思科并购总结与启示
思科善良的并购大鳄
与许 多公 司 不 同的是 ，思科 设 有一个 ” 企业 发展部 ” ，具体 负责并
购事务 。该部 共有 ４ ０名各 方面 的人
仅２ ０ 年就收购 了２ 家 。 ００ ３ 平均 而言 ，
在过去 １ 时间里 ，不到 ６个星期 ３年 它就收 购一家公 司 ！ 像 许 多其 它技 术公 司一 样 ，当 主营业 务市 场逐渐 成 熟后 ，思科 不 得 不往 外 拓展 。在 努力 固守路 由器
幕幕一 直在反复上演 。 尽管 如此 ，众 多企 业还 是义 无
思科 的市值达 到了 １ ０ ２ ０亿 美元 ，相 当于 戴 尔 、施 乐 和 苹 果 公 司 的 总
和 １
货量 达到 了３ ０ ０ 万部 、 安全业 务年营
业收入也 突破 了 １ Ｏ亿 美元大 关。它
反 顾地 踏上 并购 之路 。全球 著 名的
才 ， ：工程博 士 、芯片专 家、有投 如
行经 验的 ＭＢ Ａ等 。从物 色和确定 潜 在 收购 对象 、对 目标 公司进 行必 要
考 察 、谈判 、签 约到 最后 的环节 整
３ 中 管 ２０ ．８ ０ 外 理 ０６ ０
维普资讯
合 ，整个并 购流 程都 由这 些专业 人 士负责 。 这 种专 业化 运作 使得 思科得 以 尽最大程度避 免收购 目标 的随意 性 、 出价 的 不 合 理 性 及 整 合 的 混 乱 。 Ａｉ ｓ ａ ｅ ｒ ｐ ｃ 无线技术公 司于去年 刚被 ｅ
份 额 超 过 了 ７ ％ 。在 上 市 １ ０ ６年 后 ，
怪 … …无论是 惠普收购康柏 ， 还是在
戴姆勒奔驰 与克莱斯勒 的合 并中 ， 这
一
务 营 业 收 入 年增 长 约 达 到 ７０％ 。
企业并购工作总结汇报
企业并购工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结我所负责的企业并购工作。
在过去的一年里，我们团队在并购领域取得了一系列重要的成就，并且取得了显著的进展。
以下是我对我们工作的总结汇报：
首先，我们成功地完成了一项重要的并购交易，这对于公司的战略发展具有重要意义。
这项交易为我们公司带来了新的业务领域和市场份额，进一步巩固了我们在行业中的地位。
通过整合资源和优势，我们成功地实现了业务的协同效应，为公司的发展注入了新的动力。
其次，我们在并购过程中克服了许多困难和挑战。
从尽职调查到谈判，再到整合，我们团队始终保持着高效和团结的态度，克服了种种困难，确保了交易的顺利进行。
我们的专业知识和团队合作精神为整个并购过程的成功奠定了坚实的基础。
最后，我们在并购交易后的整合工作中取得了显著的成果。
我们积极推动了各项业务的整合，加强了部门间的协作和沟通，提高了工作效率和业务水平。
我们的整合工作为公司带来了显著的经济效益，为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
总的来说，我们在过去一年里取得了一系列重要的成就，为公司的发展做出了积极的贡献。
我相信在未来的工作中，我们团队将继续保持团结合作的精神，不断创新和进取，为公司的发展开拓新的局面。
谢谢大家对我们工作的支持和关心。
谨上。
XXX。
并购实验报告体会
并购实验报告体会并购实验报告体会一、引言近年来，随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，并购已成为企业扩张和增长的重要手段之一。
为了更好地了解并购对企业的影响，我们进行了一项并购实验，并在此撰写报告，以分享我们的体会和经验。
二、实验背景在实验中，我们选择了两家规模较小但有潜力的公司进行并购。
通过收购这两家公司，我们希望能够实现资源的整合和业务的拓展，从而提高企业的竞争力和市场份额。
三、并购的优势1.资源整合：并购可以实现资源的整合，将两家公司的优势互补，从而提高企业的综合实力。
在我们的实验中，通过并购，我们成功地整合了两家公司的人力资源、技术能力和市场渠道，使企业能够更好地满足客户需求。
2.业务拓展：并购可以通过扩大企业规模和市场份额来实现业务的拓展。
在实验中，我们通过并购成功进入了新的市场领域，并获得了更多的客户资源和销售渠道。
这使得企业能够更好地满足市场需求，提高产品销售和市场占有率。
四、并购的挑战1.文化融合：并购过程中，不同公司之间存在着不同的企业文化和价值观。
这可能导致员工的不适应和合作困难。
在我们的实验中，也出现了一些文化冲突和沟通障碍。
为了解决这个问题，我们采取了开展培训和沟通活动的措施，以促进员工之间的相互理解和合作。
2.管理整合：并购后，两家公司的管理团队需要进行整合和重组。
这可能涉及到权力分配、岗位调整等问题，需要谨慎处理。
在实验中，我们遇到了一些管理整合的困难，但通过制定合理的管理制度和流程，我们成功地解决了这些问题。
五、并购的启示通过这次并购实验，我们深刻认识到并购对企业的重要性和挑战。
以下是我们的一些启示和体会：1.明确目标：在进行并购前，企业应明确自己的目标和动机，确保并购与企业战略的一致性。
只有在目标明确的基础上，才能更好地推动并购的实施和整合。
2.加强沟通：并购过程中，沟通是至关重要的。
企业应加强内部和外部的沟通，确保各方的利益得到充分考虑和平衡。
只有通过良好的沟通，才能减少冲突和误解，实现并购的顺利进行。
并购工作总结
并购工作总结
近年来，随着全球经济一体化的加速发展，企业并购活动日益频繁。
并购工作
作为企业发展战略的重要组成部分，扮演着至关重要的角色。
在这样的大背景下，我对并购工作进行了总结和反思。
首先，我认为并购工作需要在谋划阶段就进行充分的尽职调查。
在并购之前，
对目标公司的财务状况、管理层、市场地位、竞争情况等方面进行全面的调查，可以帮助企业更好地了解目标公司，降低并购风险。
其次，在并购谈判阶段，需要注重沟通和协商。
双方需要就价格、股权结构、
员工待遇等方面进行充分的沟通和协商，以达成双方都能接受的协议。
同时，也需要考虑到员工和利益相关方的意见，做好沟通和协调工作，以保障并购顺利进行。
最后，在并购完成后，需要做好后续整合工作。
包括整合管理团队、业务整合、文化融合等方面的工作。
只有做好后续的整合工作，才能确保并购的成功实施，实现预期的效益。
总的来说，并购工作是一个复杂的过程，需要全面考虑各种因素，做好充分的
准备和规划。
只有这样，才能确保并购工作的顺利进行，为企业的发展注入新的动力。
希望未来能够在这一领域有更多的实践经验，不断提升自己的能力，为企业的发展做出更大的贡献。
思科公司的并购战略
思科公司的并购战略引言思科公司，作为全球领先的网络解决方案供应商，以其卓越的技术和不断创新的精神，成为全球科技领域的领导者之一。
在过去的几十年里，思科公司通过一系列并购策略，不断扩展其业务领域和市场影响力。
本文将深入探讨思科公司的并购战略，分析其背景、目标、策略和实施步骤，以期为读者提供有关企业并购战略的全新视角。
并购战略介绍企业并购是企业实现快速扩张和提升市场地位的重要手段之一。
思科公司的并购战略主要集中在网络设备、云计算、安全等领域。
通过并购，思科公司不断丰富其产品线，提高技术实力，进一步巩固其在全球市场的领导地位。
并购实践1、网络设备领域思科公司最早进入的网络设备领域，通过多次并购不断完善其产品线。
例如，思科公司收购了Crescendo Networks，以提升其在千兆位和万兆位以太网交换机市场的地位。
此外，思科还通过并购领先的光纤解决方案供应商Juniper Networks，进一步扩展了其在数据中心和云计算领域的技术实力。
2、云计算领域在云计算领域，思科公司收购了多家的云服务提供商，以提升其在云计算市场的竞争力。
例如，思科收购了Arista Networks和NetScaler 等公司，以完善其在云网络和云安全领域的解决方案。
这些收购帮助思科公司为客户提供更多元化的云计算选择，同时也为其带来更多的增长机会。
3、安全领域安全领域是思科公司另一个重要的并购方向。
为了加强其网络安全实力，思科收购了多家安全厂商，如Sourcefire和OpenDNS等。
这些收购帮助思科公司扩充了其安全产品线，提高了安全解决方案的完整性，为客户提供更全面的网络安全保障。
结论思科公司的并购战略是其业务发展的重要推动力之一。
通过精准的并购策略，思科公司在网络设备、云计算、安全等领域实现了快速的市场扩张和技术创新。
这些并购不仅帮助思科公司提高了市场竞争力，还为其带来了更多的发展机遇。
然而，并购也带来了一些挑战，如文化融合、组织架构调整等问题。
思科“自研—收购—联盟”混合战略的解析及启示
思科“自研—收购—联盟”混合战略的解析及启示作者：张玲来源：《商业经济研究》2016年第01期内容摘要：思科系统公司是公认的全球网络设备与解决方案的领先厂商，CEO约翰·钱伯斯坦言思科持续的成功离不开其独创的混合战略“自研-收购-联盟（build-buy-partner）”。
本文通过解析思科混合战略的创新点和要点，探究它内部研发始终保持创新性、收购与联盟业务成功率极高的秘诀，对于我国相关企业战略的管理与实施、保持企业的活力并长期发展十分具有启发性。
关键词：思科 ; 自研 ; 并购 ; 联盟 ; 混合战略思科发展现状1984年斯坦福大学的一对教师情侣莱昂纳多·波萨克（Leonard Bosack）与桑迪·勒纳（Sandy Lerner）设计了一种能支持各种网络服务器和网络协议的“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络，将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络，路由器的产生被认为是联网时代真正到来的标志。
同年12月，思科系统公司在美国硅谷的圣何塞成立，1990年成功上市，到1993年，世界上出现一个由1000台思科路由器连成的互联网络，思科系统公司也从此进入了一个迅猛发展的时期。
1995年起，约翰·钱伯斯（John Chambers）担任CEO至今，真正开启了思科的传奇之路：2000年一度超越微软成为全球股值最高的公司;然而之后的2001年骤然而降的互联网冬天，让其股价一时下跌80%以上;其后短短两年间，由于VoIP技术的发展，思科又重回高峰，成为了互联网时代的通讯帝国，其网络产品承载着互联网上近80%的信息流量传递，是名副其实的全球网络互联解决方案领先厂商。
思科的崛起是网络时代发展的一个缩影，它伴随着互联网发展应运而生，占得先机，是时代的幸运儿。
然而在这样一个全球化竞争激烈的时代，三十年来仍然能够保持在行业内处于领先，成为美国最成功的公司之一实属难得。
企业并购重组工作总结汇报
企业并购重组工作总结汇报
我很荣幸能够在这里向大家总结并报告我们企业在并购重组方面所取得的成就和进展。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战和机遇，但通过团队的努力和协作，我们取得了一系列令人鼓舞的成果。
首先，我要感谢所有参与并购重组工作的同事们。
你们的专业知识、勤奋工作和团队精神是我们取得成功的关键。
在过去的一年里，我们成功完成了多个并购项目，扩大了公司的业务范围和市场份额。
通过收购和重组，我们不仅增加了公司的收入和利润，还提升了我们在行业中的竞争力。
其次，我要提到我们在并购重组过程中所面临的挑战和困难。
在这个过程中，我们遇到了许多技术、法律和人力资源方面的问题，但我们的团队始终保持了积极的态度和专业的精神，克服了这些困难，取得了成功。
这也让我们更加坚定了未来发展的信心和决心。
最后，我要强调我们在并购重组工作中所取得的经验和教训。
通过这些项目，我们积累了丰富的经验和知识，也意识到了在未来工作中需要进一步改进和加强的方面。
我们将继续努力，不断学习和提高自己，为公司的发展做出更大的贡献。
总而言之，我们在并购重组工作中取得了一系列令人鼓舞的成果，但我们也清楚地意识到还有许多工作需要继续努力和改进。
我相信在大家的共同努力下，我们的企业在未来会取得更大的成功和成就。
谢谢大家！。
思科并购案例分析
引言概述：本文将对思科公司的并购案例进行深入分析。
思科是一家全球领先的网络技术公司，通过并购战略不断扩大其业务范围和市场份额。
本文将从五个大点出发，详细阐述思科公司在并购过程中遇到的挑战、并购的目标和动机、并购对公司业务和市场地位的影响、并购对公司内部组织和文化的影响以及思科的并购案例中所采取的策略和实施方法等。
正文内容：一、并购过程中的挑战1.市场及竞争压力2.法律和监管问题3.技术整合困难4.财务风险管理5.接受并购企业的文化差异二、并购的目标和动机1.扩大市场份额2.获取新技术和知识3.进入新的市场4.资源整合和优化5.降低成本并提高效率三、并购对公司业务和市场地位的影响1.扩大产品线和服务能力2.提高市场竞争力3.加强公司的地区覆盖4.增强品牌影响力5.增加收入和利润四、并购对公司内部组织和文化的影响1.合并和重组部门2.建立新的领导层和管理团队3.解决文化差异和融合问题4.优化业务流程和资源配置5.培养员工的变革意识和适应能力五、并购策略和实施方法1.目标公司筛选和尽职调查2.谈判和合同签订3.融资和资本结构规划4.技术整合和业务转型5.执行和监控并购战略总结：通过对思科公司并购案例的分析，我们可以看到并购对一个公司的影响是多方面的，既有挑战和风险，也有机遇和收益。
并购的目标和动机是多样化的，常与企业的战略目标相匹配。
同时，并购还对公司的业务、市场地位、组织和文化带来了重大影响。
因此，在进行并购之前，企业需要认真分析和评估，并做好充分的准备和规划，以确保并购的成功实施和实现预期的战略目标。
思科：145次并购酿苦果
思科：145次并购酿苦果145次并购后的思科公司出现了50个“董事会”和“委员会”，其人数达到了750人，不得已而大量裁员，再次证明了并购并非越多越好，并购需要选择恰当的目标并整合好并购后的资源董事会072文/ 肖作平 尹林辉J u s t i n S u l l i v a n /G e t t y N o r t h A m e r i c a /C F PCopyright©博看网 . All Rights Reserved.7月18日思科公司在其官网上发布进行大规模裁员的消息，裁员共涉及到6500人，其中包括让副总裁及以上职位的高管人数减少15%。
此外，思科将其在墨西哥的机顶盒工厂连同5000名雇员转让给富士康公司，这等于又裁员了5000人。
两项相加，思科公司实际裁员达到了11 500人，占其全球雇员的16%。
思科究竟发生了什么，以至于深陷如此困境？祸起并购对思科公司裁员的起因，业界有个普遍的共识，就是思科大规模的并购活动导致其效益下降，为节约其经营成本，不得不进行这次大规模的裁员。
据悉，思科在这次裁员事件之前曾进行了145次并购活动，这些给公司带来了许多的负面影响。
机构膨胀，机构过于臃肿，使得管理缺乏效率，管理成本增加。
思科公司进行大量的并购以后，为了更好地管理其新兴市场，组建了50个“董事会”和“委员会”对新兴市场遇到的各种问题进行决策。
“董事会”和“委员会”的人员是从各业务部门抽调而来的，由于人员较多，在对某些问题进行决策的时候，往往很难达成共同意见，需要不断地协调，不断地开会。
这使得决策滞后，缺乏效率，也增加了大量的管理成本。
这在市场状况变化很快的高科技行业，是极其危险的。
核心业务受到明显挤压。
思科曾在2001年网络泡沫时期遭受了较大的损失，一度裁员8000人。
为了改变较单一的业务，思科开始进行大规模的并购，增加新的业务，实行更加多元化的战略。
但新业务对公司的贡献很有限，相反核心业务受到了比较大的影响。
技术并购：从拥有到有用
技术并购：从拥有到有用当前一个引人瞩目的趋势是很多科技企业通过并购而不是自主研发来获取新技术。
谷歌2001年至2013年收购了130多家企业，大多是技术企业；苹果一贯以高傲、自给自足姿态示人，其实它的很多核心技术（触摸屏技术、Siri语音助理等）也来自收购。
实际上这一趋势早在1990年代就已兴起，思科公司是早期杰出代表，堪称商业史上第一家将技术并购的战略价值发挥到极致的企业--1993年至2000年连续收购70多家技术企业，不仅建立了稳固的行业领先地位，而且成为当时世界上市值最高的上市公司。
思科模式前所未有，它的成功彻底改变了很多企业的思维--自主研发不再被看作获得新技术的唯一途径。
近些年，技术并购热潮中中国企业的身影日益增多。
我国企业饱受技术水平低、核心技术匮乏之苦，随着内外部条件的具备，更青睐以转型升级为主要诉求的技术并购，尤喜收购国外陷入困境的技术企业，典型案例包括京东方收购韩国现代显示株式会社（2002年，目标是TFT-LCD显示技术）、沈阳机床集团收购德国希斯公司（2004年，目标是高端数控机床技术）、万向集团收购美国A123公司（2013年，目标是锂电池技术）等。
即使是综合性并购，如联想收购IBM个人电脑部门，TCL收购法国汤姆逊电子的电视机业务，吉利收购沃尔沃等，大多也把技术作为重要的考量对象。
然而，通过并购拥有技术是一回事，利用技术创造价值则是另一回事。
思科CEO钱伯斯曾经指出，90%的技术并购是失败的，思科的成功率则可以达到70%。
不过反过来看，即使是思科，也有三分之一不成功。
中德两国研究人员对2001年ndash。
2010年期间中国收购德国企业（绝大多数是技术并购）案例所做的一项调查表明，三分之一取得明星般的成功，三分之一一般般，剩下的三分之一成为灾难。
影响并购成败的因素有很多，在并购既定的前提下，整合模式的设计至为关键。
以做菜打比方，整合模式设计就是搭配菜品，高水平厨师可把普通食材做得色香味俱全，假如是糟糕的厨师，好材料也会浪费掉。
企业并购重组总结汇报
企业并购重组总结汇报
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业最近的并购重组情况。
在过去的一段时间里，我们经历了一些重大改变和挑战，但我相信我们已经取得了一些重要的成就，这些成就将为我们未来的发展奠定坚实的基础。
首先，我想向大家介绍一下我们的并购重组背景。
在这次重组中，我们与一家具有良好声誉和实力的企业进行了合作，通过合并和整合资源，我们旨在实现双方的优势互补，提高市场竞争力，实现规模效益和业务协同。
在并购重组过程中，我们面临了诸多挑战，包括文化融合、人员调整、业务整合等问题。
但是，通过全体员工的共同努力和团结合作，我们成功地克服了这些困难，实现了并购重组的顺利进行。
在并购重组完成后，我们取得了一些显著的成就。
首先，我们扩大了市场份额，提高了品牌知名度，进一步巩固了公司在行业中的地位。
其次，我们通过资源整合，实现了成本的降低和效率的提升，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
最重要的是，我们加强了内部管理和团队合作，提高了员工的凝聚力和士气，为未来的发展打下了良好的基础。
当然，并购重组只是一个新的起点，我们仍然面临着许多挑战和机遇。
在未来的发展中，我们将继续秉承“团结、拼搏、创新、务实”的企业精神，不断提高自身的竞争力，不断创新和进步，为实现公司的长远发展目标而努力奋斗。
最后，我要感谢全体员工在这次并购重组中所付出的辛勤努力和无私奉献，也要感谢领导对我们工作的大力支持和关怀。
让我们携手并进，共同开创企业更加美好的明天！
谢谢大家！。
思科借助收购进入消费市场
思科借助收购进入消费市场思科借助收购进入消费市场2002年，思科公司(Cisco Systems Inc.)的丹•谢尔曼(Dan Scheinman)飞往亚特兰大与机顶盒生产商科学亚特兰大(Scientific-Atlanta Inc.)商讨合并计划的时候，他感兴趣的并不只是那些“盒子”。
实际上，现任思科企业策划高级副总裁的谢尔曼当时是想推动这家网络巨头进入视频消费产品领域。
而科学亚特兰大在建设向用户家庭传输图像的大型网络和基础设施方面处于领先地位，它是美国第二大机顶盒生产商，年收入19亿美元。
谢尔曼说：我们认为，消费者喜欢在他们想待的地方、用他们想用的设备、通过他们可以自己选择的网络来收看视频节目。
日前，对科学亚特兰大的收购终于如愿以偿，思科为此支付了69亿美元。
而这一举动将重新定义思科。
多年来，思科的主要业务一直就是生产构建企业技术网络主干的路由器和交换器。
思科由此成为企业技术设备市场上举足轻重的一流企业，但在消费技术市场上几乎没有留下什么足迹。
但是，随著企业纷纷削减技术开支，思科的核心业务正在放缓。
有鉴于此，思科这几年一直在扩大产品种类，并尝试进入消费品市场。
2003年，思科收购了生产集线器的Linksys Group Inc.，消费者用集线器在家里安装无线网络。
去年，思科还收购了丹麦企业KiSS Technology，该公司生产可接入互联网的DVD播放器和刻录机。
收购科学亚特兰大后，思科对进入家用科技消费产品市场更加雄心勃勃。
将电话、电视节目和互联网集成到一套入户管线的做法使有线公司和电话公司需要更新设备。
科学亚特兰大生产的机顶盒能让电视机接收并解码电视节目信号。
收购科学亚特兰大后，思科就能向有线公司和电话公司提供企业和家用两类网络设备。
此外，思科还计划生产机顶盒外附装置，将机顶盒变成一个多媒体中心。
但这项收购也充满了风险。
这是思科迄今为止规模最大的收购交易。
虽说思科一直是硅谷最热衷收购的企业之一，但它通常只收购那些距其加州圣荷塞总部不远的小型初创企业，像科学亚特兰大这等规模或地理上相距如此之遥的公司它从未染指。
思科技术并购腾博的绩效研究
思科技术并购腾博的绩效研究近年来，全球并购趋势不断升温，企业通过并购来快速扩展业务、提高市场份额。
然而，并购的成功与否并非一目了然，这需要进行全面的绩效研究。
本文以思科技术并购腾博为例，从确定文章类型、梳理关键词、绩效研究、结论与建议四个方面展开论述。
确定文章类型本文属于研究报告类文章，旨在分析思科技术并购腾博的绩效，并从中得出结论与建议。
梳理关键词本文涉及的关键词包括思科技术、腾博、并购、绩效研究、影响因素等。
并购前后绩效对比并购前，思科技术和腾博各自在通信设备、网络设备和视频通信等领域拥有一定的市场份额。
并购后，思科技术凭借腾博的优势，加强了在视频通信领域的竞争力，并提高了市场占有率。
同时，并购也为思科技术带来了新的客户群体和业务机会。
影响因素分析并购的成功与否受到多种因素的影响，包括市场环境、企业战略、整合能力等。
在思科技术并购腾博的案例中，以下因素起到了关键作用：（1）市场环境：全球通信设备市场呈现寡头垄断格局，思科技术和腾博作为行业领导者，具备强大的市场竞争力。
随着5G技术的快速发展，通信设备市场将会有更大的增长空间，这为并购后的企业发展提供了良好的市场环境。
（2）企业战略：思科技术并购腾博是企业战略转型的重要举措。
通过并购，思科技术可以加强在视频通信领域的布局，提高自身竞争力，并为未来市场变化做好准备。
（3）整合能力：并购后的整合能力是决定并购成功与否的关键因素。
思科技术在此次并购中制定了详细的整合计划，包括人力资源、企业文化、产品线等各个方面的整合措施，以确保并购后企业的平稳发展。
思科技术并购腾博是一项成功的战略举措，并购后企业在视频通信领域竞争力得到提升，市场占有率也有所提高。
影响因素包括市场环境、企业战略和整合能力等，这些因素在并购过程中起到了关键作用。
企业应市场环境变化，以便及时调整战略和业务布局。
在全球通信设备市场竞争日益激烈的情况下，企业需要不断创新和进步，以保持竞争优势。
思科公司兼并之道
思科公司兼并之道《华尔街日报》--许多公司的合并都失败了，而思科系统公司(Cisco Systems Inc.,CSCO)的大多数兼并却很成功，由此可看出世界上的二流公司是怎样走快速合并道路的。
我们来看一下思科公司迄今为止最大的一项并购事项，可以看出他们是怎样把收购的公司同化到公司中来的。
去年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.，收购价格是72亿美元。
谈判只花了三天零两个半小时。
思科合并成功的秘诀就在於正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。
这个小组在公司专管兼并同化工作的密米．吉哥格斯(Mimi Gigoux)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。
当思科正式接管两个月後，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。
他们中的大多数在合并後，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什麽变化。
原Cerent公司的第三号人物查尔斯．罗伯逊(Charles Roberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原Cerent公司的员工都说还是像以前一样地继续工作，并没有发生什麽大的变化。
”到上个月为止，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司，而公司正越来越兴旺。
每星期的销售额已经翻了倍。
今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在六个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。
稳步前进这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不紊地兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。
并非思科在每次兼并上都是羸家，但是它已成功地反复利用兼并改变了自己的形像，并填补了其生产环节中的空白。
经过这些兼并，思科公司已成为高技术领域中的一个样板。
去年秋天，Best Practices、Chapel Hill、N.C.等谘询公司有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。
思科购并概念
思科购并概念2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。
此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。
这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。
相比而言，思科公司名气要小得多。
思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品。
思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。
一、购并Cerent公司1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。
这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。
仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。
他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。
它有一个100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。
在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。
Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。
8月13日，鲁索与钱伯斯会晤。
鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。
钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。
迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。
思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。
思科并购案例分析
思科公司并购案分析思科系统公司（Cisco Systems。
Inc.）,是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
1984年斯坦福大学一对教师夫妇桑迪·勒纳和莱恩·博萨科因发明路由器而创办了思科公司，1986年公司做出第一个产品，有4名员工，全年产量146台，营业收入150万美元，获利润8万美元。
2000年3月27日，思科股票的市值达到5550亿美元，比微软多10亿而成为全球市值最高的公司。
短短的16年，思科由一家名不见经传的夫妻店竟然一度发展成为世界第一大公司，产品由路由器成长为25大类网络通信设备，销售额从2亿增长到200多亿美元，员工则增加至3万人。
这的确是奇迹，可它又是现实。
该企业品牌在世界企业品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四。
在世界企业竞争力实验室编制的2006年《中国100最佳雇主排行榜》名列第五十六。
在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。
如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。
同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。
思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。
思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。
在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化建设不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的成功经验和策略咨询。
思科互联网商业解决方案事业部（IBSG）积极与用户分享思科应用智能网的成功经验。
在《财富》“全球500强”企业中，已有280多家企业的总裁和首席信息官分享了思科经验。
【推荐下载】思科：并购成长的奥秘
[键入文字]
思科：并购成长的奥秘
企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。
本站为大家整理了思科：并购成长的奥秘，以下是具体详情：
思科：并购成长的奥秘
企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。
前者指企业靠内部资源和能力实现的增长，比如开发新产品。
而后者则是一种将外部资源内部化的过程。
对于高成长性企业来说，很难靠其中的一种方式实现增长，往往都是双管齐下，两条腿走路。
尽管如此，主要靠并购成长的企业还是不多见，在IT产业中，靠并购成长的最显眼的案例当属思科，自1993年起至今，它一共进行了大约150起并购，平均每6周就有一次，凭借这些并购，思科垄断了互联网基础设施建设和联网服务业务，它的成功堪比电气化时代的GE。
并购成长的轨迹
思科创立于1984 年，斯坦福大学的一对年轻的研究生夫妇为解决校园里各种计算机系统之间的通信问题，成立了这家小公司。
当时，互联网在美国刚刚出现，用户不足1000个。
两年后，夫妇俩发明了多协议路由器，它允许各种计算机系统通过互联网分享资源。
它的出现标志着网络互联时代的到来，这时，思科只有4名员工。
80年代互联网还停留在广域网、局域网的小规模的私有协议阶段，思科通过为这些私有协议提供技术支持，获得了最初的市场地位，服务对象包括广域网(WANs)的领先
1。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
思科并购总结与启示
“IT企业的并购的失败率有90%，而思科公司并购上百家公司的成功率却已达到70%。
”2005年6月2日约翰·钱伯斯在接受一家媒体采访使这样说。
一路走来，思科的并购之路为其他企业提供了宝贵的经验和教训。
正是以它独特的并购理念，才将这个小小的技术公司在短时间内打造成一个“网络巨人”。
与世界500强中众多的百年老字号相比，思科这个“新贵”让我们看到了并购的活力和精髓。
（一）并购导向
以客户需求为导向进行并购。
思科把购买公司作为其经营运作的一个，组成部分他不会因为有公司进入搜索视野就购买。
购买公司的真正动因应是可以通过购买来扩大产品的供应范围，使得公司能为客户提供更广泛的产品系列和服务。
如果做意见事情是对公司的客户有利，那么就是对公司有利。
思科的收购时出于对目标领域进一步渗透的手段。
很多公司总相信他们的处事方式是唯一正确的，，但事实上却并不是这么一回事。
产业取向的确定主要依据客户的反馈，这些反馈持续不断地被征求、监控和评估。
思科有一个信条，记载客户所需要的时候，为客户提供他们所需要的产品或技术服务，而听取客户需要什么，是发现客户需求的最好方法。
这样思科是自己避免被锁在技术的偏执中，这种偏执会使公司迷失显而易见的产业趋向。
（二）并购矩阵
规划并购矩阵作为分析根据。
思科对收购程序系统化，使其成为企业经营的规范化部分。
并购之路走到后来，实施收购的人员就能够很清楚的了解收购在什么范围内是可行的，在什么范围内是不可行的，因为对收购候选对象的决定程序，已经到了非常明确的界定。
思科公司开发的矩阵概略勾划了产业各领域的发展趋向，并描绘出思科公司在各产业领域中的参与水平。
如果思科能够利用内部开发的产品，快速成为某一特定领域中的领导者，那么收购就不需要；如果不能，思科公司就要进行并购以代替内部开发。
用钱伯斯的话说，这个特别的矩阵将思科印象了完全不同的一条道路。
这个矩阵实际上代表了思科随着时间的发展将要进入的产品领域，他几乎囊括了互联网时代所需要的每一种网络产品，从软件到硬件，从交换机到路由器。
在1993年的时候，顶峰通信公司的产品正好在这个矩阵上面，随着公司的发展，思科还会逐渐的扩大它的产品线，并且在每一个产品领域里争取拥有第一或第二的市场占有率，甚至如果在某一个领域里不能立刻取得20%的市场份额，他就宁愿不进入。
为了达到这个目标，思科自己要研发70%的产品，而剩下的30%则通过收购来完成。
不过现在好像反过来了，实际情况是70%的产品通过收购来完成，剩下的30%才是自己研发的。
*（三）预期任务
做好预先调查工作，以防后患。
钱伯斯说过：假设您正在选择一位终身伴侣，仅凭一次约会时很难挑选到好的伴侣。
如果在结婚前，您不花费相当多的时间对其中的关键因素进行评估，一次约会就会成就美满婚姻的概率是非常小的。
同样，在收购的前期，我们也花费了很长的时间。
这向我们昭示了思科95%收购成功率的必然性，他在作出行动之前所做出的调查要远比我们想象的多。
思科在整个并购过程中将重心放在前期准备和后期完善上面，一旦真正下定决心要实施并购时，思科很少在出价上犹豫，往往给出的钱让人无法拒绝。
思科公司收购的预先调查任务，不仅包括对目标公司的财务、法律和资产价值状况等进行核实，还对目标公司的道德规范、诚信、团队精神、专业特性以及对客户承诺等方面进行考察。
这些项目在资产负债表、收益表或现金流量表上是没有的。
这些任务需要人与人面对面一起为一个共同的项目工作，该项目就是对目标公司进行收购和整合。
思科团队往往在一开始就了解哪些项目需要最深入细致的预期工作，这是极为重要的。
专注于一系列定义明确的目标是成功的关键。
思科建立了一种定义明确的“注重优先顺序的
制度”，用以迅速完成预期任务阶段的工作。
在1994年收购Kalpana有限公司时，正是凭着这一制度赢得了时间，击败了IBM。
同时，思科对技术方面的考察也极为严格。
工程技术部门最主要的任务是确保目标公司的产品达到规范的要求，并且测定产品设计的适应性程度。
一个好的目标公司要有创新，有已经确立的技术，但这一切还要改造的可以满足客户的期望，并能适合全球的技术体系结构。
人力资源部门的任务是考察目标公司的福利政策，以及他如何与思科公司的股利政策相比较进行评估。
这有利于留住人才，并且起到预防作用，以避免长期痛苦的修复工作。
（四）重视整合
在一个人员流动率每年在40%以上的产业及地理区域，思科公司保持了他的人，员流动率只有4%——6%。
思科的并购战略得以成功，在很大程度上就归功于思科在并购前对被并购企业的考察以及并购后的整合。
并购后的整合是将两个或者多个公司合为一体，由共同所有者拥有的过程，这是一门具有理论和实践意义的艺术。
其包含的内容涉及公司的方方面面。
任何一方面整合的欠缺，都会导致整个整合活动的失败。
这当中，战略整合、人力资源整合和文化整合都占有重要的地位，尤其是文化整合占据了最重要的地位。
许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。
无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及由此带来的其他变化，都会导致企业管理层和员工的但有、焦虑和紧张。
而且企业的文化冲突不仅是一种内部事务，还会影响到企业同供应商。
销售商和顾客的关系。
因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。
在钱伯斯看来，思科的与众不同之处，就是公司的整体企业文化及其实质。
因此，在“疯狂”的并购中，思科非常注重整个公司的共同目标和前进方向，这形成了思科公司并购的风格。
思科的整合分为两个阶段：机构整合阶段和文化整合阶段。
机构整合阶段的事务主要包括一些日常事宜。
文化整合用时稍长，思科采用配对结伴的方法指导被收购公司的管理人员。
这不仅是个输入信息的过程，同时也传递了思科的文化信息。
思科善于营造宽松的工作氛围。
思科的股票期权制度可以让秘书、生产监管或维修人员变得很富有。
很多工程技术人员虽然已有百万美元，仍然每周工作60小时以上，原因就是这些技术怪才在思科的文化和工作环境中可以得到满足，无限度的发挥自己的创新和想象力。
而且对期权的持有，思科选择让新员工拥有思科的股票，而不是新兴公司上市股票的收益，打消了员工对期权会被“套牢”的疑虑。
慎重决定管理层和员工的去留，恰当使用股票期权手段，应在和谐的企业文化氛围，为新人员提供“缓冲平台”，发表自己的言论，都让被并购的员工感到他们是受欢迎的，是安全的。