备适应环境和改造环境的主观能动性，能带领企业未来持续成功的人才（Talent）如何甄别、用好及挽留？关于效•关于方向与目标，如何保持一致？•外在的要求（如：岗位职责或绩效标准）如何与内在的需求（如：尊重、重要感、物质、爱与归属），更好的结合乃至整合？•关于效率，如何越做越好？•现实为友自我超越人可以被外在的恐吓、未来的目标驱动，也可以被内心的需要及动机驱动第六步唠叨与“人效“的故事企业：HR如何让People Manager持续提升团队的劳动效率？HR答：管理者存在的目的就是提高管理团队的劳动效率，从走上管理的那一天难道不是吗？企业：如何让1个员工干3个人的活、拿2个人的薪水HR答：呵呵企业：不能量化的，都不能管理。
针对事业部总经理的每一个要求，都量化/描述到绩效考核里事业部总经理：把总经理当XXX工在管企业：阿米巴经营、倒金字塔组织架构、让一线的声音呼唤炮火、每个人都成为岗位的CEO、人效… …结束语：在解决问题，还是用一个问题去掩盖另一个问题，我想这是一个久远的话题，我并不以“问题“逃避问题，愿我们在路上认真地行走问：这些都好基础，管用吗？答：如果用基础或已有的（比如：我们从小到大最朴素的生活所思），能解决未知的挑战与变革，这便是“人效”了。