1创新人力资源管理机制为打造卓越班组夯基助力(人力资源部)精品PPT课件
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人力资源管理与团队建设培训课程(PPT 44张)
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. 6-17
model
Team Development Stages
4. Performing Adjourn
Trust Flexible Supportive Confident Efficient High Morale
Success? Yes Assemble the Team
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
No Yes Success? No Build Fallback Positions
6-14
Developing the project team
识别有效和 无效项目团队
ProjectHumanResourceManagement
Peoplearethe mostimportantasset
学习 提示
学习内容 1. 项目人力资源管理对象与特点 2. 项目人力资源管理管理过程 3. 项目人力资源的管理方法 学习重点 1. 如何进行人员分配？ 2. 怎样对项目成员进行激励? 3. 怎样管理冲突？ 4. 如何进行有效的团队建设？ 学习难点 人员与工作的匹配 如何提高团队效力?
Clear Sense of Mission
Productive Interdependency
Cohesiveness
Trust
Enthusiasm
Results Orientation
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. 6-20
Reasons Why Teams Fail
项目人力资源的管理特点
• 项目人力资源管理具有暂时性。 • 项目人力资源管理的责任关系相对复杂。
model
Team Development Stages
4. Performing Adjourn
Trust Flexible Supportive Confident Efficient High Morale
Success? Yes Assemble the Team
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc.
No Yes Success? No Build Fallback Positions
6-14
Developing the project team
识别有效和 无效项目团队
ProjectHumanResourceManagement
Peoplearethe mostimportantasset
学习 提示
学习内容 1. 项目人力资源管理对象与特点 2. 项目人力资源管理管理过程 3. 项目人力资源的管理方法 学习重点 1. 如何进行人员分配？ 2. 怎样对项目成员进行激励? 3. 怎样管理冲突？ 4. 如何进行有效的团队建设？ 学习难点 人员与工作的匹配 如何提高团队效力?
Clear Sense of Mission
Productive Interdependency
Cohesiveness
Trust
Enthusiasm
Results Orientation
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. 6-20
Reasons Why Teams Fail
项目人力资源的管理特点
• 项目人力资源管理具有暂时性。 • 项目人力资源管理的责任关系相对复杂。
人力资源部工作总结PPT授课课件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
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惯常中
不一样
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忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
人力资源工作计划优秀PPT
跟进实施情况
定期对改进措施的执行情况进 行评估，确保措施有效。
企业文化活动策划与实施
01
02
03
04
明确企业文化理念
根据企业发展战略和目标，明 确企业文化理念。
策划文化活动
如年会、团建、庆祝活动等， 增强员工归属感和团队凝聚力
。
制定活动方案
包括活动主题、时间、地点、 参与人员等。
组织实施
成立活动筹备小组，分工合作 ，确保活动顺利进行。
与专业培训机构合作，引入外部优质 课程，拓宽员工的视野和知识面。
员工发展规划与晋升通道设计
员工发展规划
根据员工的个人特点和职业兴趣 ，为其制定长期和短期的职业发
展计划，明确职业发展方向。
晋升通道设计
设立明确的晋升通道，包括管理通 道、专业通道等，为员工提供多元 化的晋升机会。
激励措施
制定激励性的薪酬和福利政策，鼓 励员工积极参与培训和发展计划， 提高员工的工作积极性和满意度。
ERA
目的和背景
目的
明确人力资源工作目标和方向， 确保组织在人力资源方面的战略 与业务战略相一致。
背景
随着组织规模扩大和市场竞争加 剧，人力资源管理面临更多挑战 和机遇，需要制定一份优秀的人 力资源工作计划来指导实践。
人力资源工作计划重要性
确保人力资源战略与业务战略一 致
通过制定人力资源工作计划，可以确保组 织在人力资源方面的战略与业务战略相一 致，从而推动组织整体发展。
岗位设置与职责明确
岗位需求分析
根据业务需求和部门职责 ，分析岗位设置的需求。
岗位说明书编写
明确岗位职责、任职要求 和工作内容，为招聘和考 核提供依据。
岗位价值评估
定期对改进措施的执行情况进 行评估，确保措施有效。
企业文化活动策划与实施
01
02
03
04
明确企业文化理念
根据企业发展战略和目标，明 确企业文化理念。
策划文化活动
如年会、团建、庆祝活动等， 增强员工归属感和团队凝聚力
。
制定活动方案
包括活动主题、时间、地点、 参与人员等。
组织实施
成立活动筹备小组，分工合作 ，确保活动顺利进行。
与专业培训机构合作，引入外部优质 课程，拓宽员工的视野和知识面。
员工发展规划与晋升通道设计
员工发展规划
根据员工的个人特点和职业兴趣 ，为其制定长期和短期的职业发
展计划，明确职业发展方向。
晋升通道设计
设立明确的晋升通道，包括管理通 道、专业通道等，为员工提供多元 化的晋升机会。
激励措施
制定激励性的薪酬和福利政策，鼓 励员工积极参与培训和发展计划， 提高员工的工作积极性和满意度。
ERA
目的和背景
目的
明确人力资源工作目标和方向， 确保组织在人力资源方面的战略 与业务战略相一致。
背景
随着组织规模扩大和市场竞争加 剧，人力资源管理面临更多挑战 和机遇，需要制定一份优秀的人 力资源工作计划来指导实践。
人力资源工作计划重要性
确保人力资源战略与业务战略一 致
通过制定人力资源工作计划，可以确保组 织在人力资源方面的战略与业务战略相一 致，从而推动组织整体发展。
岗位设置与职责明确
岗位需求分析
根据业务需求和部门职责 ，分析岗位设置的需求。
岗位说明书编写
明确岗位职责、任职要求 和工作内容，为招聘和考 核提供依据。
岗位价值评估
人力资源卓越团队PPT课件
团队建设的四个阶段
• Forming • Storming • Norming • Performing
团队建设的挑战
• 冰冻期
– 如何打破坚冰，融入自我？
• 激情期
– 如何应对冲突，适应团队？
• 理性期
– 如何战胜僵化，突破创新？
• 觉悟期
– 如何找到自我，张扬个性？
回顾与思考
• 在团队建设的实际操作中，我们有没有注重团队愿景的提 炼与升华，有没有成功或失败的心得体会？
• 愿景到底是谁的愿景？ • 愿景真的清晰可见吗？ • 愿景足够吸引人吗？ • 愿景有持久的感染力吗？
愿景建设五步
• 提炼升华：感染人 • 清晰描绘：激励人 • 强势推销：影响人 • 准确分解：让愿景“世俗化” • 全力聚焦：让愿景指点迷途
愿景果真有如此魔力？
谁是愿景沟通第一人？ 怎样沟通愿景？
• 东风压倒西风 • 正本清源，扶正祛邪
第三步：演化创新（文化适应）
• 集合众智，兼收并蓄 – 从“一群人”到“一个团队”的转变 – 目标清，方向明 – 不莽干，不乱干，不瞎干 – 相互协调，彼此合作，适当分工
• 上下互动建设文化 – 文化是大家的文化，氛围是大家的氛围
互动体验，情境模拟
情境体验培训
• 事事留心皆学问 • 置身其中获感悟
• 不在教与学 • 而在用与悟
培训理念
• 培训与管理
– 培训如阳光，如雨露，如春风
• RLBR理念
– 反应
– 学习 – 行为 – 结果
刻痕效应 五所大学
课程内容
• 团队建设 • 角色认知 • 领导激励 • 沟通协作 • 文化建设
卓越团队融炼之道
整体概况
+ 概况1
创建卓越的班组(PPT课件)
培17训体系
制度建设误区案例
案例一：
某大学出现了一些情况令校长非常头疼：很多教授日常教学之余，经常去外 面参加一些社会活动和科研课题，有的教授干脆在外面开办了自己的公司， 导致工作时心猿意马，直接影响了教学质量。更为严重的是，每次学校一召 开会议，很多教授总是以工作繁忙为由不来参加。
校长很着急，让办公室主任制定相关规则，最后出台了一个按考勤确定罚 款额制度，制度规定，如果一次例会不来，就扣除50元额津贴。
化的工具进行预防管理。
7
培训体系
为什么要建设班组透明化管理系统？
1 保障信息的高效传递和组织内部 的高效沟通
2 调动人的积极性，变被动管理为 主动管理
3 明确自身差距和 缺陷，促进工作 不断完善
8
培训体系
在2004到2005年间，蒙牛公司举行了盛大的“蒙牛邀你草原 游”的活动，一万名中奖者获得草原游---参观液体奶、冰淇淋的 生产流程，到希拉穆仁和格根塔拉两个草原上上，感受绿茵、河 流、风车，体验草原生活。这对于那些常年生活在水泥森林、渴 望回归自然的人来说，不仅是一次感官享受，更是一次精神的回 归。
培22训体系
误区四：有制度，无人心-----引发对抗的制度
人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新 管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多 一个制度，就多一层约束，就意味着更多的违反规 定、犯错误的可能。制度越严格，员工的对抗情绪 越大，执行过程中就越消极，制度达成率就越低。
如何避免制度引发对抗，获得全员支持呢？
培训大体系的能量。
透明化管理系统建设的核心内容 （6个透明）
1、制度透明 释义：班组透明化建设中的制度透明包括了班组管理
的各项制度、规范、标准的透明，即这些制度、 规范、标准要被每一位员工清晰准确的认知， 并被员工理解和接纳。 体现：工作现场的系列看板，如制度规章看板； 岗位操作规范、作业指导书等； 班组的管理制度、规章手册； 制度沟通会；
制度建设误区案例
案例一：
某大学出现了一些情况令校长非常头疼：很多教授日常教学之余，经常去外 面参加一些社会活动和科研课题，有的教授干脆在外面开办了自己的公司， 导致工作时心猿意马，直接影响了教学质量。更为严重的是，每次学校一召 开会议，很多教授总是以工作繁忙为由不来参加。
校长很着急，让办公室主任制定相关规则，最后出台了一个按考勤确定罚 款额制度，制度规定，如果一次例会不来，就扣除50元额津贴。
化的工具进行预防管理。
7
培训体系
为什么要建设班组透明化管理系统？
1 保障信息的高效传递和组织内部 的高效沟通
2 调动人的积极性，变被动管理为 主动管理
3 明确自身差距和 缺陷，促进工作 不断完善
8
培训体系
在2004到2005年间，蒙牛公司举行了盛大的“蒙牛邀你草原 游”的活动，一万名中奖者获得草原游---参观液体奶、冰淇淋的 生产流程，到希拉穆仁和格根塔拉两个草原上上，感受绿茵、河 流、风车，体验草原生活。这对于那些常年生活在水泥森林、渴 望回归自然的人来说，不仅是一次感官享受，更是一次精神的回 归。
培22训体系
误区四：有制度，无人心-----引发对抗的制度
人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新 管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多 一个制度，就多一层约束，就意味着更多的违反规 定、犯错误的可能。制度越严格，员工的对抗情绪 越大，执行过程中就越消极，制度达成率就越低。
如何避免制度引发对抗，获得全员支持呢？
培训大体系的能量。
透明化管理系统建设的核心内容 （6个透明）
1、制度透明 释义：班组透明化建设中的制度透明包括了班组管理
的各项制度、规范、标准的透明，即这些制度、 规范、标准要被每一位员工清晰准确的认知， 并被员工理解和接纳。 体现：工作现场的系列看板，如制度规章看板； 岗位操作规范、作业指导书等； 班组的管理制度、规章手册； 制度沟通会；
卓越班组建设PPT课件
高效沟通
总结词
建立有效的沟通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
详细描述
在班组中，成员之间的沟通是必不可少的。为了实现高效沟通，需要建立明确的沟通机制，包括定期会议、工作 汇报、问题反馈等，以确保信息能够及时、准确地传递给每个成员。同时，应鼓励成员积极发表意见和建议，促 进信息的交流和共享。
团队协作
总结词
知识管理与分享
总结词
跨部门协作支持
详细描述
该高科技企业建立知识管理体系，将班组成员的专业知识 和经验整理成册，供全公司学习共享。同时，鼓励员工参 加专业培训和认证，提升个人及团队的专业素养。
05
总结与展望
总结卓越班组建设的经验与教训
经验总结 建立共同目标，提高团队凝聚力
强化沟通与协作，提升工作效率
实施班组建设方案
组织培训
根据方案，组织针对性的 培训，提高班组成员的技 能和素质。
实施工作计划
按照方案中的工作计划， 逐步推进班组建设工作， 确保工作进度和质量。
监控与调整
在实施过程中，对班组建 设工作进行监控，及时发 现和解决问题，并根据实 际情况调整方案。
评估与改进班组建设
制定评估标准
改进与优化
总结卓越班组建设的经验与教训
• 持续培训与激励，提升员工能力与士气
总结卓越班组建设的经验与教训
01
教训总结
02
03
04Leabharlann 避免过度强调个人竞争，忽视 团队协作
注意平衡不同意见，避免决策 失误
加强员工参与，提高工作满意 度和归属感
展望未来班组建设的方向与趋势
方向 更加注重团队协作与沟通
强化员工培训与发展，提升整体素质
人力资源部工作总结内容PPT演示
第一部分
人力资源配置管理
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚它买生回活的在仙沙人漠掌里，，不不知需道要是水谁源把也它可放以在生凳存子，上它了的，形我状也像没手注掌意一一样屁，股并坐且上满去身了长疼着得细我细嗷的嗷像大针叫一。样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一它样生，活并在且沙满漠身里长，不着需细要细水的源像也针可一以样生的存刺，。它记的得形上状次像妈手妈掌刚它一买生样回活，的在并仙沙且人漠满掌里身，，长不不着知需细道要细是水的谁源像把也针它可一放以样在生的凳存刺子，。上它记了的得，形上我状次也像妈没手妈注掌刚意一买一样回屁，的股并仙坐且人上满掌去身，了长不疼着知得细道我细是嗷的谁嗷像把大针它叫一放。样在的凳刺子。上记了得，上我次也妈没妈注刚意买一回屁的股仙坐人上掌去，了不疼知得道我是嗷谁嗷把大它叫放。在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚它买生回活的在仙沙人漠掌里，，不不知需道要是水谁源把也它可放以在生凳存子，上它了的，形我状也像没手注掌意一一样屁，股并坐且上满去身了长疼着得细我细嗷的嗷像大针叫一。样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一它样生，活并在且沙满漠身里长，不着需细要细水的源像也针可一以样生的存刺，。它记的得形上状次像妈手妈掌刚它一买生样回活，的在并仙沙且人漠满掌里身，，长不不着知需细道要细是水的谁源像把也针它可一放以样在生的凳存刺子，。上它记了的得，形上我状次也像妈没手妈注掌刚意一买一样回屁，的股并仙坐且人上满掌去身，了长不疼着知得细道我细是嗷的谁嗷像把大针它叫一放。样在的凳刺子。上记了得，上我次也妈没妈注刚意买一回屁的股仙坐人上掌去，了不疼知得道我是嗷谁嗷把大它叫放。在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
人力资源管理经典实用课件人力资源体系与创新演示文稿
1909年 引入 实践的结果 1911年 罢工
1913年 高潮
效率提高没给工人带来好处
造成不公正收入差异
把工人当作机器附属，无视人性
管理上的专制
第十二页，共69页。
科学理性
社会公理 现代组织理论
第十三页，共69页。
二、现代组织理论的开始
第十四页，共69页。
1、巴纳德的协同理论
个体行为——在责任与能力基础上的自律 行为（
Rh = R*Ha + R(Hs-Ha) /2or3
第八页，共69页。
6、罗万的修正（1892年）
提成奖趋向递减 避免集体怠工
Rh = R.Ha + R.Ha（ Hs-Ha）／Hs
第九页，共69页。
7、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立”,不可能单
纯依靠工资支付方式解决
4、能率（Efficiency）
能率与个人动机的满足有关 能率就是个体的能动性以及实际贡献 能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念
有关
物质利益与社会利益的满足
（不满/物质的） （不足/社会的）
创造用于满足动机的剩余
协同过程/交换过程/分配过程
（动态的调整过程）
第十八页，共69页。
5、两种基本条件的关系
组织的能率，涉及组织成员个人之间的
交换
第十六页，共69页。
3、有效性（Effectiveness）
总体目标的实现及其程度
总体目标是非个性化的/非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须被共同认可，产生合力
（具有微分意味）
最低限度的有效性 （否则，协同体系瓦解）
有效性与能率有关
第十七页，共69页。
1913年 高潮
效率提高没给工人带来好处
造成不公正收入差异
把工人当作机器附属，无视人性
管理上的专制
第十二页，共69页。
科学理性
社会公理 现代组织理论
第十三页，共69页。
二、现代组织理论的开始
第十四页，共69页。
1、巴纳德的协同理论
个体行为——在责任与能力基础上的自律 行为（
Rh = R*Ha + R(Hs-Ha) /2or3
第八页，共69页。
6、罗万的修正（1892年）
提成奖趋向递减 避免集体怠工
Rh = R.Ha + R.Ha（ Hs-Ha）／Hs
第九页，共69页。
7、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立”,不可能单
纯依靠工资支付方式解决
4、能率（Efficiency）
能率与个人动机的满足有关 能率就是个体的能动性以及实际贡献 能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念
有关
物质利益与社会利益的满足
（不满/物质的） （不足/社会的）
创造用于满足动机的剩余
协同过程/交换过程/分配过程
（动态的调整过程）
第十八页，共69页。
5、两种基本条件的关系
组织的能率，涉及组织成员个人之间的
交换
第十六页，共69页。
3、有效性（Effectiveness）
总体目标的实现及其程度
总体目标是非个性化的/非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须被共同认可，产生合力
（具有微分意味）
最低限度的有效性 （否则，协同体系瓦解）
有效性与能率有关
第十七页，共69页。
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
人力资源管理团队建设人事管理PPT模板
专注于专业精致的PPT设计与制作，为您提供全方 位的演示服务。我们拥有优秀的专业设计团队， 严谨的逻辑思维、创意的图示化表达，带来精美、 创意、动感、形象、时尚的全新PPT体验。
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• Creativity / Innovation / Specialty / Exquisite
文化定义
严谨的逻辑思维、创意的图 示化表达，带来全新PPT体验。
04
文化建设必要性
严谨的逻辑思维、创意的图 示化表达，带来全新PPT体验。
02
文化结构
严谨的逻辑思维、创意的图 示化表达，带来全新PPT体验。
05
文化现状
严谨的逻辑思维、创意的图 示化表达，带来全新PPT体验。
03
文化作用
严谨的逻辑思维、创意的图 示化表达，带来全新PPT体验。
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• Creativity / Innovation / Specialty / Exquisite
Design & Creativity
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文化定义
严谨的逻辑思维、创意的图 示化表达，带来全新PPT体验。
04
文化建设必要性
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02
文化结构
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05
文化现状
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03
文化作用
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01
CONTENTS
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Design & Creativity
专注于专业精致的PPT设计与制作，为您提供全方位的演示服务。我们拥有 优秀的专业设计团队，严谨的逻辑思维、创意的图示化表达，带来精美、 创意、动感、形象、时尚的全新PPT体验。
人力资源体系创新(PPT 40页)
5
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方 案的执行力度
•考核体系
•奖惩方案的执行力度急需加强
–薪酬未能与考核有效挂钩 –奖惩兑现的力度需要加大
א销售人员奖金封顶，严重限制了销 售人员主动性的发挥 א缺乏有效的淘汰机制
• 未能起业绩导向作用 • 未能识别绩优者 • 未能淘汰绩差者
9
年薪制结构和实施对象
*******/020708/人力资源体系创新
经营管理人员 的基本劳动所得
年薪 ＝ 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪
实施对象:
•股份公司高管 和子公司经营 者
•关键人才
根据经营成果和岗位业绩指标 完成情况，照一定办法计核的
经营管理人员的年度收入
经营管理人员完成 特殊目标后所授予
职位概况 职位职责 职位目标 工作性质和范围 任职资格
职位名称、所属部门、汇报关系、编写日 期、在职者签名等
工作任务、培训、指导、服务、计划和沟 通等方面的职能及各种责任 本职工作所要达到的目标及提供的服务， 如，工作数量、质量、时间要求等
本职位与相关职位的关系，以及与组织内 部、外部的沟通、协调、指导等
6
希典建议
*******/020708/人力资源体系创新
针对上述问题, *******应从薪酬和考核两方 面对现行经营机制进行创新
7
薪酬体系创新的主要思路
*******/020708/人力资源体系创新
•建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪 酬结构中的浮动比例
–明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构 –通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列 –合理拉开级差
人力资源成为卓越领导,提高团队绩效(PPT 33页)
效能、超越效能。” 就要追求和创造卓越
－－这是新时代的要求和心声！
Project follow-up
国际知名领导学权威 史蒂芬. 柯维
7
7
组织的高绩效系统因素
组织责任体系的 建立健全
领导团队的重视，参 与，领导力，胜任力， 价值系统、天赋潜能，
人
观念、态度
组织
绩效体系 环境
Project follow-up
Project follow-up
29
29
Project follow-up
领导力的五种境界
产出 认可 职位/权利
结果 员工因为
你为企业所付出 的努力而拥戴你
* 在这层次的成 功,
所有员工都有目共 睹。因为有动力， 工作中的问题总是 能够迎刃而解。
30
30
领导力的五种境界
复制 员工因为你
为他们所付出的努 力而拥戴你
* 影响力仅限于你的权力范围内. 你在这一层次待得越久, 员工流 动性就越大, 士气会越来越低
Project follow-up
职位
25
25
小组活动
➢ 您了解他们吗？ ➢ 每人填5分钟 ➢ 小组分享5分钟
Project follow-up
26
26
您生命中最重要的五个人是谁?
1
2
在他们生命里最重要的五件事是什么?
管理
领导
Ø 计划与预算 Ø 消除风险 Ø 建立 秩 序 Ø 推断 Ø 组 织 ＋员 工 Ø 控制与解决问题
Ø 制定发 展方向(公司的远景) Ø 应付风险 Ø 改变秩序 Ø 诱导 Ø 统一协调全 体 员 工 Ø 鼓励与启发
Project follow-up
－－这是新时代的要求和心声！
Project follow-up
国际知名领导学权威 史蒂芬. 柯维
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组织的高绩效系统因素
组织责任体系的 建立健全
领导团队的重视，参 与，领导力，胜任力， 价值系统、天赋潜能，
人
观念、态度
组织
绩效体系 环境
Project follow-up
Project follow-up
29
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Project follow-up
领导力的五种境界
产出 认可 职位/权利
结果 员工因为
你为企业所付出 的努力而拥戴你
* 在这层次的成 功,
所有员工都有目共 睹。因为有动力， 工作中的问题总是 能够迎刃而解。
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领导力的五种境界
复制 员工因为你
为他们所付出的努 力而拥戴你
* 影响力仅限于你的权力范围内. 你在这一层次待得越久, 员工流 动性就越大, 士气会越来越低
Project follow-up
职位
25
25
小组活动
➢ 您了解他们吗？ ➢ 每人填5分钟 ➢ 小组分享5分钟
Project follow-up
26
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您生命中最重要的五个人是谁?
1
2
在他们生命里最重要的五件事是什么?
管理
领导
Ø 计划与预算 Ø 消除风险 Ø 建立 秩 序 Ø 推断 Ø 组 织 ＋员 工 Ø 控制与解决问题
Ø 制定发 展方向(公司的远景) Ø 应付风险 Ø 改变秩序 Ø 诱导 Ø 统一协调全 体 员 工 Ø 鼓励与启发
Project follow-up
人力资源管理培训课件超级完整)ppt
培训反馈的收集和处理
员工发展规划与职业规划
定义：员工发展规划是指企业为 满足员工职业发展需求，制定并 实施的职业发展计划。
职业规划：员工根据自身兴趣、 能力和职业目标，制定个人职业 发展计划。
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目的：帮助员工实现自我价值， 提高职业素质和能力，增强企业 竞争力。
培训与发展：企业提供各种培训 和发展机会，帮助员工实现职业 规划目标。
培训计划制定： 制定详细的培训 计划，包括培训 时间、地点、内 容等
培训实施：按照 计划进行培训， 包括理论讲解、 案例分析、实践 操作等
培训效果评估： 对培训效果进行 评估，不断改进 和优化培训计划
培训效果评估与反馈
培训效果评估的目的和意 义
培训效果评估的方法和工 具
培训效果评估的结果分析 和应用
薪酬福利调整与管理
薪酬福利构成 薪酬福利调整策略 薪酬福利管理技巧 薪酬福利制度建设
PART 7
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的定义与重要性
01
员工关系管理的定义：指企业通过一系列政策和措施，建立和维 护员工之间的良好关系，促进企业与员工之间的沟通和协作，提 高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
遵守相关法律法规，确保招 聘与选拔过程合法合规。
严格遵守保密协议，保护应 聘者的隐私权。
对于涉及到的招聘与选拔资 料，需妥善保管并确保信息
安全。
PART 4
员工培训与发展
培训需求分析
员工培训与发展概述
培训需求分析的重要性
培训需求分析的方法
培训需求分析的实践应用
培训计划与实施
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训内容和 目标
人力资源发展打造高效团队的关键要素和技巧培训课件(精)
制定学习计划
结合个人发展目标，制定具体的学习计划，包括学习内容、学习 方式、学习时间等。
跟踪与调整
定期跟踪学习计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和优化 ，确保个人发展目标的实现。
团队学习氛围营造及知识共享
建立学习文化
倡导团队学习文化，鼓励团队成员主动学习、分享知识和经验。
搭建学习平台
提供多样化的学习资源和平台，如在线课程、图书资料、内部培训 等，满足团队成员的学习需求。
技巧三：冲突管理
09
与解决策略应用
冲突识别及原因分析技巧掌握
冲突识别
敏锐察觉团队中出现的冲突迹象，如沟通障碍、目标不一致、资源争夺等。
原因分析
深入了解冲突产生的根本原因，包括个人因素、团队因素和组织因素等。
技巧掌握
运用有效的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等，促进冲突双方的理解和信任。
冲突管理策略选择及实施步骤讲解
消除沟通障碍，提升协作效率
明确沟通目标
在沟通前明确沟通的目标和期 望结果，避免偏离主题或浪费
时间。
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适 的沟通方式，如面对面会议、 电话、电子邮件等。
避免沟通中断
在沟通过程中保持专注和耐心 ，避免中断或分心，确保信息 的完整传递。
建立反馈机制
定期回顾和评估团队的沟通和 协作效果，及时调整和改进沟
工作绩效。
精神激励
02
通过表扬、荣誉、晋升等非物质手段满足员工自尊和社交需求
，增强员工归属感和忠诚度。
物质激励与精神激励相结合
03
根据员工需求和企业实际情况，综合运用物质激励和精神激励
手段，实现激励效果最大化。
约束机制：制度约束与文化约束并重
结合个人发展目标，制定具体的学习计划，包括学习内容、学习 方式、学习时间等。
跟踪与调整
定期跟踪学习计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和优化 ，确保个人发展目标的实现。
团队学习氛围营造及知识共享
建立学习文化
倡导团队学习文化，鼓励团队成员主动学习、分享知识和经验。
搭建学习平台
提供多样化的学习资源和平台，如在线课程、图书资料、内部培训 等，满足团队成员的学习需求。
技巧三：冲突管理
09
与解决策略应用
冲突识别及原因分析技巧掌握
冲突识别
敏锐察觉团队中出现的冲突迹象，如沟通障碍、目标不一致、资源争夺等。
原因分析
深入了解冲突产生的根本原因，包括个人因素、团队因素和组织因素等。
技巧掌握
运用有效的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等，促进冲突双方的理解和信任。
冲突管理策略选择及实施步骤讲解
消除沟通障碍，提升协作效率
明确沟通目标
在沟通前明确沟通的目标和期 望结果，避免偏离主题或浪费
时间。
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适 的沟通方式，如面对面会议、 电话、电子邮件等。
避免沟通中断
在沟通过程中保持专注和耐心 ，避免中断或分心，确保信息 的完整传递。
建立反馈机制
定期回顾和评估团队的沟通和 协作效果，及时调整和改进沟
工作绩效。
精神激励
02
通过表扬、荣誉、晋升等非物质手段满足员工自尊和社交需求
，增强员工归属感和忠诚度。
物质激励与精神激励相结合
03
根据员工需求和企业实际情况，综合运用物质激励和精神激励
手段，实现激励效果最大化。
约束机制：制度约束与文化约束并重
1-创新人力资源管理机制,为打造卓越班组夯基助力(人力资源部)
21
三、量化绩效薪酬
量化绩效薪酬基本概念
量化绩效薪酬的内容、意义
22
公司领导高度重视量化绩效薪酬改革工作
奚国华董事长
要加大改革力度，强化激励机制建设，建立一套科学 的管理制度，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒。
李跃总裁
要建立完善与业绩挂钩的收入激励机制，重点是在营 业服务一线建立与业务销售量、终端销售量挂钩的薪酬 激励机制，构建中国移动的“联产承包责任制”，使员
“尺子” 职位有要求 “镜子” 员工有方向
公司内所有职位均有明确的任职资格条件要 求和认证方式，是准确衡量人职匹配的标准
内 涵
通过显性化的任职资格条件，员工对自身素质 有准确的认知，可以寻找差距，明确努力方向
“梯子” 发展有路径
“位子” 利益有兑现
通过不同专业、不同层级差异化的任职资格 条件设置，形成清晰的立体式职位发展路径
加强职位管理，是落实班组建设指导意见的基本要求
国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》 《中国移动通信集团公司班组建设指导意见》
班组组织建设
职责 协作机制、运行机制 资源配置 任职能力标准及选拔 使用及开发 薪酬管理
13
完善以班组长为核心的生产指 挥、组织协调、岗位协作等职 能，理顺运行机制，整合、优 化班组各项资源，实现班组目 标。
招聘 任职资 格体系
绩效
将任职资格在个人薪酬领域进 行一定应用，强化任职资格对 任职者的约束作用
薪酬
培训
职位发展
形成学习地图，将职位课程包 学习作为任职资格要素之一， 一方面提高培训的针对性和有 效性，另一方面有效激发员工 自主学习的热情
是任职资格体系最重要的应用范畴：判断员工是 否具备职位发展的基本条件。使员工职位发展制 度化、规范化
三、量化绩效薪酬
量化绩效薪酬基本概念
量化绩效薪酬的内容、意义
22
公司领导高度重视量化绩效薪酬改革工作
奚国华董事长
要加大改革力度，强化激励机制建设，建立一套科学 的管理制度，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒。
李跃总裁
要建立完善与业绩挂钩的收入激励机制，重点是在营 业服务一线建立与业务销售量、终端销售量挂钩的薪酬 激励机制，构建中国移动的“联产承包责任制”，使员
“尺子” 职位有要求 “镜子” 员工有方向
公司内所有职位均有明确的任职资格条件要 求和认证方式，是准确衡量人职匹配的标准
内 涵
通过显性化的任职资格条件，员工对自身素质 有准确的认知，可以寻找差距，明确努力方向
“梯子” 发展有路径
“位子” 利益有兑现
通过不同专业、不同层级差异化的任职资格 条件设置，形成清晰的立体式职位发展路径
加强职位管理，是落实班组建设指导意见的基本要求
国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》 《中国移动通信集团公司班组建设指导意见》
班组组织建设
职责 协作机制、运行机制 资源配置 任职能力标准及选拔 使用及开发 薪酬管理
13
完善以班组长为核心的生产指 挥、组织协调、岗位协作等职 能，理顺运行机制，整合、优 化班组各项资源，实现班组目 标。
招聘 任职资 格体系
绩效
将任职资格在个人薪酬领域进 行一定应用，强化任职资格对 任职者的约束作用
薪酬
培训
职位发展
形成学习地图，将职位课程包 学习作为任职资格要素之一， 一方面提高培训的针对性和有 效性，另一方面有效激发员工 自主学习的热情
是任职资格体系最重要的应用范畴：判断员工是 否具备职位发展的基本条件。使员工职位发展制 度化、规范化
相关主题
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职位
职位是工作流程 上的核心节点
班组中管理的各类生产人员，都有其明确的职位设置，属于公司职位设置体系的
一部分。
12
加强职位管理，是落实班组建设指 导意见的基本要求
国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》
《中国移动通信集团公司班组建设指导意见》
班组组织建设
完善以班组长为核心的生产指 挥、组织协调、岗位协作等职 能，理顺运行机制，整合、优 化班组各项资源，实现班组目 标。
3
公司人力资源大厦 企业 战略
支撑与服务
人力资源战略
1 人力资源战略规划
人力资源愿景和使命
人才
机 制 能力
机构
人 力 资 源 体 系
2 34
组
基础 织
机
管理 构
管
体系 理
职 位 管 理
人 员 数 量 和 结 构
56 招
7
聘薪
与 酬绩
雇 主 品
福效 利管
牌 管理
管理
理
体系相对完善，模块需优化，体系需系统
职责 协作机制、运行机制 资源配置
班组长队伍建设
➢班组长的任职条件 ➢班组长的选拔和培训 ➢班组长的管理和使用 ➢班组长的待遇
任职能力标准及选拔 使用及开发 薪酬管理
职位分析
职 位 管 理 职位分析 的延伸及 应用
13
建立班组长职位设置体系，为班组 建设工作夯基助力
在中国移动标准职位中明确设置班组长职位，并清晰界定班组 长职位的职责要求，为班组长职位的选拔、培训和管理提供支持。
会财 税 资 计务 务 金 核管 管 管 算理 理 理
按专业领域
适用于－网络 部、网管中心、 工程建设中心、 计划部等
无传 交 传 线输 换 输 网设 设 线 络备 备 路 管管 管 管 理理 理 理
按客户/产品/项目
适用于－集团 客户、政企客 户等
大 客 户 经 理
行 业 经 理
聚 类 客 户 经 理
比如营业厅按业务流程设置针对前台服务的“营业员”和后台的“营业后台支
撑”职位。
10
集团公司1-19级的职位等级体系
全集团建立了以职位价值为基础的职位体系，覆盖从基层一线人员到高级管理人员 在内的所有员工；
全集团形成了统一的19级职位价值系统。（注：各省在职级管理上暂未统一，仅作参考）
经理类
1
省公司总经理
与班组建设相关的人力资源管理模块主要包括： 一、职位体系建设 二、量化绩效薪酬 三、员工培训发展 四、任职资格建设
5
目录
1 人力资源工作在班组建设中的定位 2 与班组建设相关人力资源机制介绍 3 需要说明的几个问题
6
一、职位体系建设
职位管理基本概念 班组建设相关职位管理工作
7
职位管理是人力资源管理的基石
标准职位名称 交换班班长 交换网运行维护 传输班班长 传输网运行维护
标准职位职责
组织安排班内日常管理事务；制订交换网日常维护 作业计划，并负责组织实施；处理交换网故障，开 展交换网健康检查工作，确保交换网运行平稳；组 织并参与交换网软件升级、硬件调整、网络割接等 工作；分析交换网运行状况，提出优化建议和实施 方案；制作及复核交换网各类局数据；处理交换网 相关客户投诉；制订专业应急通信预案。 实施交换网日常维护作业计划；处理交换网故障， 开展交换网健康检查工作，确保交换网运行平稳； 组织并参与交换网软件升级、硬件调整、网络割接 等工作；分析交换网运行状况，提出优化建议和实 施方案；制作及复核交换网各类局数据；处理交换 网相关客户投诉；制订专业应急通信预案。 组织安排班内日常管理事务；制订传输网日常维护 作业计划，并负责组织实施；处理传输网故障，开 展传输网健康检查工作，确保传输网运行平稳；组 织并参与传输网软件升级、硬件调整、网络割接等 工作；分析传输网运行状况，提出优化建议和实施 方案；处理传输网相关客户投诉；负责专业资源管 理和调度工作；负责传输线路代维管理工作；制订 专业应急通信预案。 实施传输网日常维护作业计划；处理传输网故障， 开展传输网健康检查工作，确保传输网运行平稳； 组织并参与传输网软件升级、硬件调整、网络割接 等工作；分析传输网运行状况，提出优化建议和实 施方案；负责专业资源管理和调度工作；负责传输 线路代维管理工作；处理传输网相关客户投诉；制 订专业应急通信预案。
9
1 8
1
省公司副总经理
7
1 省公司总经理助理、大型地市公 6 司总经理、省公司市场部、网络
部总经理
1 地市公司总经理、省公司部门经
5
理
1 4
1 地市公司副总经理、省公司部门
3
副经理
1 2
91
市场类
H 通 道
业务骨干层，如营销策划 管理、市场调研分析、品
技术类
资深专家 高级专家 中级专家
专家
如系统开发、网络规划、 网络优化等
综合类
核心岗，如战略管理1、1 财务管理等
职位是组织的基本单元，也是班组
的基本构成要素
企业愿景、文化 战略
目标与任务
关键职责
业务流程
组织结构
综合支撑 X1 G 13
综合/人力资源/ 财务管理 x3 G7
职位是组织 机构的基本 构成单元
总经理 X1 G 16
市场营销 X2 G 12
网络技术 X1 G 13
市场策划 X2 G9
产品销售 x4 G7
客户服务 x4 G7
网络规划 x7 G10
网络建设 X3 G8
网络运维 X5-6 G6
负责 执行
战略愿景 管理决策
研发
网络运营
市场营销
销售与客户服务
参谋 通知
业务支撑与管理信息系统支撑 职能管理 • 人力资源 / 财务/ 信息 / 法律 / 审计 等专业职能管理
职级评估
“对岗不对人”
职级评估是通过科学的 评估工具，围绕构成职位 要素确定不同职位在职位 体系内相对价值的过程， 以体现职位间的价值差异。
9
职位设置的划分方式
按业务流程
适用于－计费 业务、营销中 心、客服中心 等
系系项系 统统目统 架开管管 构发理理
按职能分工
适用于－市场 部、财务、人 力资源、综合 管理等
创新人力资源管理机制，为打造 卓越班组夯基助力
总部人力资源部 2012年6月18日
目录
1 人力资源工作在班组建设中的定位 2 与班组建设相关人力资源机制介绍 3 需要说明的几个问题
2
人力资源工作在班组建设 中的总体定位
总体定位：班组建设涉及公司经营管理的各个职能和层面，人力资源管理工作的重 点是做好班组长职位体系的建立，发挥制度牵引和人才保障的作用，为公司的班组 建设做好服务与支撑。
企业愿景
运营战略
组织及人力资源策略
招聘与选拔
奖酬与激励
绩效管理
职位管理
学习与发展
职业生涯与 继任人计划
组织与职位 设计
8
职位管理的核心工作：职位设置和 职级评估
职位体系的构建主要包括两大核心工作：职位设置与职级评估。
职位设置
职位设置是指通过 职位设计、职位分析和 职位描述等工作确定职 位职责、任职资格和人 员编制等职位基本要素 的过程。
8 9 10 11 12 13
任 高国人
培 训 管 理
职 业 发 展 管 理
职 资 格 与 能 力 管
管际力 与化资 核人源 心力部 人资自 才源身 管管建
理 理理设
发展 管理 体系
体系形成基本框架，应用实践有待加强
人力资源
平台
14 人力资Biblioteka 管理信息化16 4共享中心
15 人事与员工关系管理
4
与班组建设相关的主要工作模块