华为任职资格管理体系最新PPT课件[文字可编辑]
华为任职资格全套――任职资格管理体系概述.
华为公司任职资格体系概述国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
图A图B任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类.因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下"的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解.这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族.一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道,只要工作干得好，就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了.员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践.怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题.①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。
华为任职资格管理体系课件
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
华为任职资格讲义1
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 Ⅷ
Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
管理
副总裁、R&D 董事 总经理 部门经理 基层领导
技术服务与开发 高级开发科学家
开发科学家 副开发科学家 高级TS&D专家 TS&D专家 TS&D代理人 TS&D工程师 工程师
工艺工程 高级工艺工程科学家
工艺工程科学家 副工艺工程科学家 高级工程专家 高级项目工程师 项目工程师 开发工程师 工程师
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
HW公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
二、职业发展通道设计
讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
华为任职资格管理体系[优质ppt]
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能力管理的价值体现
47%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他
直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度
影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素
数据来源：翰威特咨询
敬业度低的公司
敬业度高的公司
数据来源：华信惠悦
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
别横向一致
职业发展通道 设计
业界的普遍设 计方法
人才成长的自 然规律
24
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
人才成长五级模型
1
第一级 初做者
学习阶段
通过按指令做事 而贡献组织
学习本职位工作所 需的知识和技能 积极学习相关的专 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作
职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则
21
Page 21
第二章
正文
任职资格体系的建立
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别公司体系作用对员工分级目录1 提出2 简介3 原因▪任职资格标准▪任职资格评估▪任职资格应用▪实施思路▪提供的价值4 问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏相应的原则指导▪资格标准的适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏激励体系的支持5 运用▪ 1 员工任职资格等级的初次评定▪ 2 任职资格等级升降6 对策7 注意事项8 战略策划9 区别▪概述▪做正确的事情与把事情做好▪关注全程与关注结果10 评价过程1 提出编辑在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。
2 简介编辑企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国管理人员招聘成功率不足 50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
职业发展通道设计的分析维度
五级 （专家）
职业等
四级 （资深者）
普通等
基础等 预备等
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作 基于能力
◆
职位体系
职位族/职类 职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不适合，需要公司提供相关工具 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 不一定最佳，主要是业务流程问题 工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓 文化 等软 环境 氛围 员工 激励 条件 等硬 环境
薪酬
职业 发展 员工激励的三个维度
5.自我实 现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成 长 型 需 要
缺 乏 型 需 要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
华为公司任职管理体系简介.ppt
参考项
品德
素质
公司现有专业任职资格分类
一、营销族
二、计划类
客户类 产品类 商务类（开发中）
物流计划 项目计划 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
三、财经类
财务管理 出纳 会计 审计 金融
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 五、人力资源 六、产品数据管理
采购工程师 采购员 基 建 （开发中）
七 、 IT类
招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
文档管理 （开发中） BOM（开发中） 标准化 （开发中）
八、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专 业 任 职资 格 共 分 5个 级别
每级别有相应的级别角色定义
资
深专家
第四部分 专业任职资格认证方法 第五部分 干部任职资格认证方法
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资格 标准体系
基本条件 资格标准 参考项
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ从三个方面进行衡量
基本条件 于初步判断是否可以申请一定级别的资格
专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历
基本条件
现职状况 专业经验
华为内 华为外
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、 基 本 条 件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专
现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)PPT课件
初级 中级 高级
研究 开发
类
专项 技术
类
项目 管理
类
人力 资源 管理
类
招聘培训主管 薪酬主管
投资 管理
类
项目前期策划工程师 项目前期管理工程师
电力开发工程师 协调工程师
顾问
风力资源工程师 机械工程师 土建工程师
运行维护工程师 电气工程师
开发处 筹建办 项目办 项目经理
投资分析师 风险评估师
.
抓住几个核心课题
职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。
.
体系设计路径
战略/目标
组织结构 工作系统 职位及职位管理
战略职能分解
领导者
资深专家
管理者 监督者
高级专家 专家
有经验者
华为干部任职资格管理.ppt
干部任职资格管理
职业经理：
1、需要遵从同业的职业道德； 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神； 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质； 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
干部任职资格管理
任职资格行为标准是什么？
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动 的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即 职业技能的要求。
干部任职资格管理
标准的结构
单元：组成标准的最小认证单位，是具有独立性的主要工作内容 要素：将单元要求进行有逻辑关系的分解
上
1
2
内外
左
右
流程关系
并列关系
下 位置关系
行为标准：该领域成功的行为，高于平均水平，对现状有牵引力 必备知识：支持行为标准所应该掌握的知识
干部任职资格管理
监管
领
督理
导
者者
者
标准框架
干部任职资格管理
招聘 继任计划
报酬
任职资格（人）
绩效考核
职位说明（事） 调配
培训和开发
干部任职资格管理
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者 以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结 果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
干部任职资格管理
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
干部任职资格管理
目标评价的优缺点
华为人力资源管理体系PPT课件
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为人力资源之任职资格体系
华为任职资格管理体系整理；1任职资格管理简介；任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备；任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准；任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职；任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用；任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发；2任职资格管理2.1、什么是任职资格；任职资格是指在特定的工作领--------------------------------------------------------------------------------华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
华为任职资格体系
任职资格体系编辑任职资格体系: 从称职胜任角度出发, 对员工能力进行分等分级, 以任职资格原则体系规范员工旳培养和选拔, 建立员工职业发展通道, 牵引员工不停学习, 同步为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要旳根据。
其重要包括任职资格原则, 任职资格定级评价, 任职资风格整与管理, 任职资格贯彻与反馈。
中文名任职资格体系外文名Qualification system类别企业体系作用对员工分级目录1提出2简介3原因▪任职资格原则▪任职资格评估▪任职资格应用▪实行思绪▪提供旳价值4问题▪缺乏统一规划和系统设计▪职位分类分层缺乏对应旳原则指导▪资格原则旳适应性和可操作性不强▪任职资格管理体系缺乏鼓励体系旳支持5运用▪ 1员工任职资格等级旳初次评估▪ 2任职资格等级升降6对策7注意事项8战略筹划9区别▪概述▪做对旳旳事情与把事情做好▪关注全程与关注成果10评价过程1提出编辑在大量旳管理和征询实践中, 我们发现, 企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；因此企业更要重视人才培养以及人员流失, 要从各个方面调动员工积极性, 给员工提供一种晋升旳平台, 在薪资酬劳方面要给员工极大旳诱惑魅力从而减少人才旳流失率。
2简介编辑企业往往受到如下管理方面旳困惑:企业方面明确了使命、愿景、价值观, 但只是挂在网上做给他人看, 企业说旳与员工做旳主线就是两回事, 企业高层期望员工应有旳职业素养只是一厢情愿；企业通过反复调研、考察、论证, 决定拓展新项目, 一切就绪后才发现无人可用, 只好作罢；领导力发展方面没有系统规划, 人才准备度不够成为不少高速增长企业旳瓶颈；关键岗位旳用人决策旳依赖直觉与个人经验, 由于缺乏有效旳原则和措施, 甚至存在“试人”旳现象, 数据显示国内管理人员招聘成功率局限性50%；企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型）, 可用于招聘选拔等, 不过面临岗位晋升、工资晋级等实责问题时, 又显得束手无策, 无据可依；通过企业考察, 将在业务上屡创佳绩旳某明星员工提拔为管理人员。
华为任职资格体系
华为任职资格体系
华为任职资格体系包括多项职位资格要求，由招聘部门统一组织实施，以确保华为集团的招聘活动严格遵循和有效甄别准确的人才招聘流程。
华为任职资格体系分为三个层次：
一、技能资质要求：招聘时需要具备相应职位的专业技能和能力资质。
二、能力资质要求：依据岗位职责，确立相应职位的能力资质要求，
主要包括职业资格，能力水平，具备某种特定职业资质等。
三、职业素养要求：主要包括道德标准，沟通技巧，文化素养，团队
意识，奉献精神，团队合作能力等。
以上三个部分共同组成华为的任职资格体系，以保证招聘和任用人才
符合华为技能、能力和职业素养要求，以满足华为职能部门及行业发展所需。
华为专业技术任职资格体系介绍(整理版).概要
用
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、基本条件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。 专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历 基本条件 现职状况 华为内 专业经验 华为外
三、专业任职资格的分级
华为技术
第二级
1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业 中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
标准的结构分三个层次：单元、要素、标准项
单元
要素
要素1 要素2
标准项 标准项1 标准项2
单元一 单元一
要素3
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
3、参考项
绩效 最近四次绩效考核2个D以上降级（可阐述原因） 品德 一票否决制 素质 建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比
绩效 参考项 品德 素质
公司现有专业任职资格分类
三、评
华为技术
议
B等：
①“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标（不 达 分“关 达标的标准项/标准 标的普通项个数/普通标准项总数≤15%）。对未区 键标准项”和“普通标准项的情况：不 项总数≤10%。
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营收成长
获利能力
顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
Page
第一章
任职资格管理概述
正文
能力管理的价值体现
公司战略 战略意图 各业务单元战略
公司业绩驱动因 素分析
理解影响公司成功的 主要因素
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标分（卡平）衡计
什么
组织能析力分
对资格标准认证 结果的调整
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
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第一章 任职资格管理概述
正文 任职资格体系构成
一
3
任职资格 认证
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边 评议 认证小组评议
Page
Translation
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胜任能力
如何
绩效管理 体系
薪酬激励 体系
长期的高潜 质员工方案
领导发力开
继任计划 体系
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理在HRM体系中的定位
怎样回报
报酬
绩效管理
怎样评价员工
能力管理
怎样选用人才
招聘
选拔
职位管理
怎样判断候 选人资格
组织的继任要求
继任计划
培训开发
职位的培训需求
第一章
正文
任职资格管理概述
华为任职资格管理体系
Contents page
目录页
学 习 大 纲
第一章
任职资格管理概述
第二章
任职资格管理体系的建立
第三章
任职资格管理体系的应用
Page
Translation
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过渡页
第一章
任职资格管理概述
第二章 第三章
任职资格管理体系的建立 任职资格管理体系的应用
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第一章
正文
任职资格管理概述
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 通道设计的注意事项
?职级与通道等级的区别 ?职业通道等级划分的原则 ?职业通道级别划分的原则
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别
职位体系
基于工作 职类/职种
以人为本的人力资源管理
问题：基于 工作的HR管 理所不能解决 的问题？
HR经常为哪些 问题焦头烂额
？
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理是人力资源管理的核心
萝卜与坑 的故事
“萝卜”：人 “萝卜的大小”：人的能力大小
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
47%
30.00%
25.00%
过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
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第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。
职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以
及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
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第一章
正文
任职资格管理概述
企业能力管理体系
任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
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第一章 任职资格管理概述
2
第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献
具有独立完成工作 所需的知识和技能 开始发展相关领域 的知识
3
第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术专
长而作出贡献
具有某一领域的技 术专长 为他人提供一些专 业支持 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识
4
第四级
专家
指导阶段 通过指导他人而
作出贡献
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他
直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度
数据来源：翰威特咨询
影响 员工 敬业 度最 主要 的因
素
敬业度低的公司
敬业度高的公司
数据来源：华信惠悦
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
通道设计的原则
公司对员工能 力的需求
内职部各族通道级
别横向一致
职业发展通道 设计
业界的普遍设 计方法
人才成长的自 然规律
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道设计的原则
人才成长五级模型
1
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织
学习本职位工作所 需的知识和技能 积极学习相关的专 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作
对某领域有深刻而 广泛的理解 具法有创新思想和方
作为资源为他们提 供有效的指导 为他人提供业务增 长的机会
5
第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见而
作出贡献
具有系统全面的 只是和技能 可根据专业判断 制定战略 推动专家水平的 发展 专业水准为同行 认可
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任职资格管理的产生
任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。
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第一章
正文
任职资格管理概述
任职资格与职位管理的关系
职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以
“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
职类： 组织中一系列职责、管理范围、工作性质相
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
职族、职类及职位 关系图
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
案例：某技术公司职族、职类划分
职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。
正文 任职资格体系构成
一 基于工作
岗位/职位
职类/职种
1
5
4
职业发展
3
通道
2
1
基于能力
职业发展通道 5 4 3 2 1
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第一章 任职资格管理概述
正文 任职资格体系构成
一
基本条件
2
任职资格 标准
任职资格 标准体系
用于初步判断是 否可以申请一定 级
参考项
1 2 3 4 5
基于能力 职业发展通道
1 2 3 4 5
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析 通道设计的注意事项
? 注意人才发展规律 ? 注意区分度：级别过多与过少 ?注意通道等级与通道级别的区分 ?遵循通道设计的四个原则
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计