电子科技集团第xx研究所方案介绍讲解
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数据来源：CIMData, Gartner Group, Price Waterhouse Coopers
© 2002 PTC
企业信息化内容
企业骨干信息系统
© 2002 PTC
企业信息化总体原则
项目实施的总体原则将依照：
总体规划、分步实施； 目标明确，突出重点； 充分利用现有资源，系统既要实用，又具有相当的先进性； 系统采用开放式体系结构；
减少10% 的新零部件导入，减少20%零部件导入成本
产品开发效率提高提高20% 工程变更数量减少ECO数量25%，减少成本25%
工程变更周期（ECO）时间缩短60%
减少15%报废和返工 库存下降30％-50％。使一般用户的库存投资减少1.4-1.5倍，库存周转率提高50％ 延期交货减少80％，停工待料减少60％ 制造成本降低12％ 管理水平提高，管理人员减少 10％，生产能力提高10％-15％
项目进度监控管理
价格：具有 竞争力的产 品价格 提供高性能的现 代化武器装备 时间：比竞 争对手更快 推出新品
科研项目及项目 组和管理
项目团队及资源管理 与设计部门的协同 项目之间的资源协调管理 … 产品文档分类管理 产品文档齐套性管理 产品结构管理
建立集成化的产 品开发平台
产品线管理 100 50 0
项目进度
项目经验
对企业的影响
不能充分利用企业的人力资源，影响产 品按时交付 计划不准确容易导致其他部门不必要的 工作，并造成浪费
© 2002 PTC
企业缺乏一个知识分类管理和重新利用体系
企业知识重用现状
企业缺乏统一管理的企业级的产品信息库，并提 供电子化的检索利用手段
提供科研项目及项目组合管理，提高企业计划达成率
项目团队管理—快速确定项目可用资源 产品分解与通知—提高设计部门与计划部门的协作 项目信息与产品信息的整合—提供项目信息管理入口网站 提供项目预警和通知—有效监控项目管理的执行 项目计划跟踪与协调—提供全面的项目进度看板
© 2002 PTC
应该参与阶段评审点的人员没有参与，造 成后续的重新修改
信息完备性 100 评审效率 50 0
对企业的影响
目标 企业 流程规范化
企业没有建立合理的决策评审机制，提高 了产品开发的风险
产品开发的质量和可重复性将不能够得到 有效保证 没有记录和追踪机制，无法提供持续的改 善
任务衔接
信息可获得性
企业项目管理现状
目标 企业
项目经理是企业项目执行的中枢，其他 人员很难全面地了解项目的进展情况。 企业没有全面的项目看板，了解所有项 目的执行，并进行资源调配。 项目数目增加导致项目之间的资源匮乏 ，而且经常造成资源冲突。 计划部门和设计部门之间沟通较差，造 成计划不能完全反映项目实际状况
资源管理
企业的“三化”程度低，而且缺乏必要的管理手 段
建立规范化的供应商 认证体系。 有效支持器件管理， 建立一套准确的器件 目录册。
没有建立外购优选器件库，设计人员对成本的考 虑因素较少。
对企业的影响
导致重复工作，影响产品开发、制造和采购成本
不能够有效地减少开发工作，从而缩短产品上市 时间 增加的产品质量保证的风险
换机以及遥感、遥测等方面。
研究业务包括通信与电子体系总体、卫星通信、散射通信、微波接力通
信、移动通信、光纤通信、隧道通信、综合业务数字网与程控数字交换 机、通信网控网管、广播电视、计算机与工业自动化、天线、伺服、各 类通信终端、遥控、遥测、遥感、航空航天测控、通信对抗、战场侦察 与情报处理、连续波雷达、高速公路及交通管制、汽车电子、能源电子 、电子节能、晶体、晶振等系统及设备（包含计算机软件）的设计与制 造，涉及专业门类三十多个。
交付：按照 客 户 期 望准 时交付产品 时间：比竞 争对手更快 推出新品 创新：及时获 取和应用领域 的技术创新。
企业核 心竞争 要素
质量：稳定 、可靠、易 于维护的产 品
价格：具有 竞争力的产 品价格
© 2002 PTC
缺乏全面的项目进度追踪、资源管理和谐调机制。对项目的按期完成造成潜 在威胁。
© 2002 PTC
XX所重要的企业特征
科研和生产一体化，小批量、多品种、研制混线，规模不断扩大
XX所是一个高技术电子工程与装备研究和生产的单位，是典型的面向设计的 生产类型（ETO），目前XX所承担着所有产品几乎都是从设计、开发、生产 、安装到服务的全过程参予。
设计按专业分工，多项目并行，管理上面向全过程、全方位、用户定
电子科技集团第XX研究所 企业信息系统建设规划
《产品生命周期解决方案》
美国PTC公司全球服务部 2002-11-14
Agenda
企业背景 企业信息化
简介 总体规划
企业级产品生命周期管理解决方案
问题与需求 解决方案所需的关键能力 实施规划及第一阶段实施功能演示 实施准备
Q&A
© 2002 PTC
提供结构化的产品研发过程管理和决策评审管理，建立企业APQP规 范
建立企业产品研发最佳实践模板 提供Baseline功能，确保阶段交付的完整性和正确性 提供电子化的工作流程，确保企业运作规范 提供产品开发流程记录，明确工作中的责权利
产品变更及配置管理
异构数据可视化管理 … 产品共用基础模 块管理 共用件、标准件分类管理 优选外购器件管理 知识分类和积累 便捷地知识检索机制 … 产品研发过程 管理 APQP流程 产品阶段技术状态冻结管理 规范化的电子工作流程 产品开发追踪与改善 …
对企业的影响
串行的工作方式不能有效缩短产品研制周期 容易造成返工和导致生命周期使用费用增加
频繁更改将不利于产品质量保证
© 2002 PTC
产品不断的变更和客户定制迫切要求企业提高历史产品信息管理和客户服务 能力
企业产品变更及配置管理现状
对企业的影响
不能了解部件变更对其他产品的影 响程度，尤其是共用件和通用件 必须记录产品的变更原因、变更过 程、变更影响和变更结果。并作为 后续产品设计的经验教训
客户批次二
2
Module Rev A / 2
客户批次三
3
客户批次四
4
Module Rev B / 1
Module Rev B / 2
© 2002 PTC
Windchill—The Way to Product First（产品成功之道）
企业的目标 核心竞争要素
关键业务需求
Windchill的关键能力
© 2002 PTC
XX所是创建于五十年代的我国从事通信测控技术研究最早、规模最大 的多专业综合性重点研究所
XX所以通信、测控技术为主要研究对象，具有很强的通信组 网、大型复杂电子系统工程总体设计与实施以及设备研制等 综合能力。
研究方向涉及通信与电子系统总体、卫星通信、光纤通信、ISDN、ATM交
© 2002 PTC
企业缺乏一个集成化的产品开发平台，能够支持不同部门进行协同开发
产品协同开发现状
企业的信息管理应用文件服务器的管理方式 ，容易造成版本问题。 不能够进行企业级的信息共享，无法实现 DFMA的并行工作方式 复杂的应用工具和数据格式影响了相互的沟 通 手工的流程降低了业务运行的效率，并不容 易进行追踪
系统和建立以科研项目背景以产品结构为核心的产品信息管 理子系统---PLM
建立以科研试制和批量生产混线的生产制造子系统（包括
生产计划、采购、库存管理、车间作业管理）---ERP
建立以客户为中心的客户关系管理子系统---PLM&CRM 建立以财务管理、人力资源管理、办公自动化为主要内容
的综合信息管理子系统（已建设完成）
制
XX所全所共分设6个研究室、专业部，4个分公司，4个工种配套、加工设备 齐全的制造专业工厂，这些部门在产品研制的整个过程中需要进行高效合作 ，从整体上提高企业的运行效率。
……
© 2002 PTC
国防企业正在融入不断增强的市场竞争环境
急剧变化的竞争环境使企业未来发展面临巨大挑战
中国政府发表了《2000年国防建设白皮书》。其中军队建设部分明确阐述了 ：“中国军队为适应社会主义市场经济发展和政府机构改革要求，从１９９ ８年起，逐步建立了新的武器装备管理体系…;重视发挥市场机制的作用，鼓 励适度竞争，逐步完善军事装备订货制度，…、全寿命管理，提高高技术武 器装备的质量，控制高技术武器装备的全寿命费用，增强武器装备建设的整 体效益；…”
不合理的变更造成其他产品质量 问题，并造成变更成本增加 变更管理不能作为产品设计和优 化的基础
企业的难以记录客户交付产品的 BOM及图纸情况，造成客户服务质 量下降
2 3 4 5 6 7
产品质量和维护问题造成重复订
单减少和客户流失
1
8
9
10
11
ETC...
客户批次一
1
Module Rev A /1
整个应用将以科研项目计划为主线,以PLM为切入口，以产品科研 计划管理为龙头，逐步开展企业的信息化建设，以PDM、产品科研 计划管理、物资管理、生产计划管理等顺序为企业信息化建设的 优先级。
© 2002 PTC
系统总体架构
© 2002 PTC
信息系统建设
建立以科研计划和进度跟踪为核心的科研项目执行信息子
面对单件武器费用的增加、要求减少军费开支的压力和竞争越演越烈的
形势，各国国防部/装备部要求武器系统必须在满足性能指标要求的前提 下，降低全寿命周期费用，缩短研制、设计、制造和维护周期，提高武 器系统的可靠性和可维护性，最大可能地提高武器系统战备能力。
迫切需要强化核心竞争力，构建科学管理模式，优化企业运作
© 2002 PTC
企业没有落实结构化的流程，并因此影响到产品质量、成本、周期等方面的 竞争力
研发过程管理现状
决策评审点
产品的开发流程的规范化工作有待于完善 。企业需要不断的根据实际情况对各个阶 段评审点所应完成的工作加以规定和落实 不同的决策评审点所需要的完成的工作和 提交的资料没能进行归总。造成阶段之间 资料衔接质量低下
配置和优化企业内、外部资源，使企业的运作和管理规范化、科学化和系统
化，有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作，从而使企业达到不
断创新产品、提高效率、降低成本、提升客户满意度。
© 2002 PTC
企业为什么要信息化---请看一组行业标准数据
通过实施企业信息化，可以帮助企业实现：
新产品上市时间（Time To Market）减少25%
建立产品共用基础模块管理机制，提高企业知识重用程度
应用成组技术，将知识重用分解为系统、整
件、元器件等不同层次
对不同层次的分类提供相应的参数描述机制
提供基于分类索引和参数查询功能 与PDM系统一体化架构，实现信息的完整利用
建立不同层次重用模块添加、删除和淘汰流
程及制度
在绩效考核方面将基础模块重用作为考评机
© 2002 PTC
Agenda
企业背景 企业信息化
简介 总体规划
企业级产品生命周期管理解决方案
问题与需求 解决方案所需的关键能力
实施规划及第一阶段实施功能演示
Q&A
© 2002 PTC
业界对“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：
企业信息化是应用信息技术（计算机技术和网络技术），通过科学的方法，
制
© 2002 PTC
建立企业级电子化产品开发平台，提高企业不同部门之间的并行工作 能力
建立企业级的单一数据中心，提高各部分之间的信息共享 提供符合企业权限控制要求的多种信息检索手段，提高知识重用
提供通用的浏览和批注工具，克服异构数据（MCAD/ECAD等）所造成的
协同困难
提供产品结构管理功能（如产品正反向展开，BOM打印，BOM批注等）
© 2002 PTC
Agenda
企业背景 企业信息化
简介 总体规划
企业级产品生命wenku.baidu.com期管理解决方案
问题与需求 解决方案所需的关键能力
实施规划及第一阶段实施功能演示
Q&A
© 2002 PTC
要想有个成功的IT解决方案，我们首先要在业务策略上达成共识
© 2002 PTC
企业获得成功的核心竞争要素
企业在竞争环境 中获得持续订单
交付：按照 客户期望准 时交付产品
创造企业利润最 大化
创新：及时 获取和应用 领域的技术 创新。
质量：稳定 、可靠、易 于维护的产 品
应用工具及历史 系统集成
MCAD/ECAD集成 异构数据可视化 ERP数据集成 集成化的产品开发平台 …
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企业信息化内容
企业骨干信息系统
© 2002 PTC
企业信息化总体原则
项目实施的总体原则将依照：
总体规划、分步实施； 目标明确，突出重点； 充分利用现有资源，系统既要实用，又具有相当的先进性； 系统采用开放式体系结构；
减少10% 的新零部件导入，减少20%零部件导入成本
产品开发效率提高提高20% 工程变更数量减少ECO数量25%，减少成本25%
工程变更周期（ECO）时间缩短60%
减少15%报废和返工 库存下降30％-50％。使一般用户的库存投资减少1.4-1.5倍，库存周转率提高50％ 延期交货减少80％，停工待料减少60％ 制造成本降低12％ 管理水平提高，管理人员减少 10％，生产能力提高10％-15％
项目进度监控管理
价格：具有 竞争力的产 品价格 提供高性能的现 代化武器装备 时间：比竞 争对手更快 推出新品
科研项目及项目 组和管理
项目团队及资源管理 与设计部门的协同 项目之间的资源协调管理 … 产品文档分类管理 产品文档齐套性管理 产品结构管理
建立集成化的产 品开发平台
产品线管理 100 50 0
项目进度
项目经验
对企业的影响
不能充分利用企业的人力资源，影响产 品按时交付 计划不准确容易导致其他部门不必要的 工作，并造成浪费
© 2002 PTC
企业缺乏一个知识分类管理和重新利用体系
企业知识重用现状
企业缺乏统一管理的企业级的产品信息库，并提 供电子化的检索利用手段
提供科研项目及项目组合管理，提高企业计划达成率
项目团队管理—快速确定项目可用资源 产品分解与通知—提高设计部门与计划部门的协作 项目信息与产品信息的整合—提供项目信息管理入口网站 提供项目预警和通知—有效监控项目管理的执行 项目计划跟踪与协调—提供全面的项目进度看板
© 2002 PTC
应该参与阶段评审点的人员没有参与，造 成后续的重新修改
信息完备性 100 评审效率 50 0
对企业的影响
目标 企业 流程规范化
企业没有建立合理的决策评审机制，提高 了产品开发的风险
产品开发的质量和可重复性将不能够得到 有效保证 没有记录和追踪机制，无法提供持续的改 善
任务衔接
信息可获得性
企业项目管理现状
目标 企业
项目经理是企业项目执行的中枢，其他 人员很难全面地了解项目的进展情况。 企业没有全面的项目看板，了解所有项 目的执行，并进行资源调配。 项目数目增加导致项目之间的资源匮乏 ，而且经常造成资源冲突。 计划部门和设计部门之间沟通较差，造 成计划不能完全反映项目实际状况
资源管理
企业的“三化”程度低，而且缺乏必要的管理手 段
建立规范化的供应商 认证体系。 有效支持器件管理， 建立一套准确的器件 目录册。
没有建立外购优选器件库，设计人员对成本的考 虑因素较少。
对企业的影响
导致重复工作，影响产品开发、制造和采购成本
不能够有效地减少开发工作，从而缩短产品上市 时间 增加的产品质量保证的风险
换机以及遥感、遥测等方面。
研究业务包括通信与电子体系总体、卫星通信、散射通信、微波接力通
信、移动通信、光纤通信、隧道通信、综合业务数字网与程控数字交换 机、通信网控网管、广播电视、计算机与工业自动化、天线、伺服、各 类通信终端、遥控、遥测、遥感、航空航天测控、通信对抗、战场侦察 与情报处理、连续波雷达、高速公路及交通管制、汽车电子、能源电子 、电子节能、晶体、晶振等系统及设备（包含计算机软件）的设计与制 造，涉及专业门类三十多个。
交付：按照 客 户 期 望准 时交付产品 时间：比竞 争对手更快 推出新品 创新：及时获 取和应用领域 的技术创新。
企业核 心竞争 要素
质量：稳定 、可靠、易 于维护的产 品
价格：具有 竞争力的产 品价格
© 2002 PTC
缺乏全面的项目进度追踪、资源管理和谐调机制。对项目的按期完成造成潜 在威胁。
© 2002 PTC
XX所重要的企业特征
科研和生产一体化，小批量、多品种、研制混线，规模不断扩大
XX所是一个高技术电子工程与装备研究和生产的单位，是典型的面向设计的 生产类型（ETO），目前XX所承担着所有产品几乎都是从设计、开发、生产 、安装到服务的全过程参予。
设计按专业分工，多项目并行，管理上面向全过程、全方位、用户定
电子科技集团第XX研究所 企业信息系统建设规划
《产品生命周期解决方案》
美国PTC公司全球服务部 2002-11-14
Agenda
企业背景 企业信息化
简介 总体规划
企业级产品生命周期管理解决方案
问题与需求 解决方案所需的关键能力 实施规划及第一阶段实施功能演示 实施准备
Q&A
© 2002 PTC
提供结构化的产品研发过程管理和决策评审管理，建立企业APQP规 范
建立企业产品研发最佳实践模板 提供Baseline功能，确保阶段交付的完整性和正确性 提供电子化的工作流程，确保企业运作规范 提供产品开发流程记录，明确工作中的责权利
产品变更及配置管理
异构数据可视化管理 … 产品共用基础模 块管理 共用件、标准件分类管理 优选外购器件管理 知识分类和积累 便捷地知识检索机制 … 产品研发过程 管理 APQP流程 产品阶段技术状态冻结管理 规范化的电子工作流程 产品开发追踪与改善 …
对企业的影响
串行的工作方式不能有效缩短产品研制周期 容易造成返工和导致生命周期使用费用增加
频繁更改将不利于产品质量保证
© 2002 PTC
产品不断的变更和客户定制迫切要求企业提高历史产品信息管理和客户服务 能力
企业产品变更及配置管理现状
对企业的影响
不能了解部件变更对其他产品的影 响程度，尤其是共用件和通用件 必须记录产品的变更原因、变更过 程、变更影响和变更结果。并作为 后续产品设计的经验教训
客户批次二
2
Module Rev A / 2
客户批次三
3
客户批次四
4
Module Rev B / 1
Module Rev B / 2
© 2002 PTC
Windchill—The Way to Product First（产品成功之道）
企业的目标 核心竞争要素
关键业务需求
Windchill的关键能力
© 2002 PTC
XX所是创建于五十年代的我国从事通信测控技术研究最早、规模最大 的多专业综合性重点研究所
XX所以通信、测控技术为主要研究对象，具有很强的通信组 网、大型复杂电子系统工程总体设计与实施以及设备研制等 综合能力。
研究方向涉及通信与电子系统总体、卫星通信、光纤通信、ISDN、ATM交
© 2002 PTC
企业缺乏一个集成化的产品开发平台，能够支持不同部门进行协同开发
产品协同开发现状
企业的信息管理应用文件服务器的管理方式 ，容易造成版本问题。 不能够进行企业级的信息共享，无法实现 DFMA的并行工作方式 复杂的应用工具和数据格式影响了相互的沟 通 手工的流程降低了业务运行的效率，并不容 易进行追踪
系统和建立以科研项目背景以产品结构为核心的产品信息管 理子系统---PLM
建立以科研试制和批量生产混线的生产制造子系统（包括
生产计划、采购、库存管理、车间作业管理）---ERP
建立以客户为中心的客户关系管理子系统---PLM&CRM 建立以财务管理、人力资源管理、办公自动化为主要内容
的综合信息管理子系统（已建设完成）
制
XX所全所共分设6个研究室、专业部，4个分公司，4个工种配套、加工设备 齐全的制造专业工厂，这些部门在产品研制的整个过程中需要进行高效合作 ，从整体上提高企业的运行效率。
……
© 2002 PTC
国防企业正在融入不断增强的市场竞争环境
急剧变化的竞争环境使企业未来发展面临巨大挑战
中国政府发表了《2000年国防建设白皮书》。其中军队建设部分明确阐述了 ：“中国军队为适应社会主义市场经济发展和政府机构改革要求，从１９９ ８年起，逐步建立了新的武器装备管理体系…;重视发挥市场机制的作用，鼓 励适度竞争，逐步完善军事装备订货制度，…、全寿命管理，提高高技术武 器装备的质量，控制高技术武器装备的全寿命费用，增强武器装备建设的整 体效益；…”
不合理的变更造成其他产品质量 问题，并造成变更成本增加 变更管理不能作为产品设计和优 化的基础
企业的难以记录客户交付产品的 BOM及图纸情况，造成客户服务质 量下降
2 3 4 5 6 7
产品质量和维护问题造成重复订
单减少和客户流失
1
8
9
10
11
ETC...
客户批次一
1
Module Rev A /1
整个应用将以科研项目计划为主线,以PLM为切入口，以产品科研 计划管理为龙头，逐步开展企业的信息化建设，以PDM、产品科研 计划管理、物资管理、生产计划管理等顺序为企业信息化建设的 优先级。
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系统总体架构
© 2002 PTC
信息系统建设
建立以科研计划和进度跟踪为核心的科研项目执行信息子
面对单件武器费用的增加、要求减少军费开支的压力和竞争越演越烈的
形势，各国国防部/装备部要求武器系统必须在满足性能指标要求的前提 下，降低全寿命周期费用，缩短研制、设计、制造和维护周期，提高武 器系统的可靠性和可维护性，最大可能地提高武器系统战备能力。
迫切需要强化核心竞争力，构建科学管理模式，优化企业运作
© 2002 PTC
企业没有落实结构化的流程，并因此影响到产品质量、成本、周期等方面的 竞争力
研发过程管理现状
决策评审点
产品的开发流程的规范化工作有待于完善 。企业需要不断的根据实际情况对各个阶 段评审点所应完成的工作加以规定和落实 不同的决策评审点所需要的完成的工作和 提交的资料没能进行归总。造成阶段之间 资料衔接质量低下
配置和优化企业内、外部资源，使企业的运作和管理规范化、科学化和系统
化，有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作，从而使企业达到不
断创新产品、提高效率、降低成本、提升客户满意度。
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企业为什么要信息化---请看一组行业标准数据
通过实施企业信息化，可以帮助企业实现：
新产品上市时间（Time To Market）减少25%
建立产品共用基础模块管理机制，提高企业知识重用程度
应用成组技术，将知识重用分解为系统、整
件、元器件等不同层次
对不同层次的分类提供相应的参数描述机制
提供基于分类索引和参数查询功能 与PDM系统一体化架构，实现信息的完整利用
建立不同层次重用模块添加、删除和淘汰流
程及制度
在绩效考核方面将基础模块重用作为考评机
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Agenda
企业背景 企业信息化
简介 总体规划
企业级产品生命周期管理解决方案
问题与需求 解决方案所需的关键能力
实施规划及第一阶段实施功能演示
Q&A
© 2002 PTC
业界对“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：
企业信息化是应用信息技术（计算机技术和网络技术），通过科学的方法，
制
© 2002 PTC
建立企业级电子化产品开发平台，提高企业不同部门之间的并行工作 能力
建立企业级的单一数据中心，提高各部分之间的信息共享 提供符合企业权限控制要求的多种信息检索手段，提高知识重用
提供通用的浏览和批注工具，克服异构数据（MCAD/ECAD等）所造成的
协同困难
提供产品结构管理功能（如产品正反向展开，BOM打印，BOM批注等）
© 2002 PTC
Agenda
企业背景 企业信息化
简介 总体规划
企业级产品生命wenku.baidu.com期管理解决方案
问题与需求 解决方案所需的关键能力
实施规划及第一阶段实施功能演示
Q&A
© 2002 PTC
要想有个成功的IT解决方案，我们首先要在业务策略上达成共识
© 2002 PTC
企业获得成功的核心竞争要素
企业在竞争环境 中获得持续订单
交付：按照 客户期望准 时交付产品
创造企业利润最 大化
创新：及时 获取和应用 领域的技术 创新。
质量：稳定 、可靠、易 于维护的产 品
应用工具及历史 系统集成
MCAD/ECAD集成 异构数据可视化 ERP数据集成 集成化的产品开发平台 …
© 2002 PTC