战略基本分析第二讲：战略分析工具
战略分析18种工具与方法
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常
是 物 式 力 造 缜 。 并 ， 力 密 而 不 反 的 而 有 会 而 产 系 序 扼 会 生 统 的 杀 助 。 化 思 灵 长 思 维 感 灵 维 工 及 感 的 作 创 及 产 方 造 创
1
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
用通用电气矩阵进行业务组合管 理
高
通用电气矩阵也有其不足 GE 业 惊 业 力 业
谨慎进入 市场
选择性 成长
全力奋斗
有
（ 市 场 吸 引 力 ）
中
有限扩充
选择性 充
业 矩阵 愁 惊 愁 有 长 力愁 业
悹通
管选择
低
全
有限
业
愁
低
中
高
业
力
13
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
除了公司的使命和远景，还有一些影响公司发展战略和经营单元战略的关键因素： • 公司价值观 • 业绩期望 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
8
百慧勤投资管理有限公司 PANWIN
excellence in investment & management consulting
大 纲
一、战略的概念 二、战略制定的分析工具、方法 战略制定的分析工具、
高 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
战略分析工具(PPT 57页)
+
Internal assessment
+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
a useful framework for
answering this question
10
IIB. COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY
B. What are your competitive strengths and weaknesses?
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
findings
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
战略分析工具发展历程和分类
战略分析工具发展历程和分类战略分析工具是帮助企业进行战略分析和决策的重要工具。
它们的发展历程可以追溯到20世纪初的管理学理论发展阶段。
在战略管理学的发展过程中，不同的学者和研究机构提出了各种各样的战略分析工具，这些工具不断地演变和发展，以适应不同的战略环境和业务实践需要。
本文将对战略分析工具的发展历程进行分类介绍。
1. 环境分析工具环境分析工具主要用于帮助企业了解和分析其外部环境，包括政治、经济、社会、技术和竞争等方面的因素。
最著名的环境分析工具是PESTEL分析，它是从宏观角度分析企业的政治、经济、社会、技术、环境和法律环境的工具。
另外还有SWOT分析，它是从宏观和微观的角度分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
还有五力分析，它是从竞争力的角度分析企业所在行业的竞争力。
2. 内部分析工具内部分析工具主要用于分析企业自身的资源和能力，以及内部环境的优势和劣势。
最著名的内部分析工具是价值链分析，它将企业的主要活动分解为一系列的价值链活动，并通过分析每个活动的成本和价值，找到企业的核心竞争力。
还有VRIO模型，它通过分析企业资源的价值、稀缺性、不可替代性和组织能力，评估企业的竞争优势。
还有文化与能力分析，它通过研究企业的组织文化和能力，发现企业的优势和劣势。
3. 战略选择工具战略选择工具主要用于帮助企业选择和制定合适的战略方向。
最著名的战略选择工具是波特的竞争战略矩阵，它将竞争战略分为低成本、差异化和专注三种类型，并根据企业的资源和市场需求，帮助企业选择合适的竞争战略。
还有BCG矩阵，它通过分析企业产品组合的市场份额和成长率，帮助企业选择适当的投资战略。
另外还有安索夫矩阵，它通过分析市场的发展阶段和产品的生命周期，帮助企业选择产品市场组合的战略。
4. 实施与控制工具实施与控制工具主要用于帮助企业实施和监控其战略目标、计划和项目。
最著名的实施与控制工具是平衡计分卡，它通过衡量企业的财务、客户、内部流程和学习与成长等维度的指标，帮助企业实现战略目标。
战略分析工具
SWOT 分析：战略规划的经典分析工具1.概念含义1.1.优势与劣势分析（SW ）1.2.机会与威胁分析（OT ）2.工具分析2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析3.SWOT 矩阵类型3.1.单层次SWOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.工具特点 4.1.系统性特征4.2.主要优势4.3.局限性5.工具应用5.1.进行SWOT 分析需要注意的问题5.2.成功应用SWOT分析法的简单规则5.3.运用SWOT 分析法常见的错误6.应用实例6.1.案例1：基于SWOT 分析法的企业竞争情报案例分析：IBM 公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT 分析6.3.各名企SWOT分析简述6.3.1.沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析6.3.2.星巴克(Starbucks)SWOT分析6.3.3.耐克(Nike)SWOT 分析案例7.相关工具7.1.TOWS 分析7.2.高级SWOT分析法8.参考书目 PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具1.概念含义2.主要内容及分析2.1.政治法律环境（Political Factors ）2.2.经济环境（EconomicFactors ）2.3.社会文化环境（SocioculturalFators ）2.4.技术环境（TechnologicalFactors ）3.分析流程4.分析意义5.运用领域6.与SWOT 分析的关系6.1.异同点6.2.组合7.实例分析7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.相关工具8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析8.2.1.案例1：啤酒行业PESTEL分析9.参考书目 BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.概念含义1.1.概念介绍2.主要内容2.1.二个基本因素2.2.八个圆圈2.3.四种业务组合2.4.假设条件3.分析步骤4.方法应用4.1.应用分析4.2.应用法则4.3.应用意义5.思想理念6.方法特点6.1.主要特点6.2.优点6.3.局限性7.适用范围8.实例分析8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.相关工具9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵9.2.1.含义9.2.2.内容分析9.2.3.适用范围10.参考书目 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具1.概念含义1.1.概念1.2.GE矩阵的做法2.分析应用2.1.1.绘制GE矩阵2.2.影响因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性2.6.误用情况3.与BCG矩阵的比较4.实例分析5.相关工具5.1.产品/市场演变矩阵5.1.1.概念含义5.1.2.内容分析5.1.3.工具运用6.参考书目定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.三大战略区间 九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤2.4.不同权重的不同战略3.工具应用4.与BCG矩阵的比较5.实例分析6.参考书目IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具1.概念含义2.工具分析3.工具应用4.与BCG矩阵的关系4.1.两者的联系4.2.两者的区别5.适用情况6.EFE矩阵6.1.概念含义6.2.分析步骤7.IFE矩阵7.1.概念含义7.2.分析步骤8.实例分析8.1.新产品上市的外部因素分析（EFE）8.2.新产品上市的内部因素分析（IFE）9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具1.概念含义2.分析步骤3.实例分析3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具1.概念含义2.内容分析2.1.主要内容2.2.精髓与要点2.3.三层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.分析运用3.1.运用步骤3.1.1.准备工作3.1.2.方法与操作模式3.1.3.后台支持3.2.意义作用4.实例分析4.1.案例1：澳大利亚C 娱乐公司三层面分析5.参考书目波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.供应商的讨价还价能力2.2.购买者的讨价还价能力2.3.新进入者的威胁 2.4.替代品的威胁 2.5.行业内现有竞争者的竞争3.工具特点3.1.优势3.1.1.静态分析3.1.2.动态分析 3.1.3.环境分析的重要扩展3.1.4.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.工具应用4.1.如何应用4.2.具体应用流程5.与一般战略的关系6.实例分析6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.相关工具7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型7.1.1.含义7.1.2.主要内容 7.2.波特行业竞争结构分析模型7.2.1.含义7.2.2.应用方法8.延伸阅读9.参考书目战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.概念含义1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.战略集团图2.1.绘图原则2.2.绘图步骤3.工具分析3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识别维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.8.分析作用3.9.分析应用3.10.分析意义4.实例分析4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.战略路径2.1.1.基于价格的战略2.1.2.混合战略2.1.3.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及注意事项3.实例分析3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析4.参考书目核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.概念含义1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区别2.内容分析2.1.识别标准2.2.识别2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态3.工具构建3.1.如何构建3.2.构建意义4.实例分析4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.相关工具5.1.概念含义5.2.主要内容5.3.工具应用6.参考文献波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.概念含义1.1.基本思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.主要内容2.1.价值活动价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是指通过对外部环境和内部资源的分析，帮助组织制定战略方向和目标，确定行动计划，以便在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略分析的内容和常用工具。
一、战略分析的内容战略分析主要包括对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析旨在了解和评估组织所面临的竞争环境和市场机会，包括经济环境、政治环境、社会文化环境、技术环境、竞争环境等。
内部资源分析则着重评估组织的核心竞争力和资源优势，包括组织结构、人力资源、品牌价值、技术能力、资金实力等。
1. 外部环境分析(1) 经济环境分析：评估宏观经济环境对组织的影响，包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率等指标的变化对组织经营的影响。
(2) 政治环境分析：了解政府政策、法规对企业的影响，政府的干预和支持对产业的发展和竞争格局产生的影响。
(3) 社会文化环境分析：研究社会文化的变化对企业所在行业和产品的需求的影响，挖掘社会文化变化带来的机会和挑战。
(4) 技术环境分析：关注科技的进展和应用对产业和市场的影响，了解竞争对手的技术水平和创新能力。
(5) 竞争环境分析：研究竞争对手的策略、产品、定价等，找出竞争对手的优势和劣势，评估自身的竞争优势。
2. 内部资源分析(1) 组织结构分析：评估组织的结构是否合理、高效，能否适应市场需求的变化，找出组织结构的优势和不足之处。
(2) 人力资源分析：评估组织的员工素质、能力和潜力，确定人才储备和培养计划，以及员工的动力和激励机制。
(3) 品牌价值评估：评估品牌在市场中的知名度、认可度和信任度，确定品牌价值的评估指标和提升策略。
(4) 技术能力分析：评估企业的研发实力、生产技术和创新能力，找出技术优势和滞后之处，制定技术创新策略。
(5) 资金实力分析：评估企业的财务状况、资金来源和使用情况，制定合理的财务战略和资金运作策略。
二、战略分析的工具为了更科学和系统地进行战略分析，管理学界和实践中提出了一系列的工具和方法。
战略分析的基本工具概述(ppt 123页)
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采
购
边 际
基 本
内部
生产
外部
市场
服务
利
活
后勤
运作
后勤
营销
动
润
关系数
设：组织内有N个部门
R=N(N-1)≈N2
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
（最优 + 协调） 物资流 + 信息流
1+1＞2
技术水平、技术政策 开发能力、开发动态 开发投入、开发周期 更新效果、技术价格
技术
人类经济的火车头
增长的源泉 革命的动力 竞争的武器 产业的摇篮
技术环境 Technology
危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
竞争关系（同行） 合作关系（链接） 主仆关系（用户） 寄生关系（互补） 掠夺关系（强弱）
2019/11/27
倪昌杰
70
没有一项优势 是可以永葆持续的
不断保持新的差异 才是真正的战略
工具四：行业分析：价值链
价值链的说明 任何一项业务：
上、中、下游 业务流程图
链块中隐藏了什么？
凡是简单者都有无穷的味道
基础设施
经 济 吸 引 力
低
适中
高
基础设施
经济环境 Economics
闲散资金：
经
经
济
济
风
热
险
度
少
战略分析工具(PPT57页)
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
– Marketing initiatives – Industry capacity changes – M&As, divestitures – Vertical integration/disaggregation – Alliances and partnerships – Cost control and efficiency improvements
+
Internal assessment
+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected
findings
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
战略分析工具
战略分析工具一、战略框架〔业务概念〕战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及如此的角色能够长期稳固地制造价值的关键缘故。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与〔即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者〕中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
那个战略轴包括五个相互和谐的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采纳不同的差不多竞争手段〔例如，采纳新技术，或不同的差不多手段以满足顾客需求〕。
那个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供〝价值方案〞、防止在市场上被竞争者取代、建立与要紧供货商分销商建立良好关系、〔有时〕建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时刻动态考虑，即随着时刻推移，战略框架需不断改变成新模式。
那个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行可不能改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的临时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架能够包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
〔一〕总战略模式其中总战略分为：1、稳固性战略稳固性战略(Stability strategy)特点是专门少发生重大的变化，这种战略包括连续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，坚持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。
判定一个组织是否在实行稳固性战略不是件容易的事。
假如找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上如此就更难判定。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)那个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长能够通过直截了当扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直截了当扩张的方式追求增长，因此另外有些公司采纳合并的方式增长。
战略分析内容与工具概述
战略分析内容与工具概述战略分析是企业制定和实施战略时必不可少的步骤之一，它可以帮助企业明确自身的竞争优势和挑战，并制定出相应的发展策略。
本文将对战略分析的内容和工具进行概述，以帮助企业更好地进行战略规划。
战略分析的内容通常包括外部环境分析、行业分析、内部资源和能力分析等。
外部环境分析主要关注企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
通过对外部环境的分析，企业可以了解到市场规模、竞争格局、消费者需求等重要信息，从而为战略制定提供依据。
行业分析是对企业所处行业的竞争环境和发展趋势进行分析。
通过对行业的研究，企业可以了解到竞争对手的策略和优势，预测行业的未来发展方向，从而制定出适应市场变化的战略。
行业分析可以使用一些工具，如波特的五力模型、SWOT分析等，这些工具可以帮助企业全面地了解行业的竞争力和机会与威胁。
内部资源和能力分析是对企业自身的资源和能力进行评估和分析。
企业的资源和能力包括人才、技术、资金、品牌等方面的优势。
通过对内部资源和能力的分析，企业可以确定自身的核心竞争力和优势，从而在市场竞争中获得更好的地位。
除了上述内容外，战略分析还可以包括其他一些方面的内容，例如市场定位分析、目标市场选择、产品策略、价格策略等。
这些内容可以根据企业的实际情况进行选择和应用，以帮助企业更好地制定和实施战略。
在进行战略分析时，企业可以使用一些工具和模型来帮助分析。
以下是几个常用的战略分析工具：1. 波特的五力模型：该模型通过分析行业中的五个关键力量（供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁、现有竞争对手之间的竞争）来评估行业的竞争力，并确定企业在该行业中的竞争地位。
2. SWOT分析：SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的工具。
通过分析企业内外部环境的关键因素，可以为企业制定出适应市场竞争的战略。
3. 价值链分析：价值链分析是对企业内部活动进行分解和评估的工具。
战略咨询分析工具及使用方法
战略咨询分析工具及使用方法战略咨询是现代企业管理中的关键环节，为企业制定未来发展方向和解决问题提供了重要的参考依据。
战略咨询的核心是通过各种分析工具来深入剖析企业内外环境，识别问题，制定解决方案。
本文将介绍一些常用的战略咨询分析工具及其使用方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，它通过对企业内外环境进行综合评估，帮助企业识别自身优势、劣势、机会和威胁。
具体步骤如下：- 首先，收集和整理企业的内外部信息，包括公司资产、财务状况、市场竞争等；- 然后，将这些信息分为四个部分，分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁；- 接下来，分析这些因素之间的关系，并制定相应的对策。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对外部环境进行分析的工具，它主要关注政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的潜在影响。
具体步骤如下：- 首先，收集并整理与这六个领域相关的信息，包括政府政策、经济趋势、社会文化变化、技术创新、环境法规等；- 然后，分析这些因素对企业的潜在影响，评估其可能带来的机会和威胁；- 最后，制定相应的战略计划，以应对这些外部环境变化。
3. 五力模型五力模型是由著名学者波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力和吸引力。
它包括竞争对手、供应商、顾客、替代品和进入者等五个方面。
具体步骤如下：- 首先，分析企业所处行业的竞争对手，评估其实力和战略；- 接着，评估供应商的议价能力和影响力；- 然后，分析顾客的购买力和忠诚度；- 同时，考虑替代品对企业的威胁程度；- 最后，评估进入者进入行业的难易程度。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
具体步骤如下：- 首先，绘制二维坐标轴，横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额；- 然后，将不同产品定位在不同的象限中；- 根据产品所处象限，制定不同的战略，如投资明星产品、削减瘦狗产品等。