项目经理管理培训

1.目标排序 2.确定目标重要性 3.影响界定和权重
现行 重大项目建议
一月
项目优先组 对主要项目作出
优先选择
职能经理确定 可用资源
4. 优先项目 5. 风险分析
资源配置
委任项目经理
现行优先项目的
反馈情况
.
主要优先项目 与执行情况
7
项目章程（Project Charter）
项目章程是正式认可项目存在的一个文件。项目章程是在对项目及项 目所需的条件进行客观的分析后形成的。当一个项目按照合同执 行时，合同条款通常具有项目章程的作用。
过程管理
工作方法 系统综合集成的方法 系统分析的方法
工作手段 个人实力，责大权小 职位实力，权责对等
主要任务 规定项目任务，何时开 规定谁负责任务，技术 始、何时达到最终目标 工作如何完成
.
15
项目经理的职责
▪ 在技术、费用和时间给定的情况下，利用组织中的现有 资源生产出最终产品并实现项目的目标
▪ 以项目章程为基础，精心计划、合理分工，保证项目进 度及各项项目目标的达成
一般来说，项目章程具有： ▪ 正式认可项目存在 ▪ 说明项目的目的（如何满足特定的商业需求） ▪ 描述项目的可交付成果（产品或服务） ▪ 作为项目经理运用、组织生产资源，进行生产
活动的依据
.
8
项目章程的内容
▪ 项目所能满足的需求的描述
▪ 执行项目的目标和理由
▪ 项目干系人的需求和期望
▪ 项目重大里程碑事件概要
➢ 管理部分是阐明能够做好所提出的项目，并且可以按 计划达到预期的成果；
➢ 成本部分从效益角度阐明项目的合理性。
.
4
专家评审
可以利用专家评审对在项目章程开发过程中 所涉及到的问题进行评估和判断。评审专 家可以通过许多途径获得。包括：
▪ 项目执行组织中的其他单位 ▪ 项目干系人 ▪ 顾问 ▪ 专业技术联合会 ▪ 行业领域有经验的专家
▪ 纯项目经理 指导项目组织的员工，这些员工直接向他 汇报。纯项目经理的目的是维护命令的统一性。
.
14
项目经理与职能经理
比较条目
项目经理
职能经理
扮演角色 “帅”，为工作找到合适 “将”，直接指导他人
的人去完成
完成工作
知识结构 通才，具有丰富经验和 专才，某一技术专业领
广博知识
域的专家
管理方式 目标管理
▪ 控制和指导项目日常工作，管理项目变更
▪ 对项目的进展和绩效实施有效的管理，并向上层主管及 时汇报项目进展
▪ 对项目可能发生的风险实施有效的管理和控制，保证项 目顺利实施
▪ 负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效 沟通
▪ 获取外部资源，需要时要与不同职能部门就项目工作进 行协调
▪ 负责项目团队建设，包括士气和能力的提高方面
.
5
项目选择程序
项目提议 想法
数据收集 与支持
需要在战略上 适应投资风险与
回收风险
放弃
定期对优先项 目进行再评估
按照标准
进行自我评估 继续
优先项目组对 提议进行评估并审 查风险平衡的责任
退回补充 更多的资料
否定
接受
决定优先
等待资源 配置
.
分配资源 任命项目经理 评估进度 6
项目优先体系
每年
长期规划
二、项目启动与项目计划体系
▪开发项目章程 ▪项目经理 ▪项目计划 ▪项目范围定义
项目启动的任务
项目启动阶段的主要任务：
▪ 开发项目章程 ▪ 初步界定项目范围 ▪ 指定项目经理 ▪ 组建项目团队
.
2
组织战略与项目
1 外部环境： 机遇与挑战
2
3
4
审议/ 修订 目的
新目标 与目的
战略选择
战略制定
战略实施
.
10
项目范围说明的主要因素
▪ 项目目标：满足客户需要的主要目标，包 括成本、工期、性能等。
▪ 可交付物：项目生命周期内的期望产出。 ▪ 里程碑：主要任务进度。 ▪ 技术要求：保证可交付物性能的要求。 ▪ 风险：主要风险识别。 ▪ 审查：项目审查人。
.
11
微软公司的远景说明书
▪ 在微软，每一个新的产品开发项目开始于一个远景说 明书，它对产品及其目的做出一个非常简明的定义。
▪ 远景说明书的目的是向开发组、其他生产单位和管理 层传达产品的概念和要求，其内容包括：
➢ 目标及执行摘要 ➢ 产品内容 ➢ 产品特点和优点 ➢ 用户和竞争者清单 ➢ 要求（操作系统、内存、硬盘空间等）
.
来自百度文库
12
项目经理
▪ 项目经理是项目管理的主角，是决定项目成功 与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在 项目管理中的地位、作用和职责，并取得必要 的权限。
▪ 项目干系人对项目的影响
▪ 涉及到的职能部门
▪ 执行项目所需的组织内外条件
▪ 当前组织内外环境的限制
▪ 项目论证，包括投资回报分析
▪ 预算概要
.
9
项目范围
▪ 范围的概念包含两方面：
➢ 产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能 ➢ 工作范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或
服务所必须完成的工作
▪ 产品范围决定工作范围 在确定范围时，首先 确定最终产生的是什么，它具有哪些可以界定 的特征；这些特征必须要清晰，以认可的形式 表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被 项目参与人理解，在此基础之上才能进一步明 确需要做什么工作才能产生所需要的产品。
.
13
项目经理的类型
▪ 项目联系人 是促进项目工作的人，是与总经理联系的 纽带。他们的目的是求得交流的统一性。
▪ 项目协调员 他们的目的是获得对于项目活动的统一控 制。他们有权力控制项目事务，从预算中支出资金， 但没有什么高于员工的实际权力。
▪ 矩阵经理 执行管理职能的所有方面，有权力进行规划、 激励、指导和控制项目工作，能够指挥在行政上属于 其他职能部门的员工。
▪ 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按 时优质地完成，并使所有的项目干系人满意。 因而项目经理须对项目的上级组织负责，对项 目本身以及对项目团队成员负责。
▪ 通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行
指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项
目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项
目规划完成之前就委派好。
项目
.
内部环境： 优势与不利条件
战略管理程序包括的活动： 1. 审议和界定组织目标。 2. 制定长期目标。 3. 分析和制定要实现的目标。 4. 通过项目实施相关政策。
3
项目建议书
▪ 项目建议书是针对需求提出的，说明项目能够满 足需求的建议书。
▪ 项目建议书一般包括技术、管理和成本3个方面：
➢ 技术部分的目的是阐明需求，并说明相应的解决方案 （项目及其交付成果技术特点）；