华为任职资格管理体系最新PPT课件[文字可编辑]

同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。
职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以
及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
企业能力管理体系
任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
Page
第一章 任职资格管理概述
胜任能力
如何
绩效管理 体系
薪酬激励 体系
长期的高潜 质员工方案
领导发力开
继任计划 体系
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理在HRM体系中的定位
怎样回报
报酬
绩效管理
怎样评价员工
能力管理
பைடு நூலகம்
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候 选人资格
组织的继任要求
继任计划
培训开发
职位的培训需求
第一章
正文
任职资格管理概述
营收成长
获利能力
顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
Page
第一章
任职资格管理概述
正文
能力管理的价值体现
公司战略 战略意图 各业务单元战略
公司业绩驱动因 素分析
理解影响公司成功的 主要因素
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标分（卡平）衡计
什么
组织能析力分
对某领域有深刻而 广泛的理解 具法有创新思想和方
作为资源为他们提 供有效的指导 为他人提供业务增 长的机会
5
第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见而
作出贡献
具有系统全面的 只是和技能 可根据专业判断 制定战略 推动专家水平的 发展 专业水准为同行 认可
Page
2
第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献
具有独立完成工作 所需的知识和技能 开始发展相关领域 的知识
3
第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术专
长而作出贡献
具有某一领域的技 术专长 为他人提供一些专 业支持 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识
4
第四级
专家
指导阶段 通过指导他人而
作出贡献
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
职族、职类及职位 关系图
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
案例：某技术公司职族、职类划分
职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。
通道设计的原则
公司对员工能 力的需求
内职部各族通道级
别横向一致
职业发展通道 设计
业界的普遍设 计方法
人才成长的自 然规律
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
人才成长五级模型
1
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织
学习本职位工作所 需的知识和技能 积极学习相关的专 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作
华为任职资格管理体系
Contents page
目录页
学 习 大 纲
第一章
任职资格管理概述
第二章
任职资格管理体系的建立
第三章
任职资格管理体系的应用
Page
Translation
page
过渡页
第一章
任职资格管理概述
第二章 第三章
任职资格管理体系的建立 任职资格管理体系的应用
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
正文 任职资格体系构成
一 基于工作
岗位/职位
职类/职种
1
5
4
职业发展
3
通道
2
1
基于能力
职业发展通道 5 4 3 2 1
Page
第一章 任职资格管理概述
正文 任职资格体系构成
一
基本条件
2
任职资格 标准
任职资格 标准体系
用于初步判断是 否可以申请一定 级别的资格
资格标准
很亮能否获得资 格的主要标尺
参考项
任职资格管理的产生
任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
任职资格与职位管理的关系
职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以
“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
职类： 组织中一系列职责、管理范围、工作性质相
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 通道设计的注意事项
?职级与通道等级的区别 ?职业通道等级划分的原则 ?职业通道级别划分的原则
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别
职位体系
基于工作 职类/职种
对资格标准认证 结果的调整
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
Page
第一章 任职资格管理概述
正文 任职资格体系构成
一
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
Page
Translation
page
过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
以人为本的人力资源管理
问题：基于 工作的HR管 理所不能解决 的问题？
HR经常为哪些 问题焦头烂额
？
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理是人力资源管理的核心
萝卜与坑 的故事
“萝卜”：人 “萝卜的大小”：人的能力大小
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
47%
30.00%
25.00%
1 2 3 4 5
基于能力 职业发展通道
1 2 3 4 5
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 通道设计的注意事项
? 注意人才发展规律 ? 注意区分度：级别过多与过少 ?注意通道等级与通道级别的区分 ?遵循通道设计的四个原则
Page
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他
直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度
数据来源：翰威特咨询
影响 员工 敬业 度最 主要 的因
素
敬业度低的公司
敬业度高的公司
数据来源：华信惠悦
Page
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型