人力资源管理师一级图表大全
人力资源类图表课件
公共事务部 职位说明书
国际业务部 职位说明书
人力资源类图表 版权所有, 不得翻印
北京管理总部 职位说明书
5 第5页
职务说明书是工作描述体系的纲领性文件
精选PPT图表
流程设计
组织结构
纵向描述了信息沟通的层级
定岗定编 明确部门职责
职务说明书 工作报告标准
21.05.2020
横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息
最紧要
最不紧要
EDCBA
最
重 5 P1
要
4
P2
P3
P4
P7
P8
主要问题： P1、P2、P3、P4
次要问题：
3
P6
P9
P5、P6、P7
2
最
不 重
1
要
21.05.2020
P5
p10
p11
问题优先排序法PQM模 型
人力资源类图表
版权所有, 不得翻印
其他问题： P8、P9、P10、P11
3 第3页
精选PPT图表
内 务 主 管
秘 书
司 机
前 台 秘 书
宣 传 策 划 主 管
部 门 经 理
出 纳
会 计
1112111111211111
人力资源类图表
2
21.05.2020
版权所有, 不得翻印
第2页
精选PPT图表
各项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或 紧迫性次序安排，根据具体情况分为主要问题、次 要问题和其他问题
核
指
标
专用指标
指标对于各责任中心是专用的，指标有不同的含义
考 核 指 标
21.05.2020
一级人力师图表分析题举例(2011年5月)
一级人力师图表分析题举例一、以下是某企业员工离职原因，如图：请回答下面问题：1、分析员工流失的主要原因？答：员工离职的原因有薪酬待遇问题、企业文化氛围不够好、工作量不充分、没有晋升通道。
主要原因有薪酬待遇问题和企业文化氛围不够好。
2、如果你是该公司人力资源负责人，请你结合人力资源相关理论分析并提出改进措施？答：A 对于薪酬待遇方面，可以通过薪酬市场调查，实现外部公平；通过岗位分析、岗位评价调整薪酬结构，实现内部公平；根据个人业绩付出相应的报酬，实现个人公平。
B 对于企业文化氛围方面，可以通过相应的企业文化和团队建设方面的培训来解决；C 对于工作量不充分可以通过改进岗位设计，扩大工作范围（工作扩大化、工作丰富化）、工作满负荷等来实现。
D 对于没有晋升通道可以采取空缺岗位首先采取内部招聘制度，或采取内部定期竞聘上岗，也可以通过建立健全管理人员接替模型的方法，建立内部科学的人员接替计划，另外建立科学有效的员工职业生涯规划管理，也是一种非常好的办法。
二、以下图表为甲乙本年度考核结果：语言能力 学习能力 合作精神 协调能力 工作质量 创新能力备注：分值在50分以上为优秀，25分以下为不合格。
问题： 1、请分别描述甲和乙的考核结果？答：甲的学习能力、创新能力较优秀，而且工作质量比较优秀，但是语言能力和协调能力不好；乙的语言能力、协调能力较优秀，不过工作质量一般，另外学习能力、合作精神、创新能力不好。
2、如果分别给予甲和乙制定绩效改进计划，该如何制定？ 答：根据二人考核情况，应该制定不同的改进计划：对于甲，工作质量比较好，首先肯定原来业绩，让其继续保持良好的工作业绩，另外应该重点制定语言沟通和团队协作方面的改进计划，重点提高这两方面的能力，可以为其安排一些团队协作方面的培训或工作任务，让其与同事共同完成任务，提高其这两面的技能。
对于乙，可以看出其是一个特别会说，而做事却不好的员工，这时候要肯定其业绩的同时，重点严格执行起初只定的计划目标，严格按照目标考核，绝不能因为人缘好代替其工作业绩，对其要加强学习能力、创新能力方面的提高，另外对于合作精神也要加强，而且在团队中明确其任务和职责，奖惩明确。
一级考试重点图
应采取的工资制度 1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2 市场 供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3、特别 在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据 贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分 人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。 对中高层管理人员的薪酬政策要注意 1、薪酬取决于公司规模、员工 人数及福利能力， 2、 薪酬取决于公司效益， 通常享有较多分红及奖金， 3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、 保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬 5、享有财务性 1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享 2、由于中高级营销人才 相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3、对于市 场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。
产品保持或成熟期： 1、营业净利润额；2、每位员工的平均利润；3、市场占有率；4、 顾客类别利润额；5、产品类别利润额；6、经济附加价值；7、 投资报酬率；8、销售报酬率；9、流动资金周转率；10、成本与 竞争者比较；11、成本降低率；12、间接费用占销售额比率。
九、P308 平衡计分卡常见 KPI 指标 产品导入期与成长期： 1 、销货收入成长金额或成长率；2、新产品或新顾客或 财务指 新地区的销售额占总销售的比率； 标 3、每位员工的平均销售额；4、市场占有率；5、投资周 转率；6、研究发展费占销售额比率。
产品收获或衰退期： 1、顾客类别衰退率； 2、产品类别利润率； 3、不获得顾客数所占的比率； 4、单位成本；5、现金净收入； 6、返本期间。 1、市场占有率；2、新顾客人数或销售额所占比例；3、旧顾客人数或销售额增减情况；4、顾客满意度；5、顾客类别或区域类别利润分析；6、质量指针：如产品退 客户指 回次数（比率） 、不满意产品比率、延误或准时交货次数（比率） 、顾客报怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新客户次数（金额） 、保证期内顾客维修次数（金额） ； 7、 标 服务水平与服务态度指标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对比比较、顾客满意度调查；8、价格与竞争者比较；9、速度/时间指针：如产品 送达时速、服务速度。 1、新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、5 年来总营业净利润对研究发展费之比例；2、设计能力：如设计水平、工程水平、一年内设计修改 内部流 次数；3、制造效率：如产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、单位成本、质量标准；4、安全性：如意外发生次数、受伤次数；5、售后服务指标：如 程指标 顾客满意度、成本、质量、速度。 11、新产品数量；12、新产品销售额占总销售额比例；13、制造过程改善情况；14、废料降低情况。 学习与 1、员工满意度；2、员工流动率；3、员工生产率；4、员工培训次数；5、奖赏与员工士气；6、员工技术水准；7、管理水平；8、信息系统更新程度；9、员工提案改 成长 善建议次数；10、因员工所提议而节省成本的金额。 十二、P392 特殊群体的薪资制度设计 知识要求 种类 内容 专业技术人员新 原则：1 人力资本投资补偿与回报原则 2 高产出，高报酬原则 3 反映科技人才稀缺性 资制度设计 原则 4 竞争力优先原则 5 尊重知识，尊重人才原则 模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成 奖 科研项目工资制，股权激励 外派员工薪资制 P396 图表 度 定价方式：1 谈判法 2 当地定价法 3 平衡定价法 4 一次性支付法 5 自助餐法 管理人员薪资制 （一）薪酬构成：基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务 度设计 （二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金 比重较大。 1）企业高层管理人员 （三） 高层管理者的薪酬管理策略 1 将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起 2 确 定正确的绩效评价方法 3 实现高层管理者和股东之间的平衡 4 更好的支持企业文化。 销售人员薪资制 设计步骤： （一）评估现有的薪酬计划 1 对经营战略的支持程度 2 是否达到了支出目 度设计 标 3 是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬 方案（四）评价新的薪酬方案：1 客户方面 2 产品方面 3 成本与生产率指标 方案举例：纯佣金制、基本薪酬+ 佣金、金本薪抽+ 奖金、基本薪酬+佣金+奖金 劳务派遣结构图 劳务派遣单位 ← 劳务派遣协议 → 用工单位 ↖ ↙ ↖ 劳动合同 指挥监督 提供劳务 ↘ ↙ ↗ 被 派 遣 劳 动 者
《企业人力资源管理师》(一级)理论知识鉴定要素细目表
《企业人力资源管理师》（一级）
理论知识鉴定要素细目表
人力资源规划
22
战略人力资源管理9
战略人力资源管理概述 5
战略人力资源管理主要理论9
战略人力资源管理对职能人力资源管理的颠覆9
人力资源审计的应用 5 人力资源审计的方法和流程9 人力资源审计的方法 5 人力资源审计流程 5 西方人力资源审计中的参数设计 5
战略性培训与开发的含义 5 不同发展战略下的培训开发战略9 培训与开发的战略性选择9 员工战略性培训模型9 实施战略性培训与开发的要点9
绩效考核与企业经营职能战略9 绩效管理系统的实施9 绩效计划诊断相关概念 5 绩效管理诊断实施9 企业绩效激励机制运用9
股权激励的原理 5 股权激励的方式9 我国企业股权激励的现状 5
5 群体绩效薪酬的含义 5
(重要系数：以1、5、9表示，数字越大，重要程度越高)
企业人力资源管理师（一级） 操作技能鉴定要素细目表。
人力资源管理师一级书中图表
节约开支、转产、剥离、债务 清算
如何实现 提高产品质量、提高生产率或革新技术 流程、按需要制造产品或提供服务 销售现有产品 /增加分销渠道、拓展全球 市场、调整现有产品、创造新产品、通 过合伙发展壮大
兼并那些处于产品市场链条上相同经营 阶段的公司、从多个方面扩大业务范围、 兼并那些处于不同领域的公司 降低成本、减少资产、创造利润、升阶梯
非常狭窄，不易转换
绩效考评目标
注重短线目标
行为 /结果导向
重视实际成果
个人 /小组导向
以个人为主
培训内容
应用范围有限的知识和技能
薪酬原则
对外公平
基本薪酬水平
水平较低
归属感
低
雇佣保障
低
投资策略 广泛 内在劳动力市场 广泛、灵活多样 注重长期目标 重视行为与成果 以小组为主 应用范围广泛的知识和技能 对内公平 水平很高 较高 较高
最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性
例：对营销经理的 “团队管理能力 ”进行测评时，需要把握的测评要素： 1 沟通协作 ; 2 组织能力 ; 3 监控 ; 4 培养与指导他人 ; 5 团队精神 ; 6 激励下属 ; 7 绩效导向。
3 、职业人格类型说明表
职业人格类型 常规型（ C）
人格特征 遵守规则的、自我掏的、顺从的、防卫的、缺乏想象
创新竞争策略
创新性产品占领市场 制高点
家族式 +市场式
优质竞争策略
优质产品、高品质
发展式 +市场式
人力资源策略 吸引策略 投资策略 参与策略
人力资源策略特点
中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、 奖金维持员工积极性 重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建 立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人 员的作用 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有 归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主 动性和创造性
人力资源管理系统师一级图表大全
第一章人力资源规划1、四种企业人力资源战略模型图：S优势（strength）进攻型战略多样型战略O 机会T威胁(threat) (opportunity) 扭转型战略防御型战略W劣势(weakness)2、人力资源管理各种策略运行比较表3、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系：第二章书中知识点1、胜任特征的冰山模型知识（基本、专业、相关）可见表象（20%）技能（将事情做好的能力）社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）深藏内涵（80%）自身特质（自身特有的典型行为方式）2、领导技能指标分级评分标准表例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：1沟通协作; 2组织能力; 3监控; 4培养与指导他人; 5团队精神; 6激励下属; 7绩效导向。
3、职业人格类型说明表4、人才选拔的过程：筛选申请材料—预备性面试—知识技能测验—职业心理测试—公文筐测试/结构化面试—评价中心测试—身体检查—背景调查第三章．培训与开发1、企业员工培训开发系统的总体构成2、企业培训开发体系的设计：培训开发需求分析与预测需求动议 确认需求需求分析系统制订企业员工培训开发规划设计培训 时空方式 设施设备 选定师资 确定组织开发课程 方法选择 资源配置 教材课件 机构主管 规划系统（3-5年）实施员工培训开发规划落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控 实施管理系统员工培训开发效果评估评估反馈系统全面总结 信息存储 滚动发展3、经营战略对培训工作的启示：5、员工职业生涯规划表第四章．绩效管理1、绩效管理系统的构成：功能战略导向过程监测问题诊断进度控制人员激励2、战略地图：企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面3、企业KPI分解图企业年度KPI 季企业季度KPI 根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还部门年度KPI 度部门季度KPI 可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制班组年度KPI 分班组季度KPI 订旨在完成指标的年度计划、季度计划月度计划甚岗位年度KPI 解岗位季度KPI 至周计划和日计划4、运用鱼骨图法提炼部门KPI队伍建设制度建设核心员工比例制度数量质量人才储备数量制度发布时间核心员工流失率制度修改次数人员到岗时间制度投诉数量人力资源部目标分解企业文化方案发布时间职业生涯制度建立企业文化培训合格率人均培训时间员工满意度人员发展企业文化建设5、某企业职业经理岗位胜任特征模型（锚型）6、企业绩效管理问卷7、平衡计分卡的四个方面：财务方面目标考量客户方面学习成成长方面目标考量目标考量我们在客户眼里的表现如何？我们能否保持创新、变革和不断提高内部流程方面目标考量8、 平衡计分卡四个方面的关系学习与成长方面内部流程方面客户方面 财务方面 员工生产力 供应商管理改善 客户满意度 净资产回报率 员工满意度 生产流程改善 销售净利润率 信息系统建立9、 作为绩效管理工具的平衡计分卡使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业想念什么？ 愿景：企业想成为什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？ BSC （平衡计分卡）财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标10、 作为战略管理工具的平衡计分卡：反馈反馈1、战略体系2、战略分析3、战略选择4、战略执行5、战略控制 使命/愿景/核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略绩效考核 价值/长期目标 部因素分析 系统，建立战略11、 平衡计分卡常见KPI 指标12、关键指标树分解企业KPI关键衡量项目公司KPI 关键成功因子CSF 部门KPI 主要负责部门提高技术创新性技术开发部提高技术技术开发部创新水平提高研发有效性技术开发部缩短开发周期技术开发部13、人力资源部BSC（平衡计分卡）财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业增加值客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例14、经营战略与薪酬策略调整的关系经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，产品领导地位、产品大众头脑灵活、反应灵敏、具有以市场为导向的动态工作分缩短产品的生产周期化、产品创新、供货周期冒险精神，富于创新的人才析，激励产品创新与技术变革成本控制，注重效率操作精确，寻求节省成本强化定额标准，挖掘内部潜研究对手劳动成本，提高可变规模经营的方法力，提高工时利用工资比重，注重系统控制关注顾客：提高顾客与顾客保持密切联系，对使顾客达到完全满意的态度以顾客满意度为标准的岗位消费需求与期望值市场反应迅速，良好的售行为和技能的培训技能评价与激励工资后服务15、企业薪酬体系的运行图薪酬体系管理科学化足够支付薪酬的财力提高员工满意度实现企业经营战略目标稳定劳资关系企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才16、不同的交易模式：高高薪—低责任高薪—高责任交雇佣式宗教式易收低薪—低责任低薪—高责任益商品式家庭式17、 薪酬战略与企业发展战略的关系：18、 薪酬战略地位： 企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势19、 薪酬战略地位转变： 企业外部环境与文化价值观 人力资源与薪酬战略 企业发展方向与经营战略20、 员工激励措施：激励外部激励 内部激励物质报酬因素 非物质报酬因素 其他因素 工作本身 工作结果 个人因素 其他因素 基本工资 常识 惩罚 喜欢的工作、富于挑战性 业务成就 个人目标设置 闲暇时间 绩效工资 荣誉 监督 工作丰富化、工作自主性 创新 个体发展 与领导的关系 奖金 地位 工作稳定性、工作交流与反馈 团结 自我实现 福利待遇 培训、晋升 学习与成长机会 参与 帮助他人的意愿 分享系数 良好的工作条件。
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ﻩ
第一章人力资源规划
1、四种企业人力资源战略模型图:
S优势（ｓtrｅngｔh）
进攻型战略多样型战略
Ｏ机会T威胁(ｔｈreat)
(oｐｐorｔｕnity)扭转型战略防御型战略
优质竞争策略
优质产品、高品质
发展式+市场式
参与策略
企业决策权下放,员工参与管理，使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性
第二章书中知识点
１、胜任特征的冰山模型
知识(基本、专业、相关)
可见表象（２０％)
技能（将事情做好的能现欲)
自我概念(自我评估、自我认识、自我教育）深藏内涵（80%)
企业经营策略
经营策略特点
企业文化
人力资源策略
人力资源策略特点
廉价型竞争策略
精打细算、节约开支、降低成本
官僚式+市场式
吸引策略
中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工积极性
创新竞争策略
创新性产品占领市场制高点
家族式＋市场式
投资策略
重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用
经营战略
战略重点
如何实现
关键事项
培训重点
集中战略
提高市场份额、减少运营成本、保持市场定位
提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、按需要制造产品或提供服务
技术交流、现有人力资源的开发
团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训、在职培训
内部成长战略
市场开发、产品开发、革新、合资
销售现有产品/增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、创造新产品、通过合伙发展壮大
创造新的工作任务、革新
企业文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技术能力、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训、冲突调和技巧培训
外部成长战略(兼并）
横向联合、纵向联合、发散组合
兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、从多个方面扩大业务范围、兼并那些处于不同领域的公司
第三章.培训与开发
1、企业员工培训开发系统的总体构成
环需求分析培训实施境
培训管理
培训规划培训评估
组织文化制度
组织支持度:高层管理者、直线主管、员工
文化:培训文化的成熟与否将决定培训的内容及培训的成功
制度是否完善
2、企业培训开发体系的设计:
培训开发需求分析与预测
需求动议确认需求需求分析系统
制订企业员工培训开发规划
需要进行明确的，具体的,有一定程序要求的技术性和技能性工作,相应职业有司机、电工等
研究型(I)
探究的，专注的，分析的，内省的，独立的，好奇心强的,慎重的,敏感的，嘉好智力活动和抽象推理等特征
通过观察，科学分析而进行的系统的,富有创造性的活动研究，对象侧重于自然科学,相应职业有系统分析员，网络工程师,市场研究人员，管理咨询人员等
职业人格类型
人格特征
职业特征
常规型（Ｃ）
遵守规则的、自我掏的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征
严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯性的活动,希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力,相应职业有前台接待、办公室秘书,图书馆员等
现实型（R）
喜好与物、技术打交道,非社交的，物质的,遵守规则的，实际的,安定的,缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等特征
3
A级
具有强烈的领导和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会,最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性
4
例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：１沟通协作；２组织能力;３监控; 4培养与指导他人; 5团队精神；6激励下属; 7绩效导向。
３、职业人格类型说明表
自身特质(自身特有的典型行为方式)
动机（决定外显行为、自然稳定思想)
2、领导技能指标分级评分标准表
测评指标
指标等级
指标等级定义
等级分数
领导技能
D级
不善于授权，很少给员工发挥能力的机会
１
C级
能够从长远角度出发考虑问题,并给予员工发挥能力的机会
2
B级
能够通过个人努力影响下属员工,并适当授权，给予员工发挥能力的机会
从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要是管理，决策方面的工作,相应职业有中高层管理人员
社会型（Ｓ)
喜好与人打资产，助人的，易于合作的社交的,有洞察力的，重友谊的，有说服力的,责任感强的,比较关心社会问题等特征
从事更多时间与人交往的说服,教育和治疗工作,相应职业有公关,市场策划，推广，人力资源等
4、人才选拔的过程：筛选申请材料—预备性面试—知识技能测验—职业心理测试—公文筐测试/结构化面试—评价中心测试—身体检查—背景调查
W劣势(ｗeaknｅss)
2、人力资源管理各种策略运行比较表
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄,不易转换
广泛、灵活多样
较为狭窄、不易转换
绩效考评目标
行为／结果导向
个人/小组导向
注重短线目标
重视实际成果
设计培训时空方式设施设备选定师资确定组织
开发课程方法选择资源配置教材课件机构主管规划系统(3-5年）
实施员工培训开发规划
落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控实施管理系统
员工培训开发效果评估
实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用反馈评估反馈系统
全面总结信息存储滚动发展
３、经营战略对培训工作的启示：
以个人为主
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
对内公平
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
3、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系:
艺术型（A）
求新的，灵活的,想象力丰富的，理想的,直觉的，冲动的，独创的，但秩序性较少的,感情丰富，但缺乏办事能力等特征
通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应职业有网页设计,美工编辑等
管理型（B）
自信的，控制的，支配的，乐观的,冒险的,冲动的，自我显示的，精力旺盛的,好发表意见和见解的,但有时是不易被人支配的,喜欢管理和控制别人等特征