张瑞敏2019年8月演讲稿-10页文档资料

备注：2012年8月11日本人在太原参加一个会议，会议主办方领导和张瑞敏是朋友，张特地前来帮场，并在会上作了一个演讲，下面文字是会后录音整理而成。

本人因缘巧合，最近几年有3次在不同场合听过张瑞敏谈他的企业管理理念，分别是08年、10年和这次。

每一次演讲内容一脉相承，又有所进化和升华，张不愧为中国企业管理教父，一直在思考企业发展方向。

演讲中的重点是现在面临第三次工业革命，原来的大生产方式势必要做改变，管理方式也要改变，由金字塔管理向倒金字塔转变。

海尔是第二次工业革命的典型企业，特点是集中批量大生产，最大程度压低成本，规模大。

要适应个性化生产，转型面临困难很多，张勇敢走了这一步，打碎了在重组，勇气值得钦佩，中国有多少企业家在思考十年以后的发展。

演讲时间有限，张很多问题没有讲的很详细，但关键点都讲到了。

特上传给群友分享。

只有时代的企业，没有成功的企业张瑞敏 2012年8月11日因为我和吕主席在党校学习过，06年那时候一块待了四个多月，我们非常能谈的来，几年以来一直有沟通和交流，这次他邀请我来，我就必须赶快要来。

这次会议主要是谈改革，我是做企业的，在企业里面几十年，我结合企业来谈这个改革，我这个发言的主题就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。

为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。

一般来讲，很多企业都会昙花一现。

所以我说是没有成功的企业。

如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。

所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。

其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时代的发展，也可能会万劫不复。

比如柯达，他曾经是全世界胶卷界的老大、霸主，但是没有踏上数码时代的节拍，它其实还是最早发明数码相机的公司之一，但是他当时觉得卖数码相机不如卖胶卷赚钱，受到股市的压力，他退回来了，最后反而被时代所淘汰。

现在这个时代发展就更快了。

比如手机，一开始的老大是摩托罗拉，但是很快，诺基亚把他超过了，现在又是苹果。

苹果没有全面超过诺基亚的时候，他的市值已经超过他了，为什么呢？因为他是一个方向。

当时苹果刚出来这个手机的时候，诺基亚研发人员看了以后，觉得这个手机怎么可以呢，连个键盘都没有。

但是就是因为诺基亚只是把手机作为一个通讯工具，而苹果把手机变成了一个云计算的终端，也就是说我拿着手机不但是打电话，而是进入了互联网。

所以这个时代发展的太快了。

现在对于中国企业来讲，包括海尔在内，最大的挑战是第三次工业革命。

第三次工业革命所做的一个是数字化革命，其实第一次工业革命是十九世纪英国的纺织工业，把小作坊变成了工厂，那时候中国还是清朝。

第二次工业革命是二十世纪，最有代表性的是福特的汽车流水线，大规模制造。

因为流水线和大规模制造使汽车的售价可以降到了500美金，当时的美国人500美金可以买一辆汽车，把汽车普及到美国的家庭，这个功劳非常大，这次的工业革命中国还在战乱。

两次工业革命周围都没有机会。

现在第三次工业革命，对全世界所有制造业来讲，所有工业来讲，都是非常大的挑战。

当然也是非常大的机遇，所以中国能不能赶上这个是我们摆在面前非常大的挑战。

他最大的一个特点就是从大规模制造变成大规模定制，原来我这个产品一个型号可以生产一百万台，但是现在不行，因为互联网来了，每个人有自己的需求，我要的东西谁能满足我，谁可以满足我，我就要谁的。

大规模制造变成大规模定制，这个对于中国制造业来说是非常大的挑战。

当然还有一个新的技术就是3D打印，原来2D打印是打印一个文件，这个很简单，但是现在变成3D打印，我打一个汽车都可以。

现在美国可以打出飞机发动机的轮片，直接打印出来，不要模具了。

比如德国，德国的牙齿，我们以前掉一个牙，到医院镶牙非常麻烦，咬一个模子，再去制造出来，制造出来以后要咬合、打磨等等，完了以后折腾半天。

这个可能就是第三次工业革命给我们带来的打破大工业的制造。

到底会怎么样呢，其实现在智能化制造已经显露端倪了，比如说我们这个行业，原来最大的是美国的GE的家电，他们以前在中国代工的洗衣机以及热水器，现在迁回到美国的路易斯维尔，我到哪儿也访问过，现在迁回去以后，美国GE的工会主席对美国的媒体发表讲话，说你看，我们从中国迁回来的产品，在中国外包制造拿回到美国要卖1599美金，也就是1600美金，但是现在我在美国本土制造只需要卖1200到1300美金，也就是降低了20%到30%，反而美国本土制造便宜。

这对中国是非常大的挑战。

英国经济学人发表了几次的连续文章，论第三次工业革命，其中发表的一个数据非常惊人，也就是说，中国终于赶上了美国制造业的产值，但是中国的制造业所用的能源是美国的十倍，也就是同样的产值，美国的制造业所用的工人只是中国的十分之一。

我们的劳动力收入是非常低的，如果我们紧紧依靠低廉的劳动力价格，其实现在也不低的，我们自己有一个统计，我们99年、2000年在美国南卡洲建立了工厂，那时候我们青岛本部的工人工资，我们的工资在行业里面并不是最低的，还是比较高的。

美国那时候的工人工资是我们工人工资的19倍，但是前年，他们的工资已经是我们工人工资的5倍，今年已经是4倍。

再加上美国的物流成本比我们还要低，另外加上美国现在页岩气的开发，他的能源价格比我们低的多。

这一切逼迫我们必须发动大的变革，否则如果我们还利用改革开放以后的劳动力价格低廉，这样肯定不行。

我前年在美国旧金山，被称为战略竞争之父的哈佛大学的学者，全世界非常有名的波特教授，他谈这个问题的时候就说，中国的企业必须要创新，否则是没有出路的，为什么？他对全世界的战略定了四个战略，是非常准确的。

第一个是生产要素导向，所谓生产要素导向就是完全靠价格低廉，劳动力低廉。

第二个想说的是为什么，第三个想说的是做什么。

其实是什么呢，就是讲过去的海尔是什么，第二个为什么是讲现在的海尔。

其实为什么也是是什么的因，为什么和是什么其实是一个因果关系。

我们不管做什么事情，都是这样，应该是一体两翼。

第三个是做什么，其实就是说未来我们怎么应对这个时代。

我先想说一下是什么，让大家对海尔有一个简单的了解。

我想从两个维度，一个是空间的维度，一个是时间的维度。

从空间的维度来讲，就是说我们在全球现在已经是白色家电的第一品牌，这个是由国际上的欧洲一个统计机构统计出来的，已经连续三年第一位。

原来的第一是美国的惠而浦，现在我们取代他了。

所谓白色家电的界定就是凡是能够替代人们家务劳动的电器都是白色家电，比如电冰箱、洗衣机、洗碗机、电饭锅、厨房电器这些都算，当然供人们娱乐用的什么电视机等其他这些，都是黑色家电。

白色家电我们占第一位。

这有几个数据，中国在白色家电方面占全世界的多少呢？占全世界份额的49.1%，也就是将近一半都是中国的。

但是在海外你看到打着中国品牌的白色家电只有2.89%，不到3%。

你在海外看到的大量白色家电都是打着外国的品牌，中国只不过是代工而已。

所以我们这个行业，今年上半年下降的是非常大，为什么呢？就是因为这个行业很多企业过去是给国外的产品做贴牌，现在国外不要你做贴牌了，这就不行了。

特别是有很多的制造业都回归了。

这个就对中国是一个非常大的影响，其实我们自己今年上半年，利润和营业收入的增长都比同行业高一倍，原因是我们始终坚持在海外做自己的品牌。

其实你看中国在海外出口的品牌里面，我们占了90%，如果在海外看到打着中国品牌的白色家电，那十台里面差不多有九台是海尔的。

所以我从空间维度来讲，我们怎么样创造品牌。

时间维度来讲，海尔从开始创业到现在，我们是84年创业，到现在将近28年的时间，原来它是一个集体所有制的资不抵债的小厂，从当时到现在，28年过来，我当时到这个企业来的时候，这个企业只有800人，现在是80000人，当时这个企业销售产值只有三百多万，现在是1500多亿，当时是一个街道小工厂，现在是一个国际化的企业。

这个变化是比较快的，特别是今年上半年，在同行业普通下降的情景下我们还逆势增长，什么原因呢，就是我想说的第二个问题，为什么，我们做的哪些工作促使他可以跟上时代的发展。

在这里面，我们差不多用了十年的时间探索一个新的管理模式，因为中国从改革开放到现在，没有自己的管理思想，没有自己的管理模式，没有自己的管理工具。

我们所用的都是学的西方的，改革开放初期我们学的是日本的全面现场管理，后来学美国的六西格玛，再后来用了欧洲的评分记分卡。

所有的这些管理工具都是用的国外的。

但是现在来了一个问题了，传统的管理模式思想基于了科学管理，就是泰勒的科学管理，这个科学管理带来了两个东西，一个是生产上的流水线，第二个是管理上的科层管理，就是一层一层的。

这个最早是被称为组织管理理论之父的马克斯威伯，德国的，他提出来的，就是官僚制，一层一层下来的。

到现在基本上还延续着这个。

但是现在带来一个问题，就是互联网时代，所有的这些管理思想、管理模式都不灵了，为什么呢？因为用户所需要的是我提出要求，在互联网上提出要求，你需要马上满足我。

所以，过去是以企业为中心，所以企业生产出什么东西，我拼命打广告，可能就有用户要了，谁是中央电视台的标王，谁可能就非常厉害了。

但是现在不行，现在你打广告没用，因为用户可以在网上看到所有的信息。

所以以前信息公开的主动权是在企业手里，现在信息不对称的主动权在用户手上。

所以企业所做的只能是跟上用户点鼠标的速度。

现在就是怎么样跟上用户的需求，用户有个性化需求，我马上满足。

所以我刚才说德国的这个被称为古典管理理论的马克斯威伯提出的科层管理，这个组织就像一个金字塔一样，最高领导在上面，高层管理者在下面，然后是中层管理者，低层管理者，最下面是员工，现在我们把这个组织改变了一下。

我曾经在美国旧金山跟美国的一个管理学家哈默尔，探讨过这个问题，他说你这个办法很好，倒转180度，把这个金字塔倒过来了，变成一个倒三角，基层员工以前在最下面，现在在最上面，管理者在中间，最高管理者在下面，这些管理者要扁平化，管理者的职责从原来的指挥和监督员工，变成了为员工提供资源。

或者换句话说，原来是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的。

这个就解决了一个问题，员工和市场连在一起，他知道用户需要什么，他可以第一时间作出反映。

原来是员工要作出反映，没办法，他要给你提出来，报上来，要领导做决策，这样肯定是不行，时间来不及。

现在你可以马上做决策，领导提供资源，如果领导提供不上，领导就要负这个责任。

这个其实有点象什么呢？就像现在大家看到的现代化战争，现代化的战争，美国的步兵已经不是传统的扛一个冲锋枪往前冲的单兵，他已经是一个信息化的终端，全身武装，我们以前说武装到牙齿，现在是武装到脑袋。

所有的信息化东西都有。

然后我前方发现什么问题，发现了什么目标，我马上跟总部的信息中心联系，总部给我提供相关的资源，一个道理，如果不能提供这个资源，那么总部就要负责任。