最新人力资源管理第四版复习提纲缩印版

2.1 人力资源战略概述

一、人力资源管理费用的预算

项目构成：

（1）工资项目

企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，主要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助及加班工资

（2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：

养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、住房基金、其他费

用（如工会基金）

（3）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用

3.5 工作设计

工作设计是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。工作设计与工作分析的共同点是它们最后都形成工作说明书和岗位规范，不同点是工作分析是对现有工作的描述，而工作设计是对现有工作的认定、修改或产生新的工作（职务）。

工作设计的要求：“因事设职”是岗位设置的基本原则。

提高工作效率，提高产出与服务水平；

劳动分工更加合理、协作更加默契；

员工的工作环境得到进一步改善。

工作设计的方法

1．工作专业化

把工作简化为细小的、专业化的任务。按工作专业化的思路设计出来的工作简单、可靠、安全，但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，产生了很大副作用。

2．工作轮换

通过工作调换（横向轮换），实现员工工作多样化，进而避免产生工作厌倦。它往往被视为培训的手段，并有计划地进行。

3．工作扩大化

指通过增加某工作所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容相似，因此，它只是工作内容向水平方向的扩展（将分工很细的作业单位合并）。工作扩大化试图避免工作专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给员工的活动提供多少挑战性和兴趣。

4．工作丰富化

指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。给工作增添激励因子（赫茨伯格的双因素理论）是工作丰富化的基本思想。

具体途径有：

实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作。

建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其自己处理。

让员工规划和控制工作，可以自己安排时间进度，自己处理遇到的问题。

建立畅通的反馈系统，使任职者能够迅速地评价和改进工作绩效。

5．工作满负荷。

6．工作环境的优化。

招聘的程序

5.2培训的基本程序

5.2.1培训需求分析

简单逻辑：员工能否担当现在的工作？能否担当将来的工作？如果不能，则对员工进行培训即是有价值的。能力问题——技能培训

态度问题——态度培训，或者教育，或改革有关的制度激励员工态度和行为的转变

5.3培训策略

对培训认识不足。

培训只针对员工。

轻视培训评估和监督。

培训方式过于简单。

盲目跟风。

重视知识技能培训，忽视做人培训。

利益驱动：拿到证书就可以享受高薪。

6.1绩效管理概述

6.1.5 绩效考核的目的

考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。因此，考核要：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

6. 2 绩效管理的实施过程

6.2.3 反馈阶段

2.绩效反馈应注意的问题

为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题。

（1）绩效反馈应当及时。

（2）绩效反馈要指出具体的问题。如果过于概括，会降低评价结果的可信性。

（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。

（4）绩效反馈不能针对人。

（5）面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；着重点是未来要做的事，而不是已经做了的事。（6）注意绩效反馈时说话的技巧。评价时既要指出进步又要指出不足。避免使用极端化的字眼。如“总是、从来、极差”等。

（7）以商讨解决问题的方式建立绩效改进计划。采用主管与下属双方共同讨论的方式。

（8）因人而异，根据不同类型采取不同沟通方式。

6.3.3评价方法选择

1、相对评价法（主观评价法），包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配对比较法

D、强制分布法

二、建立有效的薪酬管理体系的目标

1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标；

2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；

3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；

4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化。

5、确定薪酬类型

企业薪酬制度分为五种类型：

基于人的薪酬制度

基于工作的薪酬制度

基于绩效的薪酬制度

基于能力的薪酬制度

组合薪酬制度

各种薪酬类型的应用

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

结构工资制

结构工资制是把员工的工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能。

结构工资制的组成：

基础工资。总额应与员工基本生活需要的消费品物价挂钩。

职务（岗位）、技能、工龄、地区、奖金、津贴等。

大多数公司通常采取结构工资制，因为它更灵活，考虑的因素也更为全面。既可适应机关、事业单位，又适应企业。各公司可根据具体情况，确定各个部分的比重，每个部分可以各自独立运动，上下浮动。总之，结构工资的各个组成部分随着相应的影响因素，经常变动，更加灵活地反映企业和员工个人的变化，起到激励作用。