如何做工作分析

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工作危害分析如何做

工作危害分析如何做

工作危害分析如何做概述工作危害分析是一项非常重要的工作。

它可以帮助我们识别工作过程中存在的危险因素,评估风险程度,以便采取必要的措施进行控制和防范。

本文将介绍工作危害分析的方法和步骤。

工作危害分析的方法实地考察首先需要到现场进行实地考察。

这一过程中需要关注以下几个方面:- 工作过程中存在哪些安全隐患?- 哪些工作场所存在潜在的危险因素?- 出现工伤的原因是什么?需要对考察到的问题进行记录,以便后续对问题进行进一步分析。

寻找危害因素在实地考察之后,需要对考察到的问题进行深入分析,寻找导致事故发生的危害因素。

具体来说,需要分析以下几个方面: - 人员因素(如操作失误、认知错误等); - 设备因素(如机器故障、设备老化等); - 环境因素(如噪音、温度、湿度等); - 物料因素(如不规范操作、使用不合适的物料等)。

评估风险在确定危害因素之后,需要进一步评估风险。

评估风险是为了确定事故发生的可能性以及可能带来的伤害程度。

评估风险可以采用以下公式:$$风险=可能性\\times严重程度$$评估出具体的风险值后,需要对风险进行分类,确定哪些风险需要采取控制措施。

采取控制措施根据风险等级,需要采取不同的控制措施。

对于高风险的危险因素,需要采取措施将其彻底消除。

对于低风险的危险因素,可以采取控制措施将其降到可控范围内。

常见的控制措施包括: - 工程控制:运用机械、设备等控制危险因素的发生; - 行政控制:通过改变工作流程、制定相关规章制度等控制危险因素的发生; - 人身保护措施:给作业人员提供必要的人身保护用品,以减轻伤害程度。

工作危害分析的步骤步骤一:确定分析范围工作危害分析需要围绕着某个具体的工作或项目进行,所以需要确定具体分析范围。

步骤二:组织分析小组根据需要,组织分析小组,进行实地考察、寻找危害因素、评估风险、采取控制措施。

步骤三:实地考察对于相应的工作/项目,组织分析小组进行实地考察,记录下考察结果,并分析其中的危险因素。

工作分析的程序与方法

工作分析的程序与方法

工资等级:8—12级
第一条 生理要求
年龄:23—35岁 性别:不限 听力:正常 视力:矫正视力正常
健康状况:无残疾、无传染病
声音:普通话发音标准、语音和语速正常
第二条 知识和技能要求
1。学历要求:本科以上(含本科)。
2。工作经验:两年以上大型企业工作经验。
3.专业背景要求:曾从事人事培训工作2年以上
工作任务是如何完成的? 为什么要执行这项任务? 什么时候执行这项任务? 2.进行工作的程序 3.承担这项工作所需要的行为 4.动作与工作的要求
与其他工作和设备的关系
二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2.应用上述各项加工处理的材料 3.应用上述各项生产的产品 4.应用上述各项完成的服务
漏、错误,或其他需要说明的情况,请立即与人力资源部岗位分析小组联系. 填 写 人 签 字: 岗位分析负责人签字:
岗位编号:
工作日志表
工作日志
姓 名:
年 龄:
职务名称:
所属部门:
直接上级:
从事业务工龄:
填写日期:自





1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边,按工作活动发生的顺序及时填写,切勿在 一天工作结束后一并填写。
工作扩大化 工作轮换 工作丰富化
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(三)工作特性模型
实施方法 任务合并
核心特征 关键心理状态 技能多样化
个人和工作结果 高度的内心工作动力
形成自然 工作单位
工作整体性 感觉工作的 意义
高质量的工作绩效
建立客户关系 工作重要性
工作满意
纵向工作分配 工作自主性 感觉到工作结 果的责任

如何做工作分析

如何做工作分析

做工作分析首先考虑由谁来做。

如果请外脑,像顾问、咨询师之类,优点是最客观公正,可以保持信息的一致性,也可以选择不同的分析方式,但他们对组织缺乏了解,可能忽略某些无形的方面或者是直线主管,优点是对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解,收集信息的速度也比较快。

但首先要对主管进行工作分析的培训,对主管也是时间上的负担,并且某些情况下难以保证信息的客观性也可以是任职者自身,他们对工作最熟悉,信息收集速度快。

但收集信息的标准化程度较差,工作职责的完整性较差。

所以考虑员工主导,部门配合,领导审核以及外脑指导多种方式结合。

工作分析过程中应坚持以下原则:客观真实,坚决实事求是。

有就是有,没有就是没有。

语言精确,杜绝模棱两可。

负责营销部门相关工作。

表达简练,避免官话套话。

全心全意做好本职工作。

内容全面,切勿以偏盖全。

责任细化,不能泛泛笼统。

同时避免记流水账。

精心细致,保证工作质量。

具体步骤如下:一、各类岗位信息的初步调查初步取得岗位的基本信息1.根据企业已有的各种相关的文件和资料(如组织结构图、部门职能图等),初步了解企业各岗位的职责、工作流程及各部门的职责。

2.列出各个岗位的主要任务、工作职责、特点、岗位任职资格要求等相关内容。

3.准备访谈提纲(1)确定访谈的内容。

访谈的内容主要包括岗位的基本信息、工作的内容与职责、工作目标、完成工作所需的知识和技能。

(2)列出几个关键的工作岗位和事件,作为深入访谈和重点观察分析的对象。

二、工作现场的初步观察1.对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位进行观察。

(1)工作分析人员到现场进行初步观察,目的在于熟悉所分析岗位的工作环境。

(2)工作分析人员观察的内容包括岗位任职者使用的工具、设备、所从事的工作内容、所处的工作环境等。

2.进行现场观察时,最好有熟悉相关工作岗位的人员或任职人员的直接上级陪同,这样可随时得到有效的咨询,便于工作分析人员更详细地了解该工作岗位的情况。

三、工作访谈1. 对收集到的相关信息进行归纳、整理。

工作分析定量方法

工作分析定量方法

管理职位描述问卷的使用
• 管理职位描述问卷涉及到管理者的工作职责、对 他们的要求和限制以及所需的不同特性等各个方 面。使用MPDQ 进行工作分析时, 首先评定重要 性指出每项活动对你职位的重要程度,以0~4记 分,写在每个项目后面的空白处。注意,你要考 虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度 和发生次数的多少。第二步——评论在后面的空 白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工 作。
• 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能 时具备的三种技能:通用技能、特定工作技能、适应性技 能,我们对这三种技能定义如下: • 所谓通用技能,就是它们使人能够将事、人和信息有机联 系在一起,虽然受个人偏好和个人能力(例如理解、算术 、语言和人际交往能力)的影响,联系的程度存在差异 。 • 所谓特定技能,就是它们使工作者能够根据工作标准进行 特定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元 中的特定部分,可以依照绩效标准将其分成不同的等级 。 • 所谓适应性技能,就是工作者应工作所处的环境要求趋同 或是求变的能力,如在物理条件、人际环境和组织结构等 方面。从工作指导书或绩效标准中并不能直接得到适应性 技能的要求。
②职位分析问卷的评分标准
• PAQ给出了6个评分标准:信息使用度、耗费时间、 适用 性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 • PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素,并将各工作所 需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来,从 而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作 皆可由5个基本尺度加以描 绘,因此PAQ可将工作分为不 同等级。由于PAQ可得出每一(或每一类)工作的技能数 值与等级,因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。 另外PAQ法不需修改就可用于不同组织,不同的工作,使 得比较各组织间的工作更加容易,也使得工作分析更加准 确与合理。

全面分析工作总结的要求

全面分析工作总结的要求

全面分析工作总结的要求一、引言:总结工作正在成为一种越来越流行的形式,它旨在概括并评估一定期间内的工作过程和成果。

总结的目的是为了提供一个清晰的工作概述,并为将来的工作提供参考。

然而,要达到一个好的总结,我们需要满足特定的要求。

二、明确目标:总结的首要任务是明确工作的目标。

只有当我们知道我们计划要实现什么,我们才能在总结中反映出来。

因此,在总结工作开始之前,需要对工作目标进行详细的分析和确定。

三、详细记录:总结要求我们对工作进行详细记录。

这包括时间范围、主要任务、完成情况等方面的记录。

通过详细的记录,我们可以清楚地了解到工作的整体情况,并根据这些记录进行评估。

四、客观评估:总结需要进行客观的评估。

我们不能只关注工作的成功,而需要平衡地考虑到工作中存在的挑战和失败。

这样的客观评估可以帮助我们更好地理解工作的不足之处,并提出改进建议。

五、量化数据:总结需要提供一些量化数据。

这些数据可以是完成任务的数量、时间的分配、团队成员的贡献等等。

通过量化数据,我们可以更加具体地展示工作的成果和效果。

六、原因分析:总结需要进行原因分析。

我们不能仅仅总结工作的结果,还需要去分析工作的原因。

这些原因可以是成功的因素,也可以是导致失败的因素。

在总结中,我们应该注重分析工作中的主要原因,并提出改进意见。

七、价值评估:总结应该体现工作的价值。

我们需要明确工作对组织的贡献,以及工作的意义和价值所在。

只有通过对工作的价值评估,我们才能更好地总结工作的成果。

八、提出建议:总结需要提出改进建议。

通过对工作中的不足之处的分析,我们应该能够提出相应的改进措施。

这些建议应该是切实可行并具有可操作性的,以便为将来的工作提供指导。

九、阐述经验:总结需要阐述个人或团队的经验。

我们可以总结一下在工作中学到的经验和教训,以及我们应该如何应用这些经验和教训到将来的工作中。

十、总结:总结工作总结的要求是一个系统、全面和客观的过程。

只有当我们满足这些要求时,我们才能完成一个有价值的总结。

工作分析的案例1-2

工作分析的案例1-2

工作分析的案例1-2第一篇:工作分析的案例1-2一个员工工作分析的案例下面,我将我做过的一个员工工作分析的案例与大家共享。

在工作实践中,这样的情况很普遍:有的员工工作十分投入,十分认真,但是工作效率不高。

1998年时,我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。

当时有十几个业务人员,业务人员的素质相差不大,但业绩差异十分巨大。

其中最明显的两个人,员工小王与员工小李,他们一个月的绩效有5倍之差。

但在对全部员工的调查问卷中,大家一致认为小李比小王更吃苦,更认真。

于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。

当时我们南京公司规定是上午8:30上班,下午17:30下班,中午休息1小时。

一周跟踪下来的情况如下:小王平均是8:21到公司,小李是8:05到公司。

◆小王一天的工作情况到公司后花5分钟时间做卫生工作,然后开始电话联系新客户。

平均到9:40分电话联系结束,这期间平均打电话为21个,找到对方负责人的电话为15个。

9:40~11:00,处理前一天老客户的成交单据,同时预约下午的老客户拜访。

上午11:00~11:40以及下午13:30~14:30,平均又有大约18个开拓新客户的电话,找到单位负责人的电话为12个。

14:30~17:00,外出进行客户的约定拜访,平均走访4家客户,成功拜访(指能见到分管业务的负责人)平均为3。

6家。

17:00~17:30,回公司处理一些杂务,下班离开公司的平均时间是17:43分。

◆小李一天的工作情况到公司后平均花15分钟时间做卫生工作(其中还会帮其他同事做一些事)。

8:20开始处理前一天老客户的业务事务,平均处理1小时,到9:20结束。

9:20~11:50,电话联系开拓新客户的工作。

其间,平均打34个电话,成功找到单位负责人的电话为9个。

13:20~17:10,走访老客户,平均走访5家,平均成功访问为1。

2家。

17:10~18:30,回公司处理一些杂务,平均下班时间为18:35分。

工作总结中应如何分析工作中的经验

工作总结中应如何分析工作中的经验

工作总结中应如何分析工作中的经验在工作中,定期进行总结是一项非常重要的任务。

通过总结,我们不仅可以回顾过去的工作成果,还能深入分析其中的经验,以便在未来的工作中做得更好。

那么,在工作总结中,应该如何有效地分析工作中的经验呢?首先,要明确分析的目的。

分析工作经验不是为了简单地回顾过去,而是为了从中吸取教训,找到改进的方向,提高工作效率和质量。

明确了目的,我们在分析时就能更有针对性,避免陷入无意义的细节描述。

收集全面的工作数据是分析经验的基础。

这些数据可以包括工作任务的完成时间、质量评估、遇到的问题及解决方案、与同事合作的情况等等。

只有掌握了丰富的数据,我们才能对工作进行全面、客观的分析。

在收集数据之后,需要对其进行分类和整理。

可以按照工作的不同阶段、任务的性质或者问题的类型等进行分类。

比如,将销售工作的数据分为客户开发阶段、销售谈判阶段和售后服务阶段;将项目管理工作的数据分为项目规划、执行和监控阶段等。

分类整理有助于我们更清晰地看到工作中的各个环节,发现其中的规律和问题。

接下来,要进行深入的思考和比较。

对比不同项目或任务中的相似环节,找出哪些做法取得了良好的效果,哪些导致了问题的出现。

思考为什么某些方法有效,而另一些则无效。

例如,在两次市场推广活动中,一次采用了线上广告投放,效果显著;另一次选择了线下传单发放,效果不佳。

通过比较和思考,我们可以发现线上广告投放的精准定位和广泛传播是其成功的关键,而线下传单发放的受众不精准和覆盖面有限是导致效果差的原因。

在分析经验时,要善于总结成功的做法。

将那些经过实践检验、行之有效的方法和策略提炼出来,形成可复制、可推广的经验。

比如,在客户服务工作中,发现及时回复客户咨询、主动解决问题能够提高客户满意度,那么这就是一个值得总结和推广的成功经验。

同时,也要勇于面对失败和不足。

分析导致工作失误或未达到预期目标的原因,从中吸取教训。

不要回避问题,而是要以客观的态度看待它们。

如何做好岗位分析和完成工作说明书

如何做好岗位分析和完成工作说明书

如何做好岗位分析和完成工作说明书如何做好岗位分析和完成工作说明书岗位分析和工作说明书是企业管理中非常重要的两个环节,它们定义了岗位的职责、要求和工作的具体内容。

做好岗位分析和完成工作说明书可以帮助企业更好地组织和管理人员,提高工作效率和质量。

下面将从岗位分析的步骤和工作说明书的要素两个方面,分别介绍如何做好岗位分析和完成工作说明书。

一、岗位分析的步骤1.明确岗位的名称和职责:首先要确定岗位的名称和职责,确保对该岗位的工作职责有准确的理解。

2.收集相关资料:收集与该岗位相关的各类资料,包括职责描述、工作流程、作业指导书等。

3.调查员工:与从事该岗位的员工进行面谈,了解他们对工作的认识和理解,以及遇到的问题和困难。

4.观察和分析:通过观察员工的工作方式和工作内容,以及分析工作流程和成果,对岗位进行详细的分析和评估。

5.整理和编写:根据收集到的资料和自己的分析,整理出岗位的具体要求和工作内容,并编写成文档形式。

二、工作说明书的要素1.岗位的名称和职责:工作说明书的第一部分应当包括岗位的名称和职责,明确岗位的工作内容和职责范围。

2.工作流程和程序:工作说明书应当详细描述岗位的工作流程和程序,包括每个环节的具体要求和操作步骤。

3.工作目标和绩效指标:工作说明书应当明确岗位的工作目标和绩效指标,以便员工根据绩效考核的要求进行工作。

4.相关规定和标准:工作说明书应当列举和解释与该岗位相关的各类规定和标准,包括安全操作规程、质量控制要求等。

5.岗位培训和发展:工作说明书应当明确岗位的培训和发展计划,以帮助员工提高工作能力和职业素质。

三、完成工作说明书的注意事项1.准确和全面:工作说明书应当准确反映岗位的工作要求和内容,不可过分简略或夸大,也不可有虚假内容。

2.语言清晰简明:工作说明书应当使用清晰简明的语言,尽量避免使用复杂的专业术语,以便员工理解和执行。

3.重点突出:工作说明书应当重点突出岗位的关键要素和工作重点,帮助员工明确工作的重点和注意事项。

对工作内容及岗位需求的分析

对工作内容及岗位需求的分析

对工作内容及岗位需求的分析一、工作的内容分析及方法工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析,并对该职务的工作做出明确的规定,且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的7w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、需要什么资质(Whatqualifications)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。

岗位分析的八要素进行分析:Who :从事这项工作的人是谁,谁承担这个责任,对这个人的任职资格条件要求What:在工作任务完成过程中,体力劳动与智力劳动的范畴需要如何区分When:什么时候完成这项工作任务Where:在什么环境下、地点下完成这项任务Whom:顾客是谁,就是为谁做。

包括外部客户和公司内部员工,即与该项工作有直接联系的人Whatqualifications:在此岗位工作的人员应需要怎样的资质条件Why:从事这项工作对该岗位工作者的意义在哪里,即为什么做How:如何做好这项工作,就是工作程序、规范以及从事该工作所需要的权限工作分析是现代人力资源管理的基础,只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

工作分析是一项复杂的系统工程,企业进行岗位工作分析,必须统筹规划,分阶段,按步骤进行,进行岗位分析常用的方法有:访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、任务调查表法、关键事件法、工作实践法二、工作需求分析的类型:1、岗位导向型:指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。

(以岗位为核心,韦伯官僚层次理论)2、人员导向型:指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。

(以员工为核心,前提条件人岗匹配,员工绩效良好)3、过程导向型?:从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。

工作分析流程

工作分析流程

工作分析流程工作分析是指对工作内容、工作环境、工作要求等进行系统的分析和评估,以便确定工作的性质、要求和特点,为制定人员选拔、培训、激励、绩效评估等管理政策提供依据。

下面将介绍工作分析的流程及其重要性。

一、确定分析目的。

在进行工作分析之前,首先需要明确分析的目的。

这包括确定具体的工作岗位、职责范围、工作内容、工作要求等。

只有明确了分析的目的,才能有针对性地开展工作分析,确保分析的有效性和实用性。

二、收集信息。

收集信息是工作分析的重要环节。

信息的收集可以通过多种方式进行,包括观察、访谈、问卷调查等。

通过观察可以了解工作环境、工作流程等情况;通过访谈可以获取员工对工作内容、工作要求的理解和看法;通过问卷调查可以收集更广泛的意见和建议。

综合利用这些方式,可以全面、准确地收集到所需的信息。

三、分析信息。

收集到信息后,需要对信息进行分析和整理。

这包括对工作内容、工作要求、工作流程等进行综合分析,找出工作中存在的问题和不足之处,为后续的改进和优化工作提供依据。

四、制定工作分析报告。

在完成信息分析后,需要将分析结果整理成报告。

报告中应包括对工作内容、工作要求、工作流程等的详细描述和分析,同时提出针对性的改进建议和措施。

报告的撰写需要清晰、简洁,便于相关人员理解和参考。

五、应用分析结果。

最后,根据工作分析的结果,制定相应的管理政策和措施,以提高工作效率和员工满意度。

这包括人员选拔、培训、激励、绩效评估等方面的管理政策,以确保工作的顺利进行和员工的良好发展。

工作分析的重要性。

工作分析对于组织和员工都具有重要意义。

对于组织来说,通过工作分析可以更好地了解工作的性质和要求,有针对性地制定管理政策,提高工作效率和员工满意度;对于员工来说,工作分析可以明确工作职责和要求,帮助他们更好地适应工作,提高工作绩效。

综上所述,工作分析是组织管理中的重要环节,通过科学的工作分析流程,可以更好地了解工作的特点和要求,为制定管理政策和提高工作效率提供依据,对于组织和员工都具有重要意义。

工作分析计划书

工作分析计划书

工作分析计划书工作分析计划书(精选7篇)工作分析计划书篇1一、背景根据公司发展战略和公司人力资源开发发展规划,本着下列目的,特实施工作分析。

1.配合公司进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订。

2.通过工作分析来了解公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力,掌握各岗位的相关数据。

二、工作目标1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析。

2.对所有岗位进行科学的工作分析,制订各岗位的岗位说明书。

3.建立规范的工作分析流程和执行标准。

三、工作分析的内容根据公司内部的实际部门设置与人员配置状况,此次工作分析的主要内容包括确认公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等,最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。

四、工作分析采取的方法根据公司的人员配置情况,此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法。

五、工作分析的职责分工工作分析是一项技术性很强的工作,需要做周密的准备,不仅需要人力资源部各人员的团队行动,还需要公司行政部的协助。

该计划的完成主要由人力资源部经理负责,各部门相关人员予以协助。

六、工作分析的项目及人员时间安排七、工作分析的详细步骤(一)明确公司组织结构,对各部门工作进行分析1.准备阶段(x月x日~x月x日)具体事项包括分析公司组织结构图、收集现有部门职责说明、明确部门分析要素、制作部门工作说明书模板,明确工作分析的目的、意义和作用,研究工作分析的方法和技术,确定工作进度表等。

2.调查阶段(x月x日~x月x日)具体事项包括编制各种调查提纲和问卷,利用面谈法与问卷调查法根据具体的部门进行调查。

其中,最主要的是与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。

3.分析阶段(x月x日~x月x日)具体事项包括收集有关工作的特征及需要的各种数据(如规章制度、各人员对各部门工作的认识等),仔细审核已收集到的各种信息,创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分,归纳、总结出工作分析的必须材料和要素,对各部门工作进行科学分析,制作标准的工作分析表格等。

职位分析的5W1H

职位分析的5W1H

职位分析的5W1H一、职位分析(也叫工作分析)的作用:1、做什么:需要承担合理工作职责和任务。

也就是对岗位的要求,其实就是岗位职责(工作职责),这叫职位描述(工作描述)。

2、要什么人做:适合承担这一职位的人的条件。

这是对人的要求,其实就是任职资格,这叫职位规范(工作规范)。

综上,职位分析包括:职位描述(岗位职责)与职位规范(任职资格)两大部分。

二、职位分析的内容:1、确定编制:整个部门多少人,直接下属多少人。

2、工作目标:简单概括做什么工作、怎么做、为什么要这样做。

3、岗位职责:按重要性排列,职责分明,不扯皮,不会出现管理的盲点。

4、权限:控制的物资、请假批准的天数、直接审批的金额、直接管多少人。

5、任职资格:技能、条件(身体、工作环境、压力)、素质、工作经验、教育状况。

6、工资等级。

7、绩效考核指标。

三、职位分析的5W1H:1、做什么(工作内容):明确内容与要求。

2、为什么做:明确原因、目的、并论证可行性。

3、何时做(主要是截止时间):规定开始与完成时间。

4、何地做(工作范围):规定地点与场所。

5、谁去做(责任人):规定部门与人员。

6、如何做(工作方法):规定措施、流程、政策支持、以及达到的水平。

注意:一项工作计划或项目或是措施,都可以参照以上方法。

三、职位分析与职位评价比较:1、职位分析主要用于招聘,如运用其中的任职资格来招到合适的人,也有助于提高培训的针对性。

2、职位分析也用于绩效考核,如运用其中的岗位职责来进行考核。

3、职位分析是确定薪酬体系的基础,而职位评价是判定职位的相对价值,是为了解决薪酬的内部公平性的问题(比较:薪酬调查主要解决的是外部竞争性的问题)。

人力资源管理专业《高级经济实务》第二版中的“职位分析”疑为“职位描述”之误四、职位分析的结果(或称输出)是职位说明书:职位说明书主要分为职位描述与职位规范。

1、职位描述:做什么,如何做,以及在什么条件下做的一种书面文件。

A工作综述:总体性质B工作联系:职责与任务。

工作分析的方法有哪些

工作分析的方法有哪些

工作分析的方法有哪些工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统分析,以明确工作的性质和特点,为制定合理的工作安排和管理措施提供依据。

在实际工作中,我们可以采用多种方法进行工作分析,以便更好地理解工作的本质和要求,下面将介绍一些常用的工作分析方法。

首先,我们可以采用观察法进行工作分析。

通过直接观察工作过程和工作环境,我们可以了解工作的具体内容、工作流程以及工作中可能出现的问题和难点。

观察法可以帮助我们全面、直观地了解工作的实际情况,为后续的分析提供重要的信息基础。

其次,我们可以采用访谈法进行工作分析。

通过与从事该工作的员工进行深入的交流和访谈,我们可以了解到他们对工作的认识和理解,以及他们在工作中所面临的挑战和困难。

访谈法可以帮助我们从员工的角度更加深入地了解工作的实际情况,为工作分析提供宝贵的信息来源。

此外,我们还可以采用问卷调查法进行工作分析。

通过设计问卷并向相关人员发放,我们可以收集到大量的工作相关数据和信息,包括工作内容、工作要求、工作环境等方面的信息。

问卷调查法可以帮助我们系统地了解工作的各个方面,为工作分析提供客观、全面的数据支持。

最后,我们可以采用任务分解法进行工作分析。

通过将整个工作过程分解为若干个具体的任务和步骤,我们可以逐一分析每个任务的具体要求和操作流程,以及任务之间的关联和依赖关系。

任务分解法可以帮助我们深入地理解工作的组成部分,为工作的合理安排和分工提供重要的参考依据。

综上所述,工作分析是一个系统性的过程,我们可以通过观察法、访谈法、问卷调查法和任务分解法等多种方法进行工作分析,以便更好地理解工作的本质和要求,为工作的合理安排和管理提供科学依据。

希望以上内容能够对工作分析方法有所帮助。

工作分析法-5W1H法

工作分析法-5W1H法

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5W1H分析法应用工作流程分析
取消(E) 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响工作的质量和 进度,这便是最有效果的改善。例如,产生增值的工序、 搬运、检验等,都应予以取消,如果不能全部取消,可 考虑部分地取消。例如,我司将项目中大量的综合布线 工作外包,这实际上也是一种取消和改善。
简化(S)
经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的 分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时 间,提高工作效率。简化就是一种工序的改善,也是局部范围 的省略,整个范围的省略也就是取消。
生活实例:电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道,简化了工作
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如果5W1H记不住,该怎么办?
3. 何人
(Why)? (What)?
(Who)?
4. 何时 5. 何地 6. 如何
谁来办最方便? 谁不可以办? 谁会赞成? 谁被忽略了? 谁是决策者? 谁需要来受训? 谁是未来的客户? 等等
(When)?
(Where)? (How)?
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反思任务接受过程
WHEN
完成任务的时间要求明确 NO
高明的演奏家,一人同时操作多种乐器
重组(R)
重组也称为替换。就是通过改变工作程序,使工作的先 后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。例如,前后 工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器 设备位置的调整等。
自助餐,把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面,虾、刺身、生蛎等贵重者放在 后面,节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初,难免犯有多多益善之毛病,把这些 炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后,才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物, 可是盘中已无多容身之地,只好少拿一些。 28

分析工作中的问题

分析工作中的问题

分析工作中的问题一、引言工作中常常会遇到各种问题,这些问题可能是工作流程上的障碍、人际关系上的纠纷,或者是个人能力和技能上的不足。

这些问题不仅影响工作效率和工作质量,还可能给员工带来压力和困扰。

因此,分析工作中的问题并寻找解决办法,是每位职场人士追求成功和发展的必经之路。

二、定义问题在分析工作中的问题之前,首先需要明确问题的本质和边界。

具体而言,问题可以根据出现的频率、影响的范围和引发的原因进行分类。

常见的问题有工作流程不畅、沟通合作困难、领导风格不适应、个人能力不足等。

明确问题的定义有助于我们有针对性地解决问题。

三、原因分析分析问题的原因对于解决问题至关重要。

问题的原因可能包括内部原因和外部原因。

内部原因主要是指自身的问题,例如个人能力不足、工作态度不端正等;外部原因则是指环境和他人所带来的问题,如所在团队或组织的文化氛围、工作压力等。

通过深入分析问题的原因,我们才能找到针对性的解决策略。

四、数据收集数据是问题分析的重要依据。

我们可以通过问卷调查、面对面访谈、工作记录等方式收集必要的数据。

这些数据可以从不同维度反映问题的状况和原因,帮助我们更全面地了解问题,并根据数据分析结果做出相应的决策和行动。

五、解决策略在分析问题的基础上,制定解决策略是下一步的重要任务。

解决策略应该根据问题的类型和原因来设定。

例如,对于工作流程不畅的问题,可以重新优化和调整工作流程;对于沟通合作困难的问题,可以加强人际关系的建设和沟通能力的培养。

不同的问题需要量身定制不同的解决策略。

六、执行计划制定好解决策略之后,我们还需要制定具体的执行计划。

执行计划应该明确任务的分工、时间的安排,以及需求资源的保障等。

通过制定详细的执行计划,我们可以使解决策略更具体化和可操作性,避免遗漏和模糊。

七、行动实施执行计划的制定只是个开始,真正的关键在于行动的实施。

在行动实施的过程中,我们应该注重数据的监控和跟进,及时发现问题并进行调整。

同时,我们还需要积极主动地与相关方沟通,共同解决问题,确保行动的顺利进行。

工作总结中应该如何客观分析不足之处

工作总结中应该如何客观分析不足之处

工作总结中应该如何客观分析不足之处在工作中,定期进行总结是非常重要的环节,而客观分析不足之处更是其中的关键。

它不仅有助于我们发现问题、提升自我,还能为未来的工作规划提供有力的依据。

那么,究竟应该如何去做呢?首先,要保持一颗冷静和客观的心。

在面对自己的工作表现时,不能带有过多的主观情绪和偏见。

很多时候,我们容易陷入自我保护的心理,对自己的错误或不足进行合理化解释,或者干脆选择忽视。

但这样做只会让问题积累得越来越多,最终影响到工作的整体效果。

要做到客观,就需要以事实和数据为依据。

比如,如果是销售工作,可以查看销售业绩数据,分析哪个阶段、哪种产品的销售情况不理想;如果是项目管理工作,可以回顾项目进度、质量、成本等方面的实际情况,找出与计划目标的差距。

通过具体的数据和事实,能够更清晰地看到问题所在,避免仅凭感觉或印象来判断。

同时,要善于从多个角度去审视自己的工作。

可以从工作流程的角度出发,思考是否存在某个环节效率低下、容易出错;也可以从与同事协作的角度考虑,是否存在沟通不畅、配合不够默契的地方;还可以从自身能力和知识储备的角度反思,是否因为某些技能的欠缺而导致工作无法顺利完成。

在分析不足之处时,要深入挖掘问题的根源。

不要仅仅停留在表面现象,而是要努力找出导致问题产生的根本原因。

比如,工作中经常出现粗心大意导致的错误,不能简单地归结为自己不够细心,而要思考是不是工作压力过大、时间管理不善,或者是缺乏有效的检查机制。

另外,要学会与他人进行比较。

通过与同行业、同岗位的优秀人员对比,能够更直观地发现自己的差距。

但需要注意的是,比较的目的不是为了打击自己的信心,而是为了借鉴他人的经验和方法,从而找到提升的方向。

对于发现的不足之处,要有清晰的分类和整理。

可以按照重要性和紧急程度进行划分,优先解决那些对工作影响较大、急需改进的问题。

同时,为每个不足之处制定具体的改进措施和目标,并设定合理的时间节点。

在总结不足之处时,要避免过度自责和消极。

如何做好秩序管理工作的分析

如何做好秩序管理工作的分析

四、经理如何施行对此群体的管理
1、不能把秩序主管当做襁褓里的孩子; 2、适当对秩序主管的控制; 3、如何提升秩序员的个人素质〔政治素质、道
德素质、业务素质、文化素质、身体素质的 排序〕;
五、如何做好公司的秩序管理工作
1、增强员工集体意识的养成 狼性教育的特点:
---群体活动,集体意识强; ---嗅觉灵敏,勇于发现问题; ---为了目的奋不顾身的进攻精神。
5、领班跟踪、主管检查、经理抽查工作方式的 贯彻和落实。
六、考虑
1、结合本次讨论,你觉得在日常工作中如何发 挥主管的作用?如何才能做一名称职的主管?
2、如何打造一个具有很过硬的秩序队伍? 3、针对你所管理的秩序队伍的现状,你准备怎
么做?
谢谢大家!!!
2、如何调动此群体员工的积极性? ---物质刺激 解决员工生理和平安的需求 ---情感笼络 让员工得到被尊重,被保护的归属感 ---兴趣诱导 给员工提供一些实现自我价值的时机
3、减少枯燥的制度性的培训,多一些案例性培 训,教会员工在遇到问题如何解决的方法;
4、坚持班前班后会及部门周例会,开展批评与 鼓励,创造各班组互相竞争的时机;
如何做好秩序管理工作的分 析
一、秩序管理人员群体构成的特点:
1、三不同 即:文化程度不同 如:初、高中、大学等 个人素质不同 如:政治、道德、业务、身体的素质 民族年龄的不同 如:20、30、40岁不等
2、三难: 即:招人难 管理难 留人难
3、人员流动性大 4、选择职业的目的性强
二、我们目前的秩序人员的现状
1、精神相貌差 2、集体意识差 3、做和尚撞钟 4、管理和效劳的关系 5、人员流动频繁
ห้องสมุดไป่ตู้
三、如何做好一名称职的秩序主管
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做工作分析首先考虑由谁来做。

如果请外脑,像顾问、咨询师之类,优点是最客观公正,可以保持信息的一致性,也可以选择不同的分析方式,但他们对组织缺乏了解,可能忽略某些无形的方面或者是直线主管,优点是对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解,收集信息的速度也比较快。

但首先要对主管进行工作分析的培训,对主管也是时间上的负担,并且某些情况下难以保证信息的客观性
也可以是任职者自身,他们对工作最熟悉,信息收集速度快。

但收集信息的标准化程度较差,工作职责的完整性较差。

所以考虑员工主导,部门配合,领导审核以及外脑指导多种方式结合。

工作分析过程中应坚持以下原则:
客观真实,坚决实事求是。

有就是有,没有就是没有。

语言精确,杜绝模棱两可。

负责营销部门相关工作。

表达简练,避免官话套话。

全心全意做好本职工作。

内容全面,切勿以偏盖全。

责任细化,不能泛泛笼统。

同时避免记流水账。

精心细致,保证工作质量。

具体步骤如下:
一、各类岗位信息的初步调查初步取得岗位的基本信息
1.根据企业已有的各种相关的文件和资料(如组织结构图、部门职能图等),初步了解企业各岗位的职责、工作流程及各部门的职责。

2.列出各个岗位的主要任务、工作职责、特点、岗位任职资格要求等相关内容。

3.准备访谈提纲
(1)确定访谈的内容。

访谈的内容主要包括岗位的基本信息、工作的内容与职责、工作目标、完成工作所需的知识和技能。

(2)列出几个关键的工作岗位和事件,作为深入访谈和重点观察分析的对象。

二、工作现场的初步观察
1.对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位进行观察。

(1)工作分析人员到现场进行初步观察,目的在于熟悉所分析岗位的工作环境。

(2)工作分析人员观察的内容包括岗位任职者使用的工具、设备、所从事的工作内容、所处的工作环境等。

2.进行现场观察时,最好有熟悉相关工作岗位的人员或任职人员的直接上级陪同,这样可随时得到有效的咨询,便于工作分析人员更详细地了解该工作岗位的情况。

三、工作访谈
1. 对收集到的相关信息进行归纳、整理。

2. 根据事先拟订好的访谈提纲,找相关人员进行访谈。

(1)岗位的任职者
(2)员工代表
(3)企业中高层领导
3.对关键事件的访谈
对关键事件的访谈,工作分析人员除了自己进行详细的观察或同岗位任职者交谈外,还可以召集各部门关键人员进行座谈,以便更深入地了解更多岗位的信息。

4.访谈注意事项
(1)每人谈话时间以不超过2小时为宜。

(2)谈话过程中注意做好记录。

(3)访谈人员注意访谈和谐气氛的创造、提问的语气、方式等。

四、工作现场的深入观察
1.拟订需要进一步明确或补充的问题。

2.到工作现场进行深入观察,其目的在于对从前期调查和从访谈中获得的信息进行澄清、明确或补充。

3.观察时,最好仍有最初陪同观察的人员一同参加。

4.深入观察时,在不影响岗位任职者正常工作的情况下,应与工作人员多交流,并咨询相关人员。

五、岗位信息的综合处理
1.对从文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析中得到的信息,进行分类整理,得到每一岗位所需要的各种信息。

2.工作分析者在遇到问题时,还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。

3.对整理好的信息进行职位描述,形成初步的职位说明书。

职位说明书中包括以下内容:基本信息、职责概述、职责描述、考核指标、权利、工作协作关系、任职资格、技能技巧、工作环境、职责复杂性、综合建议等。

六、职位说明书的修订与存档
1.将初步编制的职位说明书分发给整个工作分析工作中所涉及的人员,一起探讨。

2.根据讨论的结果,对职位说明书进行进一步的完善。

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