职业经理人的领导力修炼
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31
改进四：不应授权的
32
有效授权的几个小技巧
❖ 让员工领会授权的真实意图 ❖ 让员工了解授权对他自己的意义 ❖ 让员工参与授权 ❖ 为员工提供适时的帮助 ❖ 消除员工对授权任务的恐惧感 ❖ 培育良好的授权氛围 ❖ 避免越权 ❖ 有效的授权控制
33
特别注意：逆向授权！
34
三、激励 的艺术
35
要点三：及时解释和说明
要点四：为下属确立比较的参照物
要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺
45
刚性原则的要点
要点一：根据需要层次进行激励 要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源 要点三：对激励资源的投入与激励效果的产出
要进行对比分析 要点四：结合其他激励资源
46
时机原则
时机原则就是在恰当的时机实施激励，或 者在不当的时机不实施激励。
乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才 智，与团队成员通力合作。
能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好 的工作作风作出积极贡献。
11
库孜斯提升领领导导力的的五五大大任任务务和十个步骤
12
二十一世纪领领导导力的的“八八大化趋”势
13
结论：领导力的核心是用人，用人就是影响人。影响人就
是以人为本，通过激励、自我激励、制度激励、心智激励和 个体及群体的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。同 时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同感，把大家凝聚在 一起。学会运用软权力和硬权力，因人、因事、因环境进行 权变，提高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不同，在 实践中不断提升领导力，成为一名从优秀到卓越领导型的管 理者。
5
认识的进步—螺旋式上升
典型的四个阶段
知道（有知识）
随心所欲
4
胸有成竹
3
实际状况 不知道（无知识）
盲目乐观
1
自知之明
2
不知道（无意识） 知道（有意识） 自我感觉
6
一、领导力 是什么？
7
领导力的含义
• 一般意义上的领导力——领导能力； • 现代领导学的领导力——不是一般的领导能力； • 领导力本质上是领导者获得追随者的能力； • 其核心是影响力 • 领导工作的本质就是领导者对追随者的影响力
• 无权 • 等待命令 • 把事情做对 • 被动工作 • 寻找借口 • 主管负责 • 服从管理
21
我的权力 得来不易， 岂可轻易 给你！！
22
为什么不愿意授权？
23
授权应考虑的因素（范围与幅度）
1、不授权 2、低度授权 3、高度授权 4、完全授权
24
大个子， 这个就交 给你了！
25
26
授权的改进
• 改进一：必须授权的 • 改进二：应该授权的 • 改进三：可以授权的 • 改进四：不应授权的
27
授权的改进
• 改进一：必须授权的 • 改进二：应该授权的 • 改进三：可以授权的 • 改进四：不应授权的
28
改进一：必须授权的
必须授权的
29
改进二：应该授权的
应该授权的
30
改进三：可ຫໍສະໝຸດ Baidu授权的
可 以 授 权 的
己和比较对象的 报酬；
IA、IB 分别是
自己和比较对象 的贡献。
41
员工激励的公平原理 公平原理：
（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对 公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认 为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的 感觉；
（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果 ，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特 点。
42
激励的中心问题是 满足人的需要的问题
• 你的部属有什么急于解决的问题，你就应尽最 大努力去帮助他们达成自己的心愿，这样你便 有了激发他们的砝码。
• 如何通过满足部属的需要而达到激励他们的目 的是每一个高绩效主管都感兴趣的学问。
43
44
公平原则的要点
要点一：事先确定游戏规则
要点二：规则公布于前
激励的定义
• 激励是在管理的过程 中，运用精神和物质 的手段，激发人的动 机，诱导人的行为， 调动人的积极性，实 现预定管理目标的一 种管理方式。
36
什么要激励?
没有 激励 20%
美国学者威廉•
詹姆斯通过大
量的研究表明:
通过 具有高度工作
激励 激发 潜能
动机的员工， 既满足自己工
80% 作需要，同时
时机原则常见的问题： 年终情结 激励的随意性
47
清晰原则
清晰原则是指激励的标准、激励谁、针对什么 来激励、激励的理由应当准确、明了。
职业经理人的领导力修炼
1
课程大纲: 导言：学习是企业第一战略 一、领导力是什么？ 二、授权的艺术 三、激励的艺术
2
学习是 企业第 一战略
3
不要带着 来学习，
你的结论只能让你 ，
学习就是为了
，获
得
。
4
联合国教科文组织关于学习的定义
1、学会生存，适应压力和环境 2、学会沟通，适应人际关系 3、学会学习，适应信息化 4、学会技能，适应职业生涯
14
凡事之兴衰成败皆系于领导力 • 人才决定组织的 • 关系决定组织的 • 结构决定组织的 • 目标决定组织的 • 领导决定组织的
15
二、授权 的艺术
16
小张，以后 白板归你管 理！
没问题！
17
权力下移
高层 管理者
中层管理层
基层主管
操作人员
18
授权三要素
19
为什么要授权
20
授权前后状态的变化
8
现代领导艺术九大内涵
9
领导者与管理者的六大不同
10
影响力
第5级 第4级 第3级 第2级 第1级
第5级领导人
将个人的谦逊品质和职 业化的坚定意志相结合，
建立持续的卓越业绩。
坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清 晰可见、催人奋发的远景，
向更高业绩标准努力。
富有实力的干部
组织人力和资源，高 效地朝既定目标前进。
也实现公司目
标。
37
给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好
打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的 激励，他会为你战死在沙场上。
-----拿破仑
38
报酬激励的公平问题
理论假设： 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且
关心自己报酬的相对值； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人
们产生公平感的必要条件，并非充分条 件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总 是设法恢复公平感。
39
公平理论模型
理论模型：
0A
0B
IA
IB
0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬；
、 IA IB 分别是自己和比较对象的贡献。
公平感产生的条件是等式成立。
40
三种不公平的原因 ， 1、0A ＜ 0B IA = IB 2、0A = ， 0B IA ＞ IB ， 3、0A ＜ 0B IA ＞ IB
0A、 0B分别是自
改进四：不应授权的
32
有效授权的几个小技巧
❖ 让员工领会授权的真实意图 ❖ 让员工了解授权对他自己的意义 ❖ 让员工参与授权 ❖ 为员工提供适时的帮助 ❖ 消除员工对授权任务的恐惧感 ❖ 培育良好的授权氛围 ❖ 避免越权 ❖ 有效的授权控制
33
特别注意：逆向授权！
34
三、激励 的艺术
35
要点三：及时解释和说明
要点四：为下属确立比较的参照物
要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺
45
刚性原则的要点
要点一：根据需要层次进行激励 要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源 要点三：对激励资源的投入与激励效果的产出
要进行对比分析 要点四：结合其他激励资源
46
时机原则
时机原则就是在恰当的时机实施激励，或 者在不当的时机不实施激励。
乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才 智，与团队成员通力合作。
能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好 的工作作风作出积极贡献。
11
库孜斯提升领领导导力的的五五大大任任务务和十个步骤
12
二十一世纪领领导导力的的“八八大化趋”势
13
结论：领导力的核心是用人，用人就是影响人。影响人就
是以人为本，通过激励、自我激励、制度激励、心智激励和 个体及群体的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。同 时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同感，把大家凝聚在 一起。学会运用软权力和硬权力，因人、因事、因环境进行 权变，提高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不同，在 实践中不断提升领导力，成为一名从优秀到卓越领导型的管 理者。
5
认识的进步—螺旋式上升
典型的四个阶段
知道（有知识）
随心所欲
4
胸有成竹
3
实际状况 不知道（无知识）
盲目乐观
1
自知之明
2
不知道（无意识） 知道（有意识） 自我感觉
6
一、领导力 是什么？
7
领导力的含义
• 一般意义上的领导力——领导能力； • 现代领导学的领导力——不是一般的领导能力； • 领导力本质上是领导者获得追随者的能力； • 其核心是影响力 • 领导工作的本质就是领导者对追随者的影响力
• 无权 • 等待命令 • 把事情做对 • 被动工作 • 寻找借口 • 主管负责 • 服从管理
21
我的权力 得来不易， 岂可轻易 给你！！
22
为什么不愿意授权？
23
授权应考虑的因素（范围与幅度）
1、不授权 2、低度授权 3、高度授权 4、完全授权
24
大个子， 这个就交 给你了！
25
26
授权的改进
• 改进一：必须授权的 • 改进二：应该授权的 • 改进三：可以授权的 • 改进四：不应授权的
27
授权的改进
• 改进一：必须授权的 • 改进二：应该授权的 • 改进三：可以授权的 • 改进四：不应授权的
28
改进一：必须授权的
必须授权的
29
改进二：应该授权的
应该授权的
30
改进三：可ຫໍສະໝຸດ Baidu授权的
可 以 授 权 的
己和比较对象的 报酬；
IA、IB 分别是
自己和比较对象 的贡献。
41
员工激励的公平原理 公平原理：
（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对 公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认 为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的 感觉；
（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果 ，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特 点。
42
激励的中心问题是 满足人的需要的问题
• 你的部属有什么急于解决的问题，你就应尽最 大努力去帮助他们达成自己的心愿，这样你便 有了激发他们的砝码。
• 如何通过满足部属的需要而达到激励他们的目 的是每一个高绩效主管都感兴趣的学问。
43
44
公平原则的要点
要点一：事先确定游戏规则
要点二：规则公布于前
激励的定义
• 激励是在管理的过程 中，运用精神和物质 的手段，激发人的动 机，诱导人的行为， 调动人的积极性，实 现预定管理目标的一 种管理方式。
36
什么要激励?
没有 激励 20%
美国学者威廉•
詹姆斯通过大
量的研究表明:
通过 具有高度工作
激励 激发 潜能
动机的员工， 既满足自己工
80% 作需要，同时
时机原则常见的问题： 年终情结 激励的随意性
47
清晰原则
清晰原则是指激励的标准、激励谁、针对什么 来激励、激励的理由应当准确、明了。
职业经理人的领导力修炼
1
课程大纲: 导言：学习是企业第一战略 一、领导力是什么？ 二、授权的艺术 三、激励的艺术
2
学习是 企业第 一战略
3
不要带着 来学习，
你的结论只能让你 ，
学习就是为了
，获
得
。
4
联合国教科文组织关于学习的定义
1、学会生存，适应压力和环境 2、学会沟通，适应人际关系 3、学会学习，适应信息化 4、学会技能，适应职业生涯
14
凡事之兴衰成败皆系于领导力 • 人才决定组织的 • 关系决定组织的 • 结构决定组织的 • 目标决定组织的 • 领导决定组织的
15
二、授权 的艺术
16
小张，以后 白板归你管 理！
没问题！
17
权力下移
高层 管理者
中层管理层
基层主管
操作人员
18
授权三要素
19
为什么要授权
20
授权前后状态的变化
8
现代领导艺术九大内涵
9
领导者与管理者的六大不同
10
影响力
第5级 第4级 第3级 第2级 第1级
第5级领导人
将个人的谦逊品质和职 业化的坚定意志相结合，
建立持续的卓越业绩。
坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清 晰可见、催人奋发的远景，
向更高业绩标准努力。
富有实力的干部
组织人力和资源，高 效地朝既定目标前进。
也实现公司目
标。
37
给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好
打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的 激励，他会为你战死在沙场上。
-----拿破仑
38
报酬激励的公平问题
理论假设： 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且
关心自己报酬的相对值； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人
们产生公平感的必要条件，并非充分条 件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总 是设法恢复公平感。
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公平理论模型
理论模型：
0A
0B
IA
IB
0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬；
、 IA IB 分别是自己和比较对象的贡献。
公平感产生的条件是等式成立。
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三种不公平的原因 ， 1、0A ＜ 0B IA = IB 2、0A = ， 0B IA ＞ IB ， 3、0A ＜ 0B IA ＞ IB
0A、 0B分别是自