制造业组织机构图
制造业任命文件
xxxxx缸头厂文件
xxxx发[20xxx]001号
关于机构设置和人员任命的
决定
厂属各部门：
根据工厂管理需要，经厂领导研究决定，工厂组织机构和相关人员任命如下：。
1.任命xxx为管理者代表，全面负责工厂质量体系建设与维护管理。
2.任命xx为生产计划部长，全面负责铸造、热处理、机加生产和设备工装管理工作。
下
设：
铸造车间，xxx任车间主任，全面负责铸造生产、技术和质量工作；
热处理组，xxx任组长，全面负责热处理生产、技术和质量工作；
机加车间，xxx任车间主任，全面负责机加生产、技术和质量工作；
设备工装组，xxx任组长，全面负责设备维修和工装调试工作。
3.任命xxx为品质技术部长，全面负责工厂产品质量和技术管理工作。
下设：
进料检验组，xxx兼任组长，对工厂所有采购物资进厂质量负责；
铸造检验组，xxx任组长，对铸造生产产品毛坯质量负责；
机加检验组，xxx兼任组长，对产品机加过程和成品出库质量、客户售后服务等负责。
4.任命xxx为供销部长，全面负责物资采购和产品销售及库房管理工作。
下设：材料库、
工具库、坯件库、成品库。
5.任命xxx为财务部长，全面负责工厂成本核算、资金管理、税务衔接等财务管理工作。
（附工厂组织机构图）
特此决定
主题词：组织机构人员任免决定批准：
抄送：总经理、总经办、财务部、生产部、品技部、供销部
xxxxxxxxxxx缸头厂总经办20xx年xxx月xxx日。
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
*
某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
制造业各部门职能职责
制造业企业各部门职能职责分工案例（TS16949质量管理体系）一、品质保证部A、质量体系文件控制1. 体系文件的总控清单；外来技术文件的总控清单。
2. 体系文件的保管和责任3. 体系文件和资料的标识（图号/编号、更改、受控、存档责任件）4. 体系复制/分发/回收和借阅规定5. 体系文件的更改（更改权限、更改标识、相关文件的同步更改、版本状态一览表）6. 生产现场体系文件的使用和管理7. 体系文件的存档管理8. 贮存条件（防火、防潮、防霉、防蛀、防损坏、防窃）9. 电子文件的管理10. 存档范围/存档期限的规定（一览表）11. 存档及借阅规定12. 企业内部文件和顾客文件保密规定13. 无效文件的处理14. 体系文件有效性定期检查B、质量记录控制1. 质量记录总控清单2. 记录表单清样3. 记录要求（标识、正确、完整、清晰、日期、签名、审核）4. 存档责任（涉及产品安全性的在产品更新换代后保存15年）5. 贮存条件（防火、防潮、防霉、防蛀、防损坏、防窃）6. 电子文件的管理规定7. 存档范围/存档期限的规定（一览表）8. 借阅规定9. 失效记录的处理C1、质量管理体系审核1. 一、二方ISO/TS16949审核员的资格2. 内审年度计划和审核实施计划3. 按部门审核检查表4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等）5. ISO/TS16949体系审核报告6. 不符合项纠正措施计划7. 纠正措施效果的验证C2、产品审核1. 产品审核年度分月计划（覆盖所有产品）2. 产品审核缺陷分级指导书3. 产品审核报告4. 产品审核QKZ趋势分析5. 导出纠正和预防措施D、持续改进过程（领导推动、全员参与）1. 制定年度优先持续改进计划（注意与纠正措施的区别）¨顾客关心的项目（质量、成本、交付）¨特殊产品、过程特性2. 成立项目小组采用相应统计技术实施KVP项目3. 有形、无形效果验证4. 开展群众性改进活动（体现全员参与）□ 品质保证部负责“QCC”□ 党委工作部负责“合理化建议和技术改进”□ 综合管理部负责“六改善活动”□ 产品开发部负责“零缺陷工程”5. 最高管理层要亲自组织，必须营造持续改进的工作氛围。
PPT组织结构图2024新版
常见的组织结构图类型包括树状图、矩阵图、流程图等，每种类型都有
其独特的表达方式和适用场景。
03
PPT组织结构图的制作方法和技巧
制作组织结构图需要掌握一定的方法和技巧，如选择合适的图形和布局
、设置颜色和字体、添加动画效果等，以使图表更加美观和易于理解。
实际应用场景探讨
企业组织架构展示
PPT组织结构图可用于展示企业的组织架构，包括各部门 、岗位和人员之间的隶属关系和协作情况，有助于企业内 部管理和外部沟通。
多样化表达
未来PPT组织结构图的表达方式将 更加多样化，可以结合数据可视 化、虚拟现实等技术，创造更具 吸引力和交互性的图表展示形式 。
个性化定制
随着用户需求的多样化，未来PPT 组织结构图将更加注重个性化定 制，可以根据用户的喜好和需求 进行个性化设计和调整，提高用 户满意度。
感谢您的观看
THANKS
优点
能适应现代化工业企业生产技术 比较复杂、管理工作比较精细的 特点，能充分发挥职能机构的专 业管理作用，减轻直线领导人员
的工作负担。
缺点
它妨碍了必要的集中领导和统一 指挥，形成了多头领导，不利于 建立和健全各级行政负责人和职
能科室的责任制等。
事业部制组织结构图
分权管理
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有较 强的自主性。
优缺点分析
直观明了
通过图形方式展示，易于理解和记忆 。
信息丰富
可以包含多种信息，如部门名称、职 位、人员姓名等。
优缺点分析
• 可定制性强：可以根据实际需求进行调整和优化。
优缺点分析
信息量过大时难以清晰展示
当组织结构过于复杂时，可能会导致图形混乱，难以辨认。
美的集团企业组织结构分析PPT课件
当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美， 美的 的事业部制也存在着一些缺点：
• 需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部
• 管理机构多，管理人员比重大，对事业部 经理要求高
• 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地 控制
• 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调 也较困难
• 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本 位主义
研究背景及其研究意义 • 美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的 不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组 织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型 综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进 行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、 有意识地去适应环境的发展，正是其不断发展壮 大的动力之一。 • 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万 人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥 有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电 品牌。美的集团的发展对于中国家电业的发展影 响越来越大，对美的集团的组织结构进行分析研 究有助于美的集团的进一步发展与不断的开拓进 取，从而辅助中国家电业的蓬勃事务和直接管理 具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策 机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极 性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的 企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各 种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。
• 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域 的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、 四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出 口基地之一。
第2页/共11页
美的集团产品业务介绍
• 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、 大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、 电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤 箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、 消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆 浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、 冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家 电配件产品，拥有中国最大最完整的空调 产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、 冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最 大最完整的小家电产品群和厨房家电产品 群，年产各类 家电产品超过2亿台。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
6
（2） 美 的 集 团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1） 格 力 公 司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
企业组织结构类型
企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
劳动密集，重复劳动的大中型企业3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
半导体光电器件制造业企业组织架构及部门职能201105
半导体光电器件制造业企业组织架构及部门职能201105股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的决策机构，对股东大会负责。
董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会以及提名委员会，董事会秘书负责董事会的日常事务。
监事会是公司的监督机构，对股东大会负责。
总经理负责公司的日常经营活动，执行公司董事会决议。
公司各主要部门的职责如下：审计部（1）制订公司内部审计制度；（2）负责开展公司内部审计工作，包括：内部控制制度的健全、适用和有效性；贯彻执行公司经营决策和规章制度情况；各种会计资料和经济信息的真实性、正确性、完整性；资金运作的安全性、完整性；财务收支及相关经济活动的真实性、合法性、有效性；（3）负责部门负责人的经济责任审计；（4）负责部门负责人的离任审计。
财务部（1）制定和完善财务预算决算制度、会计核算制度、财务管理制度并组织实施；（2）定期向股东会、董事会、管理层和政府有关部门提供财务报告；（3）依法正确计算和缴纳各项税金，如实反映公司的财务状况及经营成果；（4）保管会计档案；（5）涉外财务事宜。
销售服务部(1)负责客户订单疏理、转换成内部要求；(2)制定订单内部跟踪计划，负责客户订单内部流程跟踪处理；（3）制定货物配送计划，负责公司产品至客户整个流转管理；（4）制定客户售后跟踪服务计划，负责客户售后服务联络管理。
国外业务部（1）国外市场营销策略的研究、策划、组织、实施，负责收集分析行业动态及国外市场信息，制定中长期外贸营销战略与规划；（2）实施品牌国外宣传和推广、开展国外市场推广活动、展销（3）制定外贸年度销售计划，负责产品销售和客户关系管理、销售渠道拓展和营运管理；（4）国外各终端形象建设与维护；（5）执行和负责国外业务各项资金回笼、账款异常的处理，对货款安全负责。
国内业务部（1）国内市场营销策略的研究、策划、组织、实施，负责收集分析行业动态及国内市场信息，制定中长期国内营销战略与规划；（2）实施品牌国内宣传和推广、开展国内市场推广活动、展销活动；（3）制定内贸年度销售计划，负责产品销售和客户关系管理、销售渠道拓展和营运管理；（4）国内各终端形象建设与维护；（5）执行和负责国内业务各项资金回笼、账款异常的处理，对货款安全负责。
公司组织架构图(全套)
制造业公司组织架构图
工程指挥部组织机构图
副总指挥信息平台主管
经理助理
变配电气维护主管
总指挥
热工仪表维护员
设备检修管理员
给排水工管理员
设备数据管理员
副经理
（负责运营阶段设备技术保障）
副总指挥
采购预 算常务副总指挥
后
勤
土建主管
工艺技术主管设备技术主管
电气主管
仪表主管安全 主管
资料档案主管
（负责施工过程中技术保障）
工程部现场办预算部设备技术部
合同
运行部组织机构图
营销部组织机构图
人力资源与体系管理部组织机构图
‘
企业发展部组织机构图
财务部组织机构图
总经理办公室组织架构图。
(完整word版)管理学----考试知识点整理
管理学-------考试知识点整理案例分析题：扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”答：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
领导者要能处理突发事情，更要事防于未然。
领导者最重要的才能是作出正确的判断。
引入到管理学里面体现了控制管理的重要性。
管理学中控制的定义控制又分为3类1、预先控制。
2、实时控制（现场控制）。
3、反馈控制前馈控制:就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
前馈控制的目的:防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
现场控制:主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
现场控制的特点:纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。
反馈控制:是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的:防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生三种控制的主要区别•馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息•目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制通俗来说，这则故事告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
而很多企业往往等到决策重大失误时，才寻求弥补，这时“亡羊补牢，为时已晚。
”所以，企业应力图在运行的初始阶段就预计到可能发生的问题，并采取措施，以保证事后进行纠正的需要降到最低。
防火大于救火。
一、管理的含义1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
U-H-M型组织结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
组织结构
职能部门化
工程 经理
会计 经理
工厂经理
制造 经理
人力资源 经理
采购 经理
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少
10-2
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
大宗运输事业部 娱乐产品事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
物流设备事业部
工业设备事业部
优点：有利于产品改进
有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
➢ 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用
综合两种特征的一种典型的结构。
一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。
施乐公司：产品分部、区域分部
第二节 岗位设定
一、岗位设定 岗位设定就是对组织内两人以上所从事
的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 以确定一定职务的工作内容和工作数量，研 究该职务所具有的职责、职权和所需要的技 能。
▪管理者的能力 ▪下属的成熟程度 ▪工作的标准化程度 ▪工作条件 ▪工作环境
两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种 基本的管理组织结构形态：扁平结构形态 和锥形结构形态。
扁平结构就是管理层次少而管理跨 度大的结构，而锥式结构的情况则 相反。
组织结构
——以松下集团为例 以松下集团为例
松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下 幸之助创业以来，作为企业人，通过提 供商品服务，始终以“为了使人们生活 变得更加丰富、更加舒适，并为了世界 文化的发展作出贡献”为经营理念从事 着企业经营活动。经历八十多年的奋斗， 现在已成为世界著名的综合型的大型电 子企业，并在世界各国开展着事业活动。
二、健全的职能机构 在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括 总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、 生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、 海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营 计划室、环境管理室、中国室。 公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本 部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备 营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和 国际性的销售网点，统一组织产品销售。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有 230多家公司，员工总数超过290,493人。其中 在中国有54000多人。2001年全年的销售总额 为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。 自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和 提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会 使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活 及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基 础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全 方位的研究开发与经营活动。
在现代化大生产的今天，企业治理已不仅是一 种简单的方法问题，而是一种意识的培养和企 业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开 放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质 治理人才和员工，企业的长远发展才能布满生 气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背 景下的成功，它植根于悠悠的中华文化沃土之 中，它的成功的经验对我国的企业来说也会有 一种很好的启迪。
组织概述(PPT 59页)
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
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管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
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组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
组织与组织机构
第六章组织学习目标：通过本章学习，要求明晰组织的涵义；掌握组织设计的原则及影响因素；理解组织结构的基本形态；理解组织文化在管理工作中的地位、作用。
关键概念：组织(Organizations) 分权(Decentralization) 管理幅度(Range Management) 管理层次(Management Levels) 组织设计（Organization Design）组织结构（Organization structure）直线制(Line organization ) 职能制（Functional organization）直线职能制（Line and staff organization）矩阵结构（Matrix structure）事业部制（Divisional organization）在非洲的大草原上，人们都知道这样的常识：如果见到成群的羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到成群的狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体奔逃的壮观景象，那就是什么来了——蚂蚁军团!蚂蚁是充满智慧的小精灵，一只蚂蚁看起来弱不禁风、力量微薄，但它们一旦组成了一个庞大的集体，就会爆发出可怕的整体力量，具有强大的战斗力。
蚂蚁内部分工明确、职责清晰：有生殖能力的雌性蚁后主要职责是产卵、繁殖后代和统管这个群体大家庭；雄蚁主要职责是与蚁后交配；工蚁是没有生殖能力的雌性，年轻的工蚁往往在巢内从事饲育、清洁等工作，而年长的工蚁则在巢外觅食、防卫、建筑蚁巢等；兵蚁主要从事战争和防卫工作。
同时蚂蚁通过化学信息素和工蚁的分泌物来进行信息交流以确保相互之间的分工与合作。
分工与团队协作，是蚂蚁生存、发展的法宝。
明确的组织分工和由此形成的组织框架，不仅使弱小的蚂蚁一直生存繁衍到今天，而且可以使蚂蚁群体具有强大的战斗力，这对于我们人类社会的管理活动有着深刻的启示。
组织结构设计和运转机制是否科学直接关系到组织的生存状况和竞争能力，只有科学合理地构建组织，才能使组织充满的活力，以保持高效率的运转，具有强大的战斗力。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。
服装企业组织结构设计与工作分析(ppt 52页)
•职务类别的设定 •员工职业生涯设计 •奠定组织规划的基础 •人力资源需求的预测 •设定工作评价的基准 •奖惩标准的订定
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四、工作分析
6、工作分析流程
计划
—确定工 作分析目 的和结果 使用范围
设计
—选择分 析方法和 分析人员
分析
—收集、 分析、综 合所获得 的信息资 料
结果
—工作描 述和编制 工作说明 书
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四、工作分析
2、为什么要进行工作分析 ——有利于员工实际工作中有章可循 ——有利于员工工作绩效的考核工作 3、工作分析的内容是什么 ——工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，
主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作 条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面 ——工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备 的一般要求、生理要求和心理要求。
任职资格、待遇等
岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
工作目标 设定年度工作 要实现的目标
员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训
制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
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一、企业组织
1、组织设计的涵义与内容 （1）组织设计的涵义 组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。 组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。
等方面的工作任务组合； ——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制； ——建立最有效的协调手段。
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一、企业组织
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
制造业企业一般组织架构
制造业企业一般组织架构制造业企业一般组织架构1.董事会 (Board of Directors)- 董事长 (Chrman)- 董事 (Directors)2.高级管理层 (Senior Management)- 首席执行官 (Chief Executive Officer, CEO)- 首席财务官 (Chief Financial Officer, CFO)- 首席运营官 (Chief Operations Officer, COO)- 首席技术官 (Chief Technology Officer, CTO)- 首席销售官 (Chief Sales Officer, CSO)- 首席人力资源官 (Chief Human Resources Officer, CHRO)3.部门/职能部门 (Departments/Functional Units)- 生产部门 (Production Department)- 生产经理 (Production Manager)- 装配工程师 (Assembly Engineer)- 工人 (Workers)- 研发部门 (Research and Development Department) - 研发经理 (R&D Manager)- 设计师 (Designers)- 工程师 (Engineers)- 质量控制部门 (Quality Control Department)- 质量控制经理 (Quality Control Manager)- 质量检验员 (Quality Inspector)- 采购部门 (Procurement Department)- 采购经理 (Procurement Manager)- 采购专员 (Procurement Specialist)- 销售部门 (Sales Department)- 销售经理 (Sales Manager)- 销售代表 (Sales Representative)- 市场部门 (Marketing Department)- 市场经理 (Marketing Manager)- 市场专员 (Marketing Specialist)- 人力资源部门 (Human Resources Department)- 人力资源经理 (HR Manager)- 人力资源专员 (HR Specialist)- 财务部门 (Finance Department)- 财务经理 (Finance Manager)- 会计师 (Accountant)- 出纳员 (Cashier)4.生产线/车间 (Production Line/Workshop)- 生产线/车间负责人 (Line/Workshop Supervisor) - 操作员 (Operators)- 技术员 (Technicians)5.支持部门 (Support Departments)- IT部门 (Information Technology Department) - IT经理 (IT Manager)- 系统管理员 (System Administrator)- 采购部门 (Procurement Department)- 采购经理 (Procurement Manager)- 采购专员 (Procurement Specialist)- 客户服务部门 (Customer Service Department)- 客户服务经理 (Customer Service Manager)- 客户服务代表 (Customer Service Representative)6.文件归档/档案管理 (Document Filing/Archive Management)- 档案管理员 (Archive Manager)7.内部审计 (Internal Audit)- 内部审计师 (Internal Auditor)8.法务部 (Legal Department)- 法务经理 (Legal Manager)- 律师 (Lawyer)附件：1.组织架构图法律名词及注释：1.董事会：公司法律实体的最高管理机构，负责制定并监督公司的经营策略和发展方向。
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理体系的实施坚持持续改进。本组织将为顾客提供更加满意的各种 xx 零部件。
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公司概况
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1/1零部件的企业。位于 xx，地理优越，交通便捷。 公司占地 5000 平方米；生产场地 4000 平方米。拥有机加设备 30 多台套，其中数控加工中 心 12 台（包括 1 台 5 坐标）。公司注册资本 2000 万元。 公司现有固定员工 50 人。其中研究员级高级工程师 2 人、高级工程师 5 人；管理人员 6 人； 编程人员 2 人；高级技师 3 人；技师 5 人。 公司以 xx 零部件的来料加工为主业，（目前没有采购原材料责任）。 生产现场引用“新 6S”管理理念，充分体现生产的秩序性。产品制造的全过程实行严密的 质量控制。所有的检测器具都要按时送达国家认定的计量中心检测签证后再使用。
组织以产品质量、合同信誉，服务上乘全力打造对客户诚信的承诺，据此，公司提出的生
产理念是：大到飞机的中小型结构件，小到一个螺母，只要客户需要——我们都要做好！
公司宗旨：把一切工作做的更好！为促进公司进一步发展，大力开拓市场并与国际接轨，
公司决定引进 HB:9100-2003 标准建立实施质量管理体系，制定质量方针和质量目标，编制质 量手册，它是我公司质量管理的强制性指令和具体运作的指导，是法规性文件。伴随着质量管