标杆学习方法介绍

标杆学习方法介绍
中国的企业发展只有改革开放之后的短短20载，在自身积累不够的前提下，既面临时代从相对平稳转向格局变化，要从粗放管理向精确管理转型，同时又面对着加入WTO之后的国际行业壁垒的消失，竞争愈加激烈，利润日渐稀薄；在如此态势下，如何提高企业的核心竞争力？如果使企业奔跑的更快更久，是每一个关注中国企业发展的人所思考的。

中国企业大多属于襁褓中的婴儿，在发展中如果能够树立自身或者局部职能的行业标杆，是一种有目标以及减少弯路的学习方法选择。

标杆学习法简单介绍：
“标杆”一词出现在工业发展进程中的工具和铸模时代。

浇铸工浇铸的最好的铸模样本被放在桌子或“长板凳”上，成为其他工人参照的标准或“标杆”，当质量更好的铸模浇铸出来，它就代替了原先放在长板凳上的铸模的位置，取代了原先的铸模而成为这些工人的新“标杆”。

标杆学习最早应用者是施乐公司，随后迅速在全球优秀企业中广泛推行。

标杆学习为我们开辟了通过绩效标准对比而提高绩效的道路，提供给我们经过证实并可达到的标准和目标，有利于设定先进、科学、合理的绩效目标；通过向成功者学习，可减少时间拖延和过程中的失误，从而减少实施解决方案的成本；通过标杆学习，融入行业内外的最佳实践会使我们发现技术突破和创新，获得与众不同的竞争优势。

标杆学习分为内部标杆、竞争标杆、功能标杆。

常言道：榜样的力量是无穷的，通过向先进标杆的学习可以知道自身的差距在那里，而且可以加速自身的学习能力，通过借鉴可在发展中减少走弯路的机会，缩短追赶先进的时间，减少企业的风险成本与管理成本。

同时要注意的是任何成功的经验在学习中一定不能盲目照搬，因为任何企业都具有不同的特殊情况，如果完全照搬只能是水土不服。

目前，中国很多企业已开始推行标杆学习，并取得较好成效。

但在标杆学习中也存在着很多误区：一些企业往往选择位于名胜风景区的企业作为标杆，将标杆学习当成了一种旅行；有的企业将标杆学习的结果直接应用于本企业，而忽视了不同企业之间的差异；有的企业学习之前没有充分准备，学习的目的和目标不太明晰……
其实标杆学习也是有流程和方法的，当年施乐、摩托罗拉、英特尔和波音公司就曾经共同研发出一套标杆学习的模型和方法，将标杆学习划分为五个阶段：
第一阶段：确定我们想解决的问题和学习的目的；
第二阶段：明确如何解决问题并制定解决方案；
第三阶段：找到解决这些问题的“业界最优”者并将其作为标杆；
第四阶段：通过标杆学习找到标杆对象解决同类问题的原因及方法；
第五阶段：分析所有收集到的信息并采取行动，在本企业内实践。

因此，像行动学习一样，标杆学习不仅仅是一种解决问题的方法，同时也是高效学习的工具，如果将标杆学习应用于行动学习的过程，将产生更好的效果。

学习，完善，变革与创新，周而复始，不断形成良性循环，将为企业发展提供源源不停的动力，而这些恒久的话题，将长期萦绕在中国企业家的脑海中，毕竟我们刚刚起步，要学习的东西太多太多；也惟有如此，才能在错综复杂的商战中谋得一线生机，才能在不断超越自身的同时有所突破与创新。

另外，企业的学习方法还有以下四种学习方法值得借鉴：
一是重点学习法，即围绕工作重点去学习；
二是反思学习法，针对问题和困难回头看，找出问题的症结和解决的办法；
三是激励学习法，带着个人和团队的目标、愿景去学，激励自己奋发向上，活到老学到老；
四是跨越学习法，又谓交叉学习法，个人或团体之间相互学习，相互促进，共同进步。

关注中国企业的学习与成长问题，不论是欧美的科学管理精神，日本的精益化规范思想，中国历史悠久的诸子百家精髓，还是各种组织长治久安的管理哲学，似乎都值得我们认真探究,思考如何将各种工具和方法正确的移植到我们企业的管理实践中来，中国企业才能有沉淀，才会有发展。

全球标杆学习的趋势
对标杆学习，战略学的大师有着不同的意见，哈佛教授波特(Michael Porter)对决定论(determinism)大力辩护，他认为通过事事计算和详细叙述的过程，应该可以预测和控制公司未来的发展。

在此基础上，波特建立的策略学说，有着很深的决定论学说的根基。

根据这样的观点，如果情况经过分析、指标经过计算，那么我们可以推论出，企业应该怎么做才能够迈向成功之路。

而另一派战略学的大师则认为，穿什么样的鞋有品位完全取决于穿鞋人的主观意识，这就是与决定论大相径庭的意志论(voluntaristic)。

意志论者认为人类的意志力、对成功的渴望和天生的驱动力才是成功的主要力量，这才是标杆的核心动力。

20世纪即将步入尾声的时候，波特将决定论赋予更丰富的内涵，而另一战略大师亨利•明兹伯格(Henry
Mintzberg)则持完全相反的看法。

以黑格尔派(Hegelian)的术语来说，这样的论点将会产生综合论的结果，新一代战略学大师盖瑞•汉默尔(Gary Hammel)正是其中的代表。

这一派策略理论的新要素有如下要点：
(1) 学习是重大的竞争优势；
(2) 效率是所有机构活动的必要条件；
(3) 客户永远第一；
(4) 科技创新和压力是提升客户满意的元素；
(5) 除了企业之外，机构也认清自己处于竞争的环境中；
(6) 科技和全球化将会激发第三次“产业革命”。

为此，汉默尔认为“战略就是一场革命”，而我们的标杆理论正是建立在学习与适应变得日渐重要的理念基础上。

标杆管理与组织学习有如下关系：
＊经验：标杆学习的关键要素。

＊变化性：事物的变化能够鼓舞人们学习和了解的欲望，从而激发创造力，而这正是标杆学习的特色。

＊解决问题：标杆学习的起点。

＊了解：标杆学习的效果。

＊经济价值的优势：标杆学习的目标。

＊他人的经验：他山之石可以攻玉，在标杆学习中，他人的宝贵经验可作为自己经营业务的借鉴。

＊创新理论：通过标杆学习所获得的新知有助于创新能力的培养。

＊隐性知识：标杆学习是一种知识转移的概念，这里所说的不只是关键指标或尚未经过记录分析的数据而已，一般而言，比较难以用言语传授的隐性知识也能够通过标杆学习进行转移。

＊隐性知识转换为显性知识：在标杆学习营造的学习环境里，知识的传授者与接收者必须将彼此的看法具体呈现出来，并且通过互动来强化对于知识的认知。

＊模型与图表：标杆学习让我们了解他人的模式，并从而对自己的商业模式或逻辑概念进行修正。

＊权力：虽然组织里有些不胜任的人极力耍花招维持现状，以免自己的饭碗可能不保，但是标杆学习是对抗这种状况的最佳利器。

＊客观化：标杆学习能够加速这样的过程。

＊模型：通过标杆学习，我们能够重新检视错误或过时的模型，而我们对于现实世界的认知也能够维持在最新的状态。

＊集体学习：标杆学习让企业有机会从不同的角度来看事情，并且加强组织内的凝聚力。

＊接收能力：组织对于问题的分析与典范的抉择，都是其接收能力的稳固基础。

＊现实世界的动荡：标杆学习让我们为世界上的各种变化都做好了万全的准备。

＊复杂度：标杆学习就好比撑杆跳的人手中所持的杆，没有它的帮助，撑杆跳的人就无法跳到足够的
高度。

＊加速进程：标杆学习能够加速学习的进程。

＊策略：标杆学习能够磨炼策略思考的能力，对于公司里最需要这些能力的阶层提供相关的训练。

＊社会能力：通过团体内部以及和所仿效的典范之间的互动，标杆学习能够开发出社会能力。

＊创新：标杆学习是一种以行动为导向的教育方式，参与者能够对自己的创新自由地放手一搏。

无论是波特教授还是盖瑞•汉默尔大师两人之间的观点如何差异，他们之间有一点是共同的，即都认为学习是标杆的核心要素；同时，他们还共同强调了学习他人的经验必须从自己的现实基础出发，根据自身的资源和能力灵活吸取他人的经验与教训。

否则，企业就会犯下邯郸学步的错误。

面对瞬息万变的需求、科技、市场以及竞争环境，我们往往已经无法凭一己之力解决面临的所有问题，如果我们不寻求外力的协助，自己忙着找问题的答案，或许能够暂时解决所面临的问题。

不过问题是这样的答案不但可能是错的，而且就算是我们找到的正确答案，它或许只能够解决昨日的问题，但不见得还适合现在的状况。

学习自身也是一门科学，组织的学习比个人的学习更为复杂。

学习的对象、学习的方法和学习的内容都决定学习的效率和效益，所以企业首先要面对的是学习学习的方法和技巧。

如果我们以登山与罗盘和地图的关系为例，我们可以看到，如果我们要登的只是一座小山，而且视野可及，我们自然不需要罗盘或地图，更不需要花时间和精力来学习如何使用罗盘和地图。

不过如果自己对于所在地区并不熟悉，而且该地道路崎岖，那么我们就需要罗盘和地图的协助才能够找到方向，我们花在学习使用罗盘和地图的时间完全可以从正确的登山路径中得到回报。