景华天创成功案例：国家开发投资公司(预算管理)
资金管理与预算控制行业最佳实践与成功案例分享
资金管理与预算控制行业最佳实践与成功案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业的资金管理和预算控制是确保业务成功的关键因素之一。
有效的资金管理和预算控制可以帮助企业合理分配资金、提高效率、降低成本，并确保财务稳定。
本文将介绍资金管理与预算控制行业的最佳实践，并分享几个成功的案例。
一、资金管理最佳实践资金管理是企业管理中的关键环节，它涉及到企业的现金流量管理、资金筹集与运用以及风险控制等方面。
下面是资金管理行业的几个最佳实践：1.建立严格的预算制度预算是企业实现目标的行动计划，通过制定预算可以有效地控制和管理资金。
企业应该建立完善的预算制度，明确预算编制的责任部门、流程和时间表，确保每个部门都参与其中，并对实际执行情况进行监控和反馈。
2.优化现金流管理现金流是企业的生命线，优化现金流管理对企业的发展至关重要。
企业应该加强对应收账款和应付账款的管理，定期清理长期未收或未付的款项，提高资金的周转效率。
此外，建立财务预警机制，及时发现和解决现金流问题，也是资金管理的重要环节。
3.多元化资金筹集渠道为了确保企业有足够的资金支持业务发展，企业应该多元化资金筹集渠道。
除了传统的银行贷款外，还可以通过发行债券、发行股票、吸引投资等方式来筹集资金。
多元化的资金筹集渠道可以降低企业的融资成本，提高融资效率。
二、预算控制最佳实践预算控制是指通过编制预算和执行控制措施，以确保企业实现预定目标的过程。
下面是预算控制行业的几个最佳实践示例：1.制定合理的预算目标预算目标应该与企业的战略目标相一致，并且要具体、可衡量和可实现。
制定合理的预算目标可以激励员工提高工作效率，更好地发挥个人潜力，从而推动企业的整体发展。
2.实施严格的成本控制成本控制是预算控制的核心环节之一。
企业应该制定科学合理的成本控制制度，建立标准成本管理体系，确保成本在合理范围内，并按照预算计划进行控制。
此外，企业还可以通过采购优化、生产过程改进等方式降低成本。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析该公司在实施全面预算管理之前，由于财务管理不够规范，经常发生预算超支、资源浪费等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入全面预算管理。
在实施过程中，公司首先成立了预算管理团队，由财务部门的人员担任负责人，并邀请其他部门的代表加入，形成一个跨部门的团队。
该团队负责制定和执行全面预算管理计划，并监督各部门的预算执行情况。
在制定全面预算管理计划时，公司首先进行了全面的业务分析，了解每个部门的业务情况和运作流程。
然后，根据业务需求和市场环境，制定了年度预算和月度预算，并与各部门进行协商，确定了部门预算。
预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算、投资预算等。
在执行全面预算管理时，公司采用了多种手段。
公司建立了一套完善的预算执行制度，明确了各部门的预算执行责任和权限。
每个部门都要按照预算执行，并及时向管理团队进行预算执行情况的报告。
公司实施了预算控制措施，通过设立预算执行纪律，禁止超支，严禁资源浪费。
公司对预算执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
公司采用了信息化手段，建立了预算管理信息系统，以提高预算编制和执行的效率和准确性。
通过实施全面预算管理，该公司取得了显著的成效。
预算编制的科学性和合理性得到了提高，能够更好地适应市场需求。
预算执行的规范性和有效性得到了改善，大大减少了预算超支和资源浪费。
预算管理的信息化水平得到了提高，提高了预算管理的效率和准确性。
全面预算管理为企业提供了一个科学决策的工具，帮助企业制定合理的经营策略和发展方向。
全面预算管理也存在一些问题和挑战。
预算编制和执行需要各部门的积极配合和参与，但由于各部门间存在利益冲突，协调难度较大。
预算编制和执行需要大量的数据支持，而某些数据的获取和准确性可能存在困难。
全面预算管理需要较高的管理水平和技术支持，对企业的管理能力提出了更高要求。
在实施全面预算管理的过程中，企业需要认真对待这些问题，并采取相应的措施加以解决。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析近年来，越来越多的企业开始实施全面预算管理，以更好地控制成本、提高利润和效率。
作为全面预算管理的重要组成部分，企业需要制定预算计划，包括收入预算、支出预算、资本预算和现金预算等方面。
下面将以某一企业为例，分析其全面预算管理的案例。
某公司是一家大型制造企业，在全面预算管理方面，该公司已经实现了非常好的成果。
首先，该企业制定了充分的预算计划，包括不同部门和各个层级的预算计划。
例如，公司制定了每个部门的绩效指标和预算，同时也有全年度的收入预算、支出预算、资本预算和现金预算等计划。
这样一来，公司可以更好地控制成本，预留足够的资金用于研发和市场推广，以提高公司的竞争力。
其次，该企业注重实际情况的分析和调整。
每个季度结束时，公司会对前一季度的预算情况进行梳理和分析，找出问题并及时调整预算计划。
例如，某个部门实际开支会超出预算，公司会对该部门的预算进行重新调整和制定。
另外，公司也会关注外部环境的变化，例如行业发展趋势和市场需求等方面，以及时进行预算的调整和改进。
最后，该企业在预算执行过程中注重监控和控制。
公司制定了系统的监控措施，通过财务报表、经济效益分析和绩效评估等手段，对预算执行情况进行监控和分析。
公司还实行了分级管理和绩效考核机制，对不同部门和层级的预算执行情况进行评价和考核。
这样一来，公司可以及时发现问题和短板，加强对关键节点的监控和改善，以确保预算计划的顺利实施和目标的实现。
综上所述，该企业实施全面预算管理是非常成功的，其在预算计划、预算调整和预算执行等方面都做得很好，为企业的发展提供了有力的支持和保障。
对于其他企业来说，要想实现全面预算管理，需要注重预算计划的制定和调整，同时也需要重视预算执行的监控和控制，以达到更好的成果和效益。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析全面预算管理是一种将预算管理应用于企业的各个方面的方法。
它包括财务预算、销售预算、生产预算、采购预算、人力资源预算等各项预算。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
下面以某家制造企业为例，进行全面预算管理的案例分析。
该企业实施全面预算管理的目标是提高企业的经营效益，通过优化资源配置和成本控制，提高销售收入和利润。
该企业先进行财务预算，确定年度运营预算，包括预计销售收入、成本支出、利润等。
然后，根据销售预算，制定生产预算，确定年度生产计划、产能需求、原材料采购计划等。
再根据生产预算，制定采购预算，确定年度采购计划和采购成本。
根据各项预算，制定人力资源预算，确定年度人员编制和薪酬计划。
在实施全面预算管理过程中，该企业进行了以下几个方面的改进：1. 信息系统支持：该企业引入了现代化的企业管理信息系统，提高了预算编制和执行的效率。
通过信息系统，各部门可以实时了解预算情况，并及时调整预算指标。
2. 费用控制：该企业在销售预算中明确了各项费用的预算指标，并加强了费用控制。
通过严格控制费用支出，有效降低了成本，提高了利润。
3. 资源配置优化：该企业通过制定生产预算和采购预算，优化了资源配置。
合理安排生产计划，避免了生产过剩或缺货现象。
通过采购预算，合理安排采购计划，降低采购成本。
4. 部门间协作：该企业在预算编制过程中，加强了各部门之间的协作。
各部门共同商讨预算目标，并确保各自的预算指标协调一致。
在执行过程中，各部门之间及时沟通，解决问题，确保预算的有效执行。
通过实施全面预算管理，该企业取得了显著的效果。
企业的财务状况得到了显著改善，利润率大幅提升。
企业的生产计划更加合理，生产成本得到了降低。
采购成本也得到了一定程度的控制，提高了采购效率。
各部门之间的协作更加密切，企业整体运营效率提高。
全面预算管理是一种优化资源配置、降低成本、提高效益的管理方法。
通过实施全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
预算管理案例分析
预算管理案例分析
预算管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、经营决策以及资源配置等方面。
在实际的经营管理中，预算管理的作用不可忽视。
本文将通过一个实际的案例来分析预算管理在企业中的应用，并探讨其对企业经营的影响。
某公司在过去的几年里一直处于亏损状态，经营状况不容乐观。
为了改善公司的财务状况，管理团队决定对公司进行全面的预算管理。
首先，他们制定了年度预算，明确了各项费用的预算数额，并对各部门进行了分配。
在制定预算的过程中，管理团队充分考虑了市场环境、行业竞争以及公司自身的实际情况，确保预算的合理性和可行性。
随后，公司对预算执行情况进行了严格的监控和控制。
他们建立了一套完善的预算执行机制，对各项费用的支出进行了严格的管控，确保不超支。
同时，他们还对预算执行情况进行了定期的检查和评估，及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
通过预算管理的实施，该公司取得了明显的成效。
首先，公司的财务状况得到了明显改善，连续几个季度实现了盈利。
其次，预算管理使得公司的经营更加有条不紊，各项费用得到了有效的控制，资源得到了更加合理的配置，提高了公司的运营效率。
此外，预算管理也促使公司更加注重成本控制和效益提升，提高了企业的竞争力。
综上所述，预算管理在企业中具有非常重要的作用。
通过对预算的制定、执行和监控，企业可以更好地掌控财务状况，合理配置资源，提高经营效率，实现良好的经营业绩。
因此，企业在日常经营中应当高度重视预算管理，将其纳入到企业的经营管理中，以实现长期稳健的发展。
预算管理 案例
预算管理案例在企业的日常经营管理中，预算管理是一项十分重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理分配资源，提高经营效率，还可以有效控制成本，提高企业的盈利能力。
下面我们通过一个实际案例来具体了解一下预算管理的应用。
某公司是一家生产型企业，主要生产销售家具产品。
在去年的经营中，公司的成本控制方面存在一些问题，导致了整体利润下滑。
为了解决这一问题，公司决定加强预算管理，制定详细的预算计划，并加强对预算执行的监控。
首先，公司成立了一个专门的预算管理小组，由财务部门、生产部门、销售部门等相关人员组成。
小组成员根据公司的经营情况和市场需求，制定了下一年的预算计划，包括销售预算、生产成本预算、市场推广费用预算等。
在制定预算计划的过程中，小组充分考虑了市场的竞争情况、原材料价格的波动、劳动力成本等因素，确保预算计划的合理性和可行性。
接下来，公司对预算计划进行了详细的分解，将整体预算分解到各个部门和岗位。
例如，销售部门根据市场需求和销售目标，制定了每个月的销售任务和费用预算；生产部门根据销售计划，制定了生产计划和原材料采购预算；财务部门则负责制定整体的资金预算和利润预算。
通过这样的分解，每个部门和岗位都清楚自己的预算目标和责任，有利于提高预算执行的效率和透明度。
在预算执行过程中，公司加强了对预算执行情况的监控和分析。
每个部门都要定期向预算管理小组汇报预算执行情况，包括实际销售额、实际成本、实际利润等数据，并与预算计划进行对比分析。
对于出现偏差的部门，预算管理小组要及时进行调查和分析，找出偏差的原因，并提出改进措施。
同时，公司还建立了奖惩机制，对于预算执行良好的部门给予奖励，激励员工积极参与预算管理工作。
通过一年的预算管理实践，公司取得了明显的成效。
首先，在成本控制方面，公司的生产成本得到了有效控制，原材料的采购成本、人工成本等得到了有效的控制，使得产品的毛利率得到了提高。
其次，在销售方面，公司的销售额得到了明显的增长，市场份额得到了扩大，公司的盈利能力得到了提高。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
梁景华经典案例
梁景华经典案例
梁景华是一位资深的商业领袖，其在企业管理和战略规划方面的经验值得学习和借鉴。
以下是梁景华的经典案例：
1. 全球化战略
梁景华曾担任一家跨国公司的首席执行官，他主导了公司的全球化战略。
该公司通过收购和合并，迅速扩大了全球市场份额。
梁景华强调，全球化不仅仅是拓展市场，更是拓展企业文化和人才资源。
他通过培养全球化人才，加强不同国家企业文化的融合，实现了公司的跨国经营和长期发展。
2. 创新战略
梁景华曾在一家创新型公司任职，他带领团队提出了一系列创新战略并成功实施。
他强调，创新是企业生存和发展的关键。
他通过鼓励员工提出新的想法和实施创新项目，不断推动企业的创新发展。
3. 风险管理
梁景华在企业经营中非常注重风险管理。
他强调预防性措施，并对未来可能出现的风险进行充分的预案制定。
他通过建立完善的风险管理体系，有效控制了企业风险，确保企业的可持续发展。
总之，梁景华在企业管理和战略规划方面的经验和思路，为我们提供了很好的借鉴和启示。
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星级酒店全面预算管理案例及预算编制
董事会
酒店战 略规划
预算与酒店相关部门的衔接关系
各部门
预算委员会或 预算管理小组
分解后的 年度计划
业务部门 制定的年度 营运计划
管理部门 制定
的年度工作 计划
综合各部门 年度计划编 制固定年度 资金计划
财务部 汇总
讨论调整收入 费用等指标 直到达成一致
审核、批 准经营 者提交 的年度
预算方案
部门的收入、 费用预算
状况
3.应当承认,由于数据的用途 和用法不同,预算可能会有矛
盾
5.应当与其他的部门经 理合作,达成共识
国投项目管理 案例
国投项目管理案例案例名称：XYZ项目管理背景信息：国投集团是一家国有投资公司，其下属的子公司在各个行业有着广泛的投资。
为了提高资产的效益和盈利能力，国投集团决定启动一个名为“XYZ项目”的投资项目，以促进公司的可持续发展。
XYZ项目旨在开发一座大型综合性商务中心，包括商业、办公和住宅等多类业态，以满足不同投资需求，提高资产收益。
项目目标：1. 在市中心建立一座现代化商务中心，为各类企业和个人提供优质服务。
2. 提高国投集团在房地产行业的市场份额和盈利能力。
3. 销售和出租商务中心内的办公和住宅单位，实现投资回报。
项目范围：1. 设计和建造商务中心。
2. 营销和销售商务中心内的单位。
3. 管理商务中心的日常运营，包括维护、保安、物业管理等。
项目里程碑：1. 确定商务中心设计方案并获得相关批准。
2. 开始施工，并确保项目保持按计划推进。
3. 完成商务中心主体工程及外立面。
4. 完成商务中心室内装修和设备安装。
5. 启动销售和租赁活动。
6. 商务中心正式开业并开始运营。
项目团队成员：1. 项目经理：负责项目的整体规划、组织和控制。
2. 设计师：负责商务中心的建筑设计和内外装修设计。
3. 工程师：负责商务中心的施工和设备安装。
4. 营销人员：负责销售和租赁活动。
5. 运营人员：负责商务中心日常管理和运营。
风险管理：1. 延迟施工导致项目推迟竣工。
2. 设计变更或施工质量问题可能影响商务中心的功能和美观度。
3. 市场需求变化可能影响商务中心的销售和租赁业绩。
项目管理工具：1. 项目计划表：用于安排项目工作和更新进度。
2. 风险管理矩阵：用于评估和管理项目风险。
3. 会议记录：用于记录项目会议的决策和行动项。
结论：通过XYZ项目的规划和实施，国投集团能够建立一座现代化商务中心，提供高质量的商业、办公和住宅服务。
项目的成功将推动国投集团在房地产行业的市场地位和盈利能力进一步提升，为集团可持续发展提供有力支持。
俱往矣,还看今朝!——访景华天创咨询有限公司董事总经理丘创
强大 。
非 常 有 远 见 的。这 次 选 择 同时 改 变 了丘 算 机 快 速 发展 的趋 势 ， 当时 北 京 的中央 各大 部 委急需有 计算 机 专业 背景 的人 才， ８ 年 代初 期， 名为 ０ 一本 第三 次浪 潮》 希望 他 们能带 来更 新的观 念 和专业 知识。
片模糊。 ”
在 高 考 之 前 ， 在 德 国学 习的父 亲 正 来信 ， 丘 创在 报 志愿 时 选 择 计 算 机 专 让 业。８ 年 代的中国还 很 少有 人 知道 计 算 ０ 机 为 何 物 ， 没 有 人 能预 测 到计 算 机 在 更 今 天 无 所 不 在 的 广 泛 应 用。而 丘 创 在 回 复 父 亲的信 时， 因为 不知 道 “ 算 机” 更是 计 是 什 么， 错 将 “ 算机 ”专业 写 成 “ 而 计 计 算 器 ”专 业 。 丘 创说 ， ８ 前父 亲 的眼光 的 确很 ２年
维普资讯
（ 人物・ｇ ｅ Ｆｕ ｓ ｉｒ）
托 “ 难 兴 邦 ”一 词 出自 左 传 ・ 多 昭公 独 到，在 整 个 中国几 乎 还 没 有 计 算 机 的 行 了精 神 洗 礼 。作 者 阿 尔 温 ・ 夫 勒在 二 四年 是说 一 个 国家 因为常 常 遭 受 灾害 、 时 候 ，他 看 到计 算 机 行 业 将 来 一 定 会 崛 书中预 言 ： 十一 世 纪 将 是个 知 识爆 炸 、 ，
三 年 研 究 生 毕业 后 ， 创 面临 一个 下海游 泳， 己也不知道。 丘 自
这 样开 放 ， 部 分 人 还 是愿 意 留在 父 母 非常 好 的机 会 ， 创 曾经 实 习过 的一 家 大 丘 第一次跳槽， 丘创选择去了正大集 身 边。而 丘 创觉 得 自 ２ 己 ２岁之前 一 直 都 的 深 圳外 贸公 司对 他 非常 满 意 ， 示愿 团的投资部， 事长就 是泰国华裔企业 表 董 在 父 母 身 边 ， 家庭 的 依 赖 太 多’去北 意 接 收 。在 当时，由于 外 贸企 业 有 很 高 家谢 国民先生，自 对 己负责药厂 并购的投 京 可 以让 自己独 立 生 活 ， 也 是 一 个 很 的地 位 和收 入 ， 以是 许 多人 眼中的 “ 这 所 香 资分 析 ， 且 被 派 到被 并购 企 业 担任 财 并 好的 锻 炼 。在 当时 华中理 工 大 学 的 子 弟 饽 饽 ” 。对 于 这 种 难 得 的机 会，丘 创 不 务 经 理 和 财 务 总 监 ，这 个 “ 路 出 家 ” 半 当中， 种 选 择 显 得 有 些 另 类，但 是 父 想 错 过 ， 且 他 一 直 希 望自己能 从 事 与 的财 务 主 管 ， 一 次实 实 在 在 地 接 触 到 这 而 第 母并 没有 表 示 反 对 。 经 济 相 关 的工 作，而不 是 在 学 校 当一 个 了企业， 而且一 上手就是做一家跨国企 教 书匠 ， 以丘 创一 度 去 意 已决 。 所 业 的并购 。
国开投资基金投资案例财务处理分析
ACCOUNTING LEARNING215国开投资基金投资案例财务处理分析文/王洁 一、案例基本情况介绍A 公司之子公司B 负责基础设施项目建设，B 公司注册资本20亿元，其中国开发展基金投资金额1.5亿元，投资年限20年，双方签订的投资协议明确约定：“1、国开投资基金占B 公司股权的7.5%，国开投资基金不向B 公司派驻董事、监事和高级管理人员，不参与B 公司决策。
2、该投资额根据要求专项用于B 公司基础设施项目建设，且只能存放在国家开发银行监管账户中。
3、A 公司承诺，项目建设期结束后，国开发展基金每年通过现金分红、回购溢价等方式取得的回报应当按照年均1.80％的投资收益率计算的投资收益。
如果选择分红回报方式，B 公司每年均应在当年2月28日前进行现金分红，以确保国开发展基金每年的投资收益，除非经国开发展基金同意A 公司不进行分红。
4、项目建设期结束后，国开发展基金有权要求A 公司在规定的时间、比例和价格回购其持有的B 公司股权。
”二、案例分析及会计处理方案一根据案例我们分析，国开投资基金占B 公司股权比例不到10%，不向B 公司委派董事、监事和高级管理人员，不参与B 公司决策，对B 公司既没有控制也没有重大影响，且B 公司也不属于上市公司，根据会计准则规定“企业对被投资单位不具有控制、共同控制或重大影响，且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的权益性投资，投资单位应将其作为金融资产进行处理”。
此笔投资，国开投资基金应将其做为可供出售金融资产进行处理。
财政部2017年最新修订了《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》，要求2021年1月1日起在国内非上市公司开始实施，准则与国际会计准则趋同，规定“企业可以将非交易性权益投资划分为以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产。
”根据修订后的准则规定，国开基金方可以将此笔投资列为以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产，目前具体的会计准则应用指南尚未出台，因此笔者分析国开投资发展基金会计处理如下：借：以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产 1亿元贷：银行存款 1亿元B 公司收到国开投资发展基金，占自身注册资本的5%，因此在B 公司单体层面确认为权益工具，即增加注册资本。
预算控制的案例
预算控制的案例
预算控制是企业管理中非常重要的一环，它能够有效地帮助企业管理者掌握企
业的财务状况，合理分配资金，提高企业的经营效益。
下面我们将通过一个案例来说明预算控制的重要性以及如何进行预算控制。
某公司在去年实施了严格的预算控制，通过对各部门的预算进行详细分解和监控，取得了良好的经营成绩。
首先，公司对各部门的预算进行了合理分配，确保了每个部门都有足够的经费开展业务。
其次，在执行过程中，公司对预算执行情况进行了及时的监控和调整，确保了预算的执行情况符合实际情况。
最后，公司对预算执行情况进行了详细的分析，找出了存在的问题，并及时采取了措施加以解决。
通过这个案例，我们可以看出预算控制的重要性。
首先，预算控制可以帮助企
业合理分配资源，避免了资源的浪费。
其次，预算控制可以帮助企业及时发现问题，及时采取措施加以解决，避免问题的进一步扩大。
最后，预算控制可以帮助企业提高经营效益，实现经济效益和社会效益的双赢。
那么，如何进行预算控制呢？首先，企业需要对预算进行详细的分解和分配，
确保每个部门都有足够的经费开展业务。
其次，企业需要建立健全的预算执行监控机制，及时发现问题并加以解决。
最后，企业需要对预算执行情况进行详细的分析，找出存在的问题，并及时采取措施加以解决。
综上所述，预算控制对企业管理至关重要。
它不仅可以帮助企业合理分配资源，避免资源的浪费，还可以帮助企业及时发现问题，及时采取措施加以解决，提高企业的经营效益。
因此，企业管理者应当重视预算控制，建立健全的预算控制机制，提高企业的经营效益，实现经济效益和社会效益的双赢。
国投项目管理 案例
国投项目管理案例（原创实用版）目录1.项目背景2.项目目标3.项目管理方法4.项目实施效果正文一、项目背景随着国家经济的持续发展，我国政府对于各类基础设施建设和产业投资的需求日益增长。
在这个大背景下，国家开发投资公司（简称国投）应运而生，承担起了对我国重点建设项目的投资和管理职责。
国投项目管理，作为国投公司的核心业务之一，对于推动我国经济建设具有举足轻重的地位。
二、项目目标国投项目管理的主要目标有以下几点：1.优化投资结构，提高投资效益。
通过对项目的筛选和评估，确保投资效益最大化，提高国有资本的投资回报率。
2.强化项目管理，确保项目顺利实施。
通过科学的项目管理方法，提高项目的执行效率和质量，降低项目风险。
3.促进产业升级，推动经济社会发展。
通过对重点产业的投资和支持，推动产业结构调整和优化，促进经济社会的可持续发展。
三、项目管理方法国投项目管理采用以下几种方法：1.制度保障。
建立完善的项目管理制度，明确项目管理的职责、权限和流程，确保项目管理的规范化和科学化。
2.信息化管理。
利用现代信息技术手段，对项目进行全过程的监控和管理，提高项目管理的效率和准确性。
3.专业团队。
组建一支具备丰富经验和专业知识的项目管理团队，为项目提供专业的咨询和服务。
4.动态评估。
对项目进行定期评估，及时发现和解决问题，确保项目按照既定目标顺利实施。
四、项目实施效果国投项目管理在实施过程中取得了显著的成效：1.投资效益显著。
通过对优质项目的投资和管理，国投公司实现了较高的投资回报率，为我国经济发展做出了积极贡献。
2.项目质量得到保障。
通过严格的项目管理制度和专业的团队，国投公司确保了项目的质量和进度，为我国基础设施建设和产业发展提供了有力支持。
3.产业结构优化。
通过对重点产业的投资和管理，国投公司推动了产业结构的优化和升级，为我国经济转型和升级提供了有力支撑。
总之，国投项目管理在项目实施过程中发挥了重要作用，为我国经济社会发展做出了积极贡献。
管理会计(实践篇)
管理会计实践篇——景华天创管理会计（Management Accounting），又称“内部报告会计”，是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。
管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。
在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。
基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。
景华天创（北京）咨询有限责任公司总裁丘创认为，如果说财务会计是“过去的会计”，那么，管理会计的定位应该是“未来的会计”。
过去的会计是报表会计——针对过去的财务乃至业务数据进行归纳、整理，得出一份报告，让我们了解企业过去的运营状态。
然而，在当前快速变化的市场竞争环境中，“过去的会计”已远远不能满足企业管理的需要。
企业需要快速搜集并智能分析、整理过去的数据，提供给管理人员在决策时进行参考。
企业战略需要制定详尽的执行计划，利用全面预算管理等手段进行企业战略规划贯彻，实现战略目标。
因此，多年来景华天创坚持倡导“整合财务绩效管理”这一概念，在全面预算管理、商业智能分析、财务报表合并、战略财务与资本运营、产品盈利和成本分析等相关领域进行深入研究，并借助先进的IT工具帮助企业提升财务绩效管理水平。
目前为止，景华天创帮助华润集团、中国化工集团、联想控股、吉利控股、方正集团、如家酒店集团、长江电力、支付宝、国家开发投资公司、中国工艺集团等一大批行业龙头企业成功实施了合并报表、全面预算、战略财务、商业智能分析等方面的信息系统解决方案。
世界500强“新贵”吉利控股集团，随着集团规模的快速扩张，财务合并工作面临巨大难题。
2011年，吉利控股携手景华天创启动合并报表项目建设，详细梳理了集团的股权关系，完善了合并的范围。
该项目完成后，大幅提高了集团自下而上各个公司的合并报表质量，最大程度地集成了当前的核算系统，规范了各个基地和子公司的核算科目和辅助项目。
案例分析：如何用预算控制企业
案例分析：如何用预算控制企业EMBA 在职博士专升本自考网在职研究生育龙网核心提示：程某是一家有一定规模的中小企业的经营者，这几年在艰难的创业过程中渡过了一个又一个难关、克服了一个又一个困难，及时抓住了市场程某是一家有一定规模的中小企业的经营者，这几年在艰难的创业过程中渡过了一个又一个难关、克服了一个又一个困难，及时抓住了市场机遇，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。
但是，随着企业规模的不断扩大，管理上常显得捉襟见肘：比如明明账上有利润，但在接一项重要订单时，突然发现资金周转不过来；又如在进行某一业务时，总认为会有一定的利益，但结果又往往与预想不符。
李某经营着一家化工厂，生意做得红红火火的，有了一定的资金积累。
这几年看到房地产赚钱，于是投资办了一家房地产公司，但楼盖到一半，突然发现钱不够用。
原因是每一项工程费用都超出计划费用，原已筹集的资金已不敷使用，而银行看到该公司停工，也不再贷款，原来的贷款又到了期，李某焦头烂额。
以上两个例子的发生原因是什么？产生这些问题的症结到底在那儿？〖诊断〗这是一个涉及企业管理的问题，程某、李某之所以会发生以上问题，因素是多方面的，而这和他们没有预算意识、没用预算控制好企业有直接关系。
任何一个企业都应该处于一种有序运作的状态中，而预算管理恰是有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。
企业创业要有规划又要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现，有了良好的预算管理会使企业的经营在有序的轨道上运行。
程某、李某可以不会做预算，但是不能不懂预算。
因为只有懂得了预算知识，才能监督专业人员，为企业做出科学预算；只有懂得了预算知识，才能使用预算，用预算控制企业，发挥预算的作用。
作为一个企业的经营者，必须对预算敏感，要牢记预算中的各种数字，学会运用预算控制企业。
要将预算的各种指标分解到各年度、各部门，自新年1月1日开始，就用新的预算控制企业。
做到：天天看预算、周周评预算、月月结预算。
所谓天天看预算就是要求各部门的负责人每日都要关注各种报表，并与预算比较，看看自己是否完成任务，做到心中有数；周周评预算就是在每天看预算的基础上，周末把每周的经营结果及时加以统计，若处于亏损状态，财务部就要找相关部门的负责人来分析，首先分析脱离预算的原因，如果由于本周没有完成预算而形成亏损，那么本周未完成的预算就需要在以后几周去弥补，从而在此基础上调整以后各周的预算，力争完成原定总预算；月月结预算就是如果到了月末，这个部门还处于未完成预算的状态，管理层就要召开以这个部门为中心的会议，专题讨论如何保证预算的有效完成，只有这样，才能体现预算的钢性，警示其它部门重视预算管理，达到以预算控制企业经营的目的。
客户成功案例_3548
与合并报表系统应用整合的全面预算系统
行业：酒店 应用需求：集团全面预算 解决方案： Hyperion Planning (HP)
锦江酒店集团原有手工加 Excel 预算系统存 在的问题： 缺乏预算的流程管理 锦江国际酒店（集团） （以下简称酒店集团） 为预算管理专门成立了预算委员会及各板块内设 立专门的预算人员对 KPI 的上报、审批、下达， 预算的编制、上报、审批、下达以及预算的分析 等都有一定的工作流程可循，而这些在手工的预 算体系内是无法“固化”于系统之中的，这将影 响到预算管理流程的有效性以及数据的可靠性。 损益表中预算指标的计算逻辑相对完整，但 与其他预算指标之间缺少钩稽关联 酒店集团原来应用 Excel 编制的预算在预算 损益表的数据形成、损益相关表之间的关系和表 内关系的逻辑相对而言是比较完整和严谨的。但 是，资产负债表和现金流量表的预算指标的数据 形成规则逻辑上缺乏严密性，预算资产负债表、 预算现金流量表数据与损益预算数据之间没有建 立应有的逻辑关联。这样，难以避免在预算编制 中存在较为“随意”的现象，影响了预算作为实 际业务的“标杆”和控制尺度的严肃性，也会影 响到业绩考评的完整、严谨和公允性。 数据管理分散，难以既兼容不同业务板块的 预算差异，又实现集团层面的统一 酒店集团的原有预算数据管理十分分散，各 预算汇总数和明细数据分别存储在不同的 EXCEL 表中，数据之间是割裂的，不能实现穿透 式查询，汇总和查询的效率很低，且容易出错。 例如，锦江之星、星级酒店运营和酒店管理三个 业务板块的预算样表、预算指标和预算指标的取 值规则之间存在一定的差异，在现有预算体系内 难以解决集团化的预算管理中，即要兼容差异， 又要统一汇总、合并的难题。
HFM 合并报表： 国内准则、 IFRS、 HK GAAP
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( 全面预算管理系统案例文章 )
国投：预算支撑战略落地
《新理财》杂志（2012年10月刊）文/徐龙建
导语：随着业务不断扩张，原有预算编制工具已不能满足企业多业务形态及多组织架构体系下对预算管理的准确性、高效率和灵活性要求。
2008年，在景华天创公司的帮助下，国家开发投资公司启动全面预算管理系统建设。
有这样一家企业，在国务院国资委年度业绩考核中，它连续8年获得A级，并在连续两个任期考核中成为“业绩优秀企业”；它依靠领先的管理实践，在2012年上半年央企利润普遍下滑的不利形势下逆风飞扬，实现利润稳步增长——它就是国家开发投资公司。
这家成立于1995年的中央企业，前8年一直在摸索中艰难前行。
及至2003年，公司梳理战略规划，提出十年内建成具有国际竞争力的一流投资控股公司的目标，开始“二次创业”历程。
与此同时，国家开发投资公司设定了打造“一流项目、一流团队、一流管理”的建设方针，开始大力推进信息化建设，以信息化水平的提升支撑企业一流管理水平的要求，陆续启动了ERP建设、全面预算管理、财务合并等管理体系设计及系统实施项目。
自2003年伊始，在预算管理方面，国家开发投资公司先后采用Excel手工编制预算，以及某软件公司的预算模块进行集团内预算管理编制工作。
但随着业务不断扩张，原有预算编制工具已不能满足企业多业务形态及多组织架构体系下对预算管理的准确性、高效率和灵活性要求。
2008年，在景华天创公司的帮助下，国家开发投资公司启动全面预算管理系统建设。
构建预算管理体系
作为一家投资控股集团，国家开发投资公司的业务范围复杂多样，包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型，涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。
景华天创公司首席专家丘创表示，预算管理系统架构设计要既能够满足总部的管理需求，又能兼顾各板块及板块内的业务管理差异，这是国家开发投资公司预算管理项目的重点及难点。
基于前期的业务设计基础，国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板，分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。
预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。
同时，预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业，以及三级投资企业的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。
此外，在年度预算编制的基础上，国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。
自2008年底国家开发投资公司预算管理系统上线，系统开始支撑集团每年度的预算管理编制工作。
这一系统平台，对于业务范围遍及全国各地的国家开发投资公司而言，无疑大大提高了预算编制的效率和准确性。
尤为值得关注的是，预算管理系统的上线，固化了集团预算管理流程，从而大幅提升了预算管理制度的刚性，增强了企业的执行力。
以预算驱动绩效考核
基于预算管理系统的多维度架构，国家开发投资公司的预算管理在编制及分析考核上采用“保守性目标”、“挑战性目标”的指标编制及评估方式，通过系统提供的历史性指标完成情况（如前三年目标完成情况的平均值），以及预算期间的业务预测，各级预算组织在系统中设定保守性目标及挑战性目标，集团总部通过科学性的指标评估方法，鼓励挑战性目标的设定，使集团在保障战略规划能够自上而下的分解、贯彻、执行的前提下，企业的经营目标能够更为快速、有效、稳步的达成。
与此同时，预算管理系统为各级预算管理提供了统一的业绩预测及完成情况沟通平台，总部及二、三级公司的各部门基于预算系统提供的业务计划及业务、财务指标预测数据，进行及时有效的沟通，数据口径的统一及预算管理内容的规范使预算目标的设定更为准确，预算编制结果与实际运行情况偏差度逐步减小，目前控制在15%以内，有效保障了集团战略规划目标的分解和执行，为国家开发投资公司连续8年获得国资委业绩A级考评提供了强有力的支撑。
在全面预算管理系统的支撑下，国家开发投资公司战略规划得以顺利执行，在实现“两调”（调结构、调节奏）和“两强”（强管理、强效益）的发展道路上快速推进。
2011年，国家开发投资公司加大结构调整力度，完成134个非主业项目的退出，回收资金19.7亿元，优化了资产结构。
一大批关系国家发展的大项目相继开工建设。
国家开发投资公司持续加大战略性新兴产业领域的投资力度，提升企业经济效益。
公司旗下的中国高新先后参股投资了医药、电子、通讯、新材料、新能源、新一代信息技术、节能环保、文化产业等领域42个项目，其中9个项目成功上市。
2012年是国家开发投资公司提出“二次创业”的十周年，也是收官之年。
十年间，国家开发投资公司早不再是当初那个随时可能被撤并的“小角色”，已实现华丽转身，成为中央企业中的佼佼者，在实现国有资产保值增值及履行社会责任方面成效卓著。
在央企总体经营业绩下滑的同时，2012年一季度，国家开发投资公司经营业绩保持平稳增长。
1~3月共实现经营收入201.9亿元，完成计划的22%，同比增长12.1%；实现利润22.2亿元，完成计划的22%，同比增长10.6%。
至一季度末，国投集团资产总额2865.6亿元，比年初增加99亿元，增长3.6%；归属于母公司的所有者权益518.6亿元，比年初增加12.4亿元，增长2.4%。
为确保公司长期稳健发展，国家开发投资公司将合理把握当期盈利项目的退出节奏和“蓄水池”的放水速度，为2013至2014年公司业绩平稳增长预留空间——这正是战略指导下，预算计划的合理微调。